普华永道2018全球数字业务调查：工业4.0来袭 数字冠军需掌握四个生态系统

导言

与工业3.0不同，工业4.0涉及单台机器和工艺的自动化，工业4.0包括价值链的端到端数字化和数据集成：提供数字产品和服务，操作连接的物理和虚拟资产，转换和整合所有操作和内部活动，建立伙伴关系，并优化面向客户的活动。

普华永道采访了26个国家的1,155位制造业高管，以开发一种指数，通过数字操作的成熟，从数字新手、数字追随者、数字创新者到数字冠军，对公司进行排名。根据研究数据，我们能够创建一幅数字冠军的全景图，即 数字化程度最高的公司，并通过他们必须掌握的四个基本生态系统的视角来评估如何成为数字冠军。

什么是数字冠军?

数字冠军是值得注意的，因为他们认为数字化的方式具有深远而积极的创新性，远远超出单纯的自动化和网络化。

他们通过掌握四个关键业务生态系统来区分自己：客户解决方案，运营，技术和人员。四个生态系统层中的每一层代表一组活动，一些发生在组织内部和一些在外部。这些活动通过通用的数字连接和实践联系在一起。

数字冠军通过在所有四个生态系统层面上提升其能力来区分自己，创建一个组织环境，最大限度利用数字化带来的机遇。 他们的技能和数字领导力转化为数字成熟的优势。 我们调查的公司中只有10%可以声称被称为数字冠军。

客户解决方案生态系统

在客户解决方案生态系统中，公司为客户或消费者推出独特的产品和服务。在数字冠军企业中，这些活动包括个性化、定制化、增强的功能、改进的物流、创造性的收入模式和创新的设计和应用。这一层还包括公司在其解决方案中集成的外部实体，以创造附加价值。

这是数字化冠军通过整合个性化解决方案产品和多渠道客户互动产生客户价值的地方。 数字冠军已经在其生态系统中制定了差异化战略和定位，并不断加强和增强解决方案产品，并直接或通过第三方访问接触多渠道客户，以建立一个卓越的网络。

运营生态系统

运营生态系统包含支持客户解决方案产品的物理活动和流程。 这些可能包括产品开发，计划，采购，制造，仓储，物流和服务。 任何作为公司运营一部分的外部合作伙伴，包括合同制造商，物流合作伙伴和学术界，都是这个生态系统的一部分。

在数字化冠军中，运营生态系统允许在整个价值链中进行协作和充分透明。 它在产品开发，供应链和服务中横向连接功能和合作伙伴。 高度运作的运营生态系统对于计划和执行尤其有价值，因为它可以节省生产时间：活动的节奏，使生产时间与客户需求达到完美一致。

技术生态系统

这是一个有利的生态系统，包括IT架构和接口以及数字技术，并驱动或支持客户解决方案，运营和人员生态系统的改进和突破。 它包括工业4.0的人工智能，3D打印，工业物联网(IIoT)和传感器，增强和虚拟现实以及机器人等关键技术。

数字冠军成功的关键在于将整个组织和战略合作伙伴的关键技术连接起来，而不是孤立实施。 数字冠军希望通过技术在实现成本节约和效率方面取得显着收益，未来五年成本节约16%，数字新手则节省10%。

人员生态系统

这是另一个支持层面：组织能力和文化的领域。 我们发现，大多数公司，甚至那些意识到成为数字化冠军的重要价值的公司，都缺乏支持数字化转型的愿景，战略和文化。 这个生态系统涵盖技能，思维定势和行为，关系和技能来源，以及支持数字化转型的职业发展。

只有拥有清晰的数字愿景，战略和文化支持数字化转型的公司才能希望真正利用它。 我们采访的三分之二的公司缺乏这个愿景。 另一方面，在数字化冠军的70%以上，领导层对数字化未来有清晰的认识，并成为组织其他部门的榜样。 我们还发现，数字化冠军大量投资于培训和开发数字环境的正确技能，并成功地构建了数字文化。

蓝图成为数字冠军

1.进行内部生态系统评估并探索潜在艺术

最初的步骤涉及在组织内部建立关于公司目前地位的透明度，通常是在变革的起点。 该公司进行内部评估，并探讨更成功的数字未来的潜在艺术。 领导者关注市场发展，竞争对手动向，客户期望，不断演变的生态系统，监管变化和技术进步。 目标是初步确定公司对客户价值主张的状态，运营能力，技术能力以及员工的技能。 必须分析公司的缺陷以及在满足增长和绩效目标方面的良好记录。

2.定义一个生态系统愿景和价值主张

根据在第一步中进行的分析，公司领导人产生了一个生态系统愿景，体现了组织的愿望。在此步骤中，公司决定将产品和服务定位在哪里，哪些价值主张会向消费者提供，以及如何通过多渠道客户互动提供这些个性化解决方案。

3.制定综合生态系统概念和战略伙伴关系模式

在这一步中，公司领导人设计了一个覆盖全部四个生态系统层的生态系统概念。首先，公司专注于客户解决方案生态系统，确定最佳潜在合作伙伴，是否制造或购买新功能，哪些功能在内部可用，哪些功能需要通过伙伴关系和其他安排进行开发。通过做出这些选择，可以创建运营生态系统以满足相关要求。然后，可以建立技术和人类生态系统，以实现前两个生态系统。

4.建立生态系统治理，投资和决策委员会

在开始生态系统的迭代设计和实施之前，应创建清晰的“生态系统治理”流程，引导设计和实施工作。这些管理程序(最高管理层负责监督和执行)应包括设定优先事项和关键里程碑，审查和批准设计和实施成果，并作出投资决策。

5.通过迭代设计和实施来构建生态系统功能

将组织目标和生态系统设计的明确定义作为蓝图，组织创建每个生态系统，仅仅作为实现这些目标的渠道。这主要涉及两项活动。

首先是反复设计和实施生态系统功能。这些快速，流畅基于项目的团队工作在不再需要的时候就被解散了，并且是构建未来客户解决方案、操作、技术和人员生态系统的主要工作。

第二个关键活动是在每次冲刺之后收敛，以整合客户解决方案，运营，技术和人员生态系统的结果，以支持无缝集成。

6.收获完整生态系统整合的价值并将其再投资于持续扩张

随着四个生态系统的到位，组织实施其战略要求，以充分利用新的价值链。领导者监督新的实践和流程，确保数字化继续推动每个生态系统的改进和提高效率，并且外部合作伙伴能够顺畅地与内部能力，功能和努力相结合，从而提高客户价值。随着生态系统的发展，公司应该继续通过对四种生态系统模式的持续增长进行再投资，在这个过程中更接近成为数字冠军或加强其作为数字冠军的地位。