人效矩阵2.0：穆胜博士在《哈佛商业评论》发布最新重磅研究

作者|人效管理领军者 来源|穆胜咨询(ID：hrm-yun)

【编者按】：当前的经济环境下，企业必须思考如何向内求红利的问题，于是，人效管理开始成为热点。在这一领域，穆胜博士持续输出原创内容，引领了这个新专业的走向，其原创的人效矩阵1.0、管理双杀效应等论点，已经频繁被实践者提及，甚至被同行“借鉴”。近期，穆胜博士在《哈佛商业评论（中文版）》上再次发表重磅研究，为不同生意给出了最应该关注的人效指标，以简洁优雅的方式解决了指标争议问题。以下是小编精心打捞的干货，敬请欣赏，也欢迎有兴趣的朋友去《哈佛商业评论》上阅读全文版。毕竟，任何精彩的解说都无法替代原文~

企业如何在压力重重之后，重新走上正轨？不仅是要降本增效，更要在各类业务里合理配置人力筹码，这让人力资源效能成为了焦点。但从现状看，能以人效为抓手来推动经营的企业却是凤毛麟角，许多企业的人效管理陷入僵局。

一

穆胜人效矩阵1.0

当前，各界对于人效的概念存在诸多误解，一些说法甚至认为“人效等于销售额除以人数”，颇为荒谬。我在2017年提出的“穆胜人力资源效能矩阵1.0”，初步解答了人效的定义问题。

人效是“人”这门生意的投产比，包括两类要素：一是投入，主要以人工成本和人员编制两个口径来计量；二是产出，主要以财务指标和业务指标两个口径来计量。

尽管给出了上述四类人效指标和选择思路，我依然发现，大量企业并不会因为获得了这些指标而实现人力资源管理的改善或突破，更谈不上进行所谓的“人效管理”。直观来看，企业家看到的只是HR们在原有工作的基础上增加了一个人效数据的汇报，有点换汤不换药的意思。

人效管理之所以陷入僵局，很大原因是人效指标缺乏穿透力，没有穿透生意的本质。换句话说，当前的四类人效指标太过粗放，投入与产出之间并没有形成强力联系，自然会让人忍不住割裂两者。

二

人效指标的两个新视角

第一个视角：从宽口径指标到窄口径指标。宽口径指标包括了整体的各个组成部分；而窄口径指标则是最重要的那个组成部分。窄口径指标很大程度上决定了宽口径指标的走向，可以被视为宽口径指标的“内核部分”。宽口径指标相对迟钝，显示的是被其他部分干扰之后的结果；而窄口径指标相对敏感，更容易看到整体的内核本质。

例如，业务的窄口径指标是核心产品出货量等，宽口径指标则是全部产品的出货量等；再如，人员编制的窄口径指标是核心人才队伍数量等，宽口径指标则是全部人员数量等。

第二个视角：从滞后指标到超前指标。滞后指标是最终呈现的结果，即企业的“实得或实付”；而超前指标则是这类结果出现的“先天条件”。超前指标很大程度决定了滞后指标的表现，可以被视为决定滞后指标的“基本面”。当人们看到企业的滞后指标表现不佳时，已经到了“收尸”的时候，必须前置性地控制超前指标。

例如，财务的超前指标主要是营收，滞后指标主要是净利；再如，人工成本的超前指标体现为不受业绩影响的刚性支出的固薪等形式，而滞后指标则体现为随着业绩达成支付的浮动薪等形式。

三 

穆胜人效矩阵2.0

按照上述思路，我们可以把人效矩阵1.0中的人效指标进一步分拆为四类（如图）。每类人效指标中，其分子分母都有明显的同一属性（四象限之一），这决定了这类人效指标的不同功能。

第一象限——基因指标（超前-窄口径）。这类指标最为前瞻和敏感，最能指示业务整体的走向，好比通过个人的基因筛查，即使不检查各种器官，也能提前预知未来身体的可能。基因既是超前指标，也是窄口径指标，准确性明显改善。

例如，在作为产出的财务指标中，核心业务交易额是基因类指标，很大程度上揭示了未来企业的增长力。一方面，交易额不纠结于成本费用，更能直接说明产品对于市场的渗透力；另一方面，核心业务的增长才是持续稳定的，而非核心业务很可能在竞争中被竞对挤出。

第二象限——时光机指标（超前-宽口径）。这类指标相对前瞻，以动力链的逻辑指示了某个要素的整体走向，好比如果有一台时光机，我们就可以在当下时点看到未来。简单举例，“交易额→营收→毛利→净利”就是一个动力链，我们观察当下交易额的情况，按照行业通行的转化率，基本可以推断出未来的净利结果。其实，超前指标决定了要素的基本面，后期可以通过各种方法来调整动力链的转化率，获得企业想要的最后结果。

例如，在作为投入的人工成本指标中，企业宽口径固薪（即全员的岗位工资）是时光机类指标，其很大程度决定了企业未来的人工成本支付规模。因为，即使人工成本中还包括绩效工资、奖金等，但依然是以固薪作为参考值给出的。绩效工资应发额大多是固薪的80%左右，年终奖则按照几S（Salary，表示单月薪酬）的方式给出。

第三象限——发动机指标（滞后-窄口径）。这类指标相对敏感，以结构的逻辑指示了某个要素的未来走向，好比汽车的发动机这一核心部件很大程度决定了速度。窄口径指标的状态很大程度上影响了整体的其他部分。有了这个底气，企业就可以对各部分的比例进行调整，或引导各部分之间的合理联动，来获得自己想要的宽口径结果。

例如，在作为投入的人员编制指标中，企业核心人才队伍编制是发动机类指标，很大程度决定了企业宽口径的人员编制规模。因为，其他的人才队伍一定是围绕核心人才队伍、按照一定比例来配置的。

第四象限——账房指标（滞后-宽口径）。这类指标是最终结果，是目前大量老板和HR最喜欢使用的指标，因为算出来的经济账是最没有争议的。但这个指标只是一个“结果”，并不足以让我们对业务的状态进行判断，没有太大决策参考意义。

四 

研究的应用价值

从本质上看，生意是由业务流、资金流和人才流组成，以何种资金和人才投入去换取什么业务结果，就是企业家决策的本质，换言之，人效和财效就是企业家的核心决策。而我们的研究显示，人效对于财效又有明显的驱动作用，这显然应该是企业家更高层级的核心决策。

人效矩阵2.0揭示了应该关注何种人效指标的问题。对于任何一门生意，应该都能找到“卡脖子”的人效指标来呈现生意的健康程度，而以这类人效指标来配置人力资源，自然能够对业务推动起到更大作用。

编者按：本文转载自微信公众号：穆胜咨询(ID：hrm-yun)，作者：人效管理领军者