贝恩：数字化采购提高企业效率及效益 实施适当解决方案为关键

贝恩咨询预计，2020年起的十年间，数字技术将推动采购团队在加速业务创新方面发挥更大的战略作用。如今，领先的公司已经在使用数字化工具来改变其采购团队的工作方式；手动任务可通过人工智能和机器人流程自动化自动执行，这为企业腾出时间进行更多战略性活动；部分CPO（首席采购员）已经开始为业务创新做出贡献并帮助实现公司更宽泛的数字化目标。

数字化采购的确能够带来经济和战略利益，但同类数字技术的激增使公司难以找到开始数字化采购的突破口。国际知名咨询公司贝恩已研究确定了足以应对日益复杂环境的22种数字化采购解决方案。

希望找到开始数字化采购的突破口，是许多公司才开始尝试使用数字化工具的原因之一。一项对采购负责人进行的研究显示，只有不到10％的公司采用了基于大数据、物联网、无服务器架构或区块链技术等关键技术的采购解决方案。在工作流分配和供应商关系管理（SRM）方面，超过60％的公司没有数字化工具或主要依赖Microsoft Office（微软办公软件系列）的临时系统。在风险管理、利益相关者管理、品类管理和信息共享方面，70％以上的公司没有数字化工具。传统的Microsoft Office工具与基于云的技术不同，不允许实时协作。

不采用数字化采购工具将让企业错失成本节约和提高竞争力的机会。该项对采购负责人进行的研究表明，全自动采购每年可为全球5000强节省高达860亿美元；对于采购支出为10亿至30亿美元的公司而言，这相当于每年可在采购员工成本中节省1200万美元；对于采购支出30亿美元或以上的公司，将平均节省2700万美元。

数字技术还通过提高采购速度和质量、降低风险和加强创新为企业带来竞争优势。供应链随着越来越全球化发展，也将变得复杂且统一，供应商、合作伙伴和客户之间的区分不再明显。利用新工具加强与所有利益相关方合作的公司将提高其速度和灵活性，从而减少从采购到出货的时间。反过来，自动化采购流程将减少采购团队采购所花费的时间，并为更多战略性工作腾出时间，例如寻找较小型的创新供应商。而因担忧数字化采购风险而不作出变革的公司会被更强的竞争对手取代。成功采用数字化采购公司的采购团队利用供应商的创新，在整公司内开展数字化尝试或开发新解决方案，例如定制的生产流程。

本文探讨了数字化工具如何提高采购的效率和效益，特别是如何使采购在加速创新和为公司更宽泛的数字化方向做出贡献方面，发挥更战略性的作用。贝恩总结了一些制定数字化战略和大纲的实际步骤：

I提高采购效率和效益

公司未能加快在采购中采用数字技术的步伐，原因多样。例如，许多公司在首次实施数字解决方案时不顺利；另一些公司是采用这类新技术的投资回报率（ROI）尚不明朗；或者执行团队不理解为什么采购应成为信息技术投资的战略重点。因此，负责公司IT战略部署的人员往往不会把采购解决方案放在优先的位置。

但随着公司开始积累技术经验并追踪到应用技术带来的绩效，数字化采购的商业案例让市场更容易操作且变革步伐也会加快。这种趋势的关键体现在投资者投入用于开发数字化采购工具的资金，以期创造更大的收益。2017年全球数字化采购投资（包括风险投资、私募股权和其他形式的投资）总额为4.75亿美元，高于2014年的3.78亿美元（见图1）。资金的增加和市场低准入门槛共同导致了市场上新技术的激增。

数字化采购能够支持三大变革领域：自动化流程、与供应商和其他利益相关者的良性协作以及基于更丰富数据集的智能采购，采购主管可以从中评估机会。

自动化和敏捷的操作：人工智能和机器人流程自动化（RPA）正在改变一系列关键的采购活动，包括支出分析和采购到付款（P2P）。这些工具可提高效率、加速流程并减少错误。例如，IBM使用RPA来解析冻结发票问题，解决时间平均从之前的32分钟缩短到90秒。与此同时，解决冻结发票的人工干预下降了95％。新工具改善了整个交易的质量、监督和可追溯性。

这项工作是IBM旨在实现每个采购流程自动化的宽泛计划的一部分。为了更快了解结果，IBM鼓励员工自动化一个流程后，将其发送到每周的机器人技术集合中心，而非技术人员可以从中学习如何创建简单的机器人来自动化工作。一位采购团队成员创建了一个机器人，可以将创建储蓄报告的时间从三天缩短到三小时，他因此腾出时间进行更多战略性活动。

良性协作：新技术为实现协作平台、实时数据收集、预测分析和区块链做好准备。这些工具使采购团队能够轻松共享数据，并帮助跨职能团队与供应商和内部利益相关者共同开发解决方案。良性协作通过改善内部协调和供应商绩效来加速周期。领先的公司已经在利用这些技术来加快解决问题并为业务创造更大的价值。

智能化采购：领先的公司使用数字化工具达到优化品类管理、改善采购策略和提高预测准确程度的目的。整体框架是包含更大量数据的数据集、优化引擎和控制需求并实施合规性的工具。优化品类策略可帮助采购团队通过采购好和支出少的方式来降低成本。

开始采用数字化采购工具

许多采购主管都认可，首次采用数字解决方案的风险很高。方案部署失败可能会导致领导团队无法实现进一步投资。采购主管可以选择采用两到四个在市场上记录良好的数字化工具，从这开始建立良性数字战略。贝恩对243名采购专业人员进行调查并对22种数字化采购解决方案进行了评级，并根据其未来五年内在市场上的成果和重要性进行了排名（见图2）。例如，在客户满意度方面得分较高的工具包括供应商质量管理、电子发票、运输优化和协作数据平台。这类解决方案很有可能性成功运行，可以帮助公司开始采用数字化采购。

注：业务关键因素重要程度：库存管理系统、多域主数据管理、合同周期、供应商品质管理以及支出分析；首要采用程度：库存管理系统、多域主数据管理、电子发票、支出分析以及需求预测；解决方案满意程度：收益审核、供应商品质管、物流优化、电子发票以及合作平台数据。

下一个步骤是选择对组织具有高度重要性且满意度相对较高的工具，包括关注供应商管理解决方案（VMS）和多域主数据管理。这类解决方案也可能性成功运行、提供投资回报率、带来数字化采购的收益。

第三组工具包括重要性高但满意度较低的工具，主要是因为这类工具发展不太成熟或难以操作。这类工具包括合同生命周期管理、需求预测和网络或市场数据情报。这类解决方案风险较大，但对公司仍然很重要，因此请谨慎行事并就此进行适当调查，以确保选中合适的解决方案。

第四组工具的满意度且重要性都评价较低，包括动态折扣、电子拍卖和社会采购工具。公司应该精选这类工具或对其进行专门定制或等该类工具因市场发展而提高了满意度和重要性才使用。

公司要成功数字化采购，不仅要谨慎选择所用的工具，还要在使用新数字化采购解决方案前公司内部做好准备。以下为三个衡量标准，以帮助采购主管确定公司适合那些用例，以及他们需要确保方案顺利实施的做法。

投资回报：部分技术投资或不会有回报，企业需谨慎对待。采购主管可以通过考虑工具的直接节省金额、仅使用现有工具实现的间接节省金额以及任何定性优势（如减少误差或提高速度），对投资回报率进行更切合实际的估算。例如，公司的业务、地点和现有采购业务的效率将影响潜在的投资回报。如果采购部门位于低成本国家，则自动化某些公司部门可能不会改善回报率。

跨部门、充足准备和一致性。许多公司急于采用数字解决方案而没有发现他们的公司内部、合作伙伴仍未充足准备。为确保成功实施方案，采购主管可以考虑以下方面：必须使用数字化工具的人是否拥有匹配技能且他们是否接受采用新解决方案、财务团队的专业技术是否成熟且他们是否愿意使用新发票工具、供应链员工是否能跟上预测的需求以及供应商是否要求手写报告（若是那供应商管理工具无法发挥作用）。采购主管对各个部门如何使用数字解决方案进行诚实评估有助于方案的实施。

技术要求：许多公司错误地认为，数字解决方案需要完全并入现有的企业资源规划（ERP）系统中。然而，新工具通常都可以与大多数ERP系统并行。这使得公司可以采用更灵活的方法部署最佳工具。当然，采购团队应该确保公司现有的数据系统能够很好地适应新的解决方案。IT基础设施不应限制功能，并且新工具在合理的成本和可接受的时间范围内可以并入ERP系统。

II实现公司远大数字化目标

虽然数字解决方案使采购流程比过去更加高效和具有效益，但它们也带来了一系列新的战略机遇。事实上，数字化采购战略的许多要素是通往公司数字化的关键。采购主管可以通过帮助加速公司创新，在实现公司更宽广的数字化目标方面发挥至关重要的作用。

例如，新的供应商和新的工作方式正在打乱整体支出类别。优秀的数字化采购团队可以加快公司与创新供应商的合作、适应新工作方式并引领行业变革。数字化采购团队还可以帮助企业在对手战胜他们前，重新思考其运营模式、合作伙伴关系、人才和文化。

CPO专注解决方案的实施

CPO通过专注于实施解决方案而非仅仅采购产品来开始转变角色，与公司业务部门进行合作。随着采购在公司内部的职能变化，业务部门将经常开始向CPO提出新要求，诸如“需要更快的市场情报来推动产品创新”或“需要更好地跟踪供应链中的产品”等问题，这有助于采购团队提供创新解决方案。

敏捷的工作方式

随着公司面临压力增加，迫切需要将新产品推向市场，熟知新兴技术的敏捷采购团队可以通过促进与创新供应商的协作关系来缩短开发时间。测试且学习或基于创新的合作关系要求采购负责人与业务部门领导者以及越来越多的小型供应商（包括初创企业和共享经济平台）携手合作。

就此采购团队需要制定更灵活的合同，其可以承受更大的风险。与供应商友好协作的公司使用基于绩效的合同来实现特定目标（如前面描述的新制造技术）。另一种合同包含一系列连续发展目标，可附带特定短期冲刺目标、产品概念试验或连续发布产品等要求。此外，大公司需要新方法来应对可能还没有法律团队的有前景公司。

未来人才储备

领先的公司正在新增人才，以支持数字运营模式。为了使用数字化工具深入了解市场，采购团队将需要数据科学和分析专业知识。采购主管发现，教授数据学者将专业知识部署到采购领域比教授采购专业人员更有效率。企业也需要人才需求剖析。品类战略的变化比过去更快，除非人们主动了解最新技术、供应商和竞争格局，否则公司可能会落后。

最后，采购主管越来越多次管理利益相关事务、协调敏捷团队在整个企业中运作并增加协作技能。敏捷工作需要时间来学习，但建立这种机制正日益成为所有CPO的战略要务。

III制定数字化采购战略和大纲

对于CPO而言，领导团队会希望采购团队掌握数字技术并提供更好的服务，而又不增加采购成本。幸运的是，数字化采购战略可以帮助降低更多战略活动的成本和带来更多零成本步骤。这需要一个清晰的大纲。以下为采购高管提供可以开始实现数字化蓝图的三个步骤：收集信息、确定定位并设计大纲以实现目标。

第一步，收集信息。许多采购团队急于无计划来制定数字战略，而这往往无法实现预期的效益。为了确保策略设计良好，首先要从公司领导层、行业、市场和采购专家那里收集数字化趋势的信息，比如所在行业的采购主管采用的解决方案和供应商、公司的数字化目标和战略等。这些问题的答案，为确定正确的数字化采购战略提供了关键背景。

第二步：确定采购未来3-5年的定位。CPO应考虑，需要数字化的流程、实施的解决方案、确定采购与业务部门负责人和供应商的合作方式以加速创新和增加效益、需要的数据、分析、系统和技术以及必要的运营模式和合作伙伴。

第三步：设计大纲。设计大纲让企业实现采购部门适应新工作方式。一旦企业基本准备好数字化转变，CPO就可以设定优先级，包括可以为变革创造动力的近期目标、关键投资、投资的详细商业案例和时间表。

我们的研究表明，80％的采购专业人士认为他们需要采取更多措施来利用最新的数字化工具。根据过往经验，领导者提出了关键点，以便从新解决方案中获得最大收益：

明确高质量的数据：所有利益相关者共同使用的唯一数据集。

敏捷运营模式：明确的职能、决策权、治理和敏捷的工作方式有助于采购团队与业务部门负责人进行战略对话，并开发新的供应商合作伙伴关系模型。

数字和创业人才：为了更有效地支持创新，无论是在共同创建解决方案、管理原型设计还是加快产品上市时间方面，未来的采购团队都需要先进的数字技能和创业能力。

五年后，CPO对企业的战略性贡献会越来越大。而随着公司多采用数字化采购，那没采用的公司竞争力将下降。实现这一战略转变的采购专业人员不仅会在效率方面获得巨大收益，而且他们将领导采购职能的转变，并帮助实现整个公司的数字化计划。