李善友：五大招助你提高企业转型成功几率！

李善友 | 混沌大学创办人

本文来源于微信公众号：笔记侠

微信ID：Notesman

编辑：笔记侠 猫小隐

活动：2016年9月24-25日 混沌研习社李善友教授大课《颠覆式创新》，根据9月25日下午课程整理。笔记侠作为合作方，经主办方审阅授权发布笔记。PPT来自混沌研习社，现场照片来自V.Photos。

笔记之前，请先思考：

非连续创新是指不要专注在一个项目或产品上，而不断地推陈出新?

新浪微博为什么错过移动IM这个风口?

为什么腾讯微信成功了?

战略新业务为什么一定要CEO参与?

如何处理内部竞争?

精简笔记

一、困境：75% 企业转型失败

当企业面临不连续性，需要从一个价值网曲线转移到下一个。然而，《领导力与新科学》一书指出： 75% 的组织转型以失败告终。

原因：40% 的心智模式是自动化生成的，一旦形成就很难改变。

江山易改，本性难移，且看下面企业的基因：

阿里(运营);

百度(搜索);

腾讯(社交);

新浪(媒体);

联想(贸工技);

盛大(运营);

苏宁(线下)。

因此，创业家的主要职责有两个：

1、发展核心业务，促进现有的曲线发展到极致;

2、开发并带领组织，开始新的价值网S曲线。(在核心业务顶峰到来之前，找到下一个S曲线)

二、破坏性组织创新分为三个层次

(一)用独立的小型机构，应对新兴的小型市场;

(二)公司市场化，像市场破坏企业一样破坏自己;(重视资本)

(三)生态系统思维，联盟或结合的方式，打造外部的生态系统、生态链。

三、面对不连续性

五种方法应对转型

(一)独立小机构

企业成立两个彼此独立的机构(从属于不同的价值网)，可以在公司保护伞下，建立新业务部门，务必采取不同的商业模式，独立的机构未必要独立公司，重要的是独立的资源、流程、决策能力。

案例：IBM 个人电脑

IBM 成功进入到个人电脑行业的秘诀?远离总部成立了新的独立机构，它有权向任何供应商采购组件，独立销售渠道，并建立了与个人电脑市场需求相符的成本结构。

(二)让它们自相残杀

惠普激光喷射打印机 惠普喷墨打印技术

两项业务相互竞争，喷墨业务挤垮了激光业务，但最终赢家还是惠普。反面案例：微软的 Windows 闷死了自己的 IE浏览器;摩托罗拉的模拟手机闷死了自己的数字手机;诺基亚功能手机闷死了自己的智能手机。

OPPO VIVO

从步步高分拆出通讯、教育电子、视听三大业务。OPPO 与 VIVO 都是由此而来，它们在市场定位、目标客群、营销方式等方面全方位竞争，结果双双收益，2016 年第一季度手机市场中国品牌排名第二、第三，超过小米。

(三)内部赛马

新浪微博为什么错过移动 IM 这个风口?

新浪为保证 PC 端和移动端用户体验的一致性而沾沾自喜，而这恰恰是它们失败的原因 —— 创新者的窘境，没有从一个价值网跳到另一个。两者根本应该基于不同的用户体验而生。

为什么腾讯成功了?

微信 手机QQ

腾讯无线的“窘境”：PC端和移动端的一致性正是腾讯要反对的。微信的竞争对手是谁?不是米聊、陌陌、来往，而是手机QQ，手机QQ只是 PC 端的 QQ 往手机端的延伸，并不是纯粹的移动产品，微信要与自己作对，“窘境”就来了，当时看来前途渺茫的产品难入法眼， 无法出面和运营商抢生意。

微信诞生于哪里?腾讯当时有三个团队在开发微信产品，张小龙团队在广州研发，尝试完全不考虑 PC，只从智能手机出发考虑用户体验。

手机移动端和PC的特性完全不同，试图同时满足这两个价值曲线的产品都失败了。

2014 年 5 月，微信活跃用户超过手机QQ用户。马化腾关于内部创新冗余度的经验是：“在面对创新问题上，允许适度浪费。”腾讯同时有三个团队在开发微信产品，张小龙团队只比另一个团队早一个月上线。

要允许内部试错，不尝试失败就没有成功。没有竞争，就意味着创新的死亡。微信的成功，并不是它们超越“创新者的窘境”，而是恰恰证明了。

战略新业务为什么一定要 CEO 参与?

“还没有发现有哪一家企业能够在没有首席执行官参与的情况下，成功应对颠覆其主流价值观的变革。”

(四)投资与并购

最近几年，在帮助企业跨越不连续性当中，资本成为非常重要的手段。几乎所有重大的投资并购后面，都有 BAT 身影。

外部投资或并购的好处：

1、侦察兵：探索是否可行;

2、输出熵：内部做不好的给外部团队做;

3、建立生态系统。

当你开始用生态思维去合作，往往事半功倍。

2013 年以后，腾讯逐步把业务开放。首先，向搜狗注资 4.48 亿，把旗下腾讯搜搜业务等并入搜狗，获得搜狗 36.5% 股份;向大众点评投资 20%;京东上市之前，把旗下 B2C 平台QQ网购和 C2C 平台拍拍网并入京东，成为京东第一大股东。

关于收购，如何处理收购方与被收购方关系?

如果收购获得的能力存在于对方的流程和价值标准中，那么绝不能将被收购公司与公司整合在一起，保持被收购公司的独立性，但是要将收购方公司的资源注入;如果被收购公司的资源是被收购的主要理由，那就应该把其资源融入收购方。

(五)反一致性。

三个反基因创新的绝佳案例：阿里钉钉 VS 微信;微信支付 VS 支付宝 ;华为手机 VS 小米。

反面案例：苏宁的线上、线下关系处理

四、公司市场化：A级团队的原则

——高薪酬、高业绩

(一)市场经济的核心精神：“想生就生、该死就死。”

再大的公司也会过气，拯救它们最好的办法就是让它自然死亡。对公司是一件坏事，对整个地区是好事。

案例：诺基亚与芬兰

文章《诺基亚的衰败拯救了芬兰》指出，诺基亚曾为芬兰贡献 4% 的 GDP 和 25% 的出口。诺基亚衰败后，其离职员工组建了很多新兴公司，盘活了芬兰的经济和就业：“愤怒的小鸟”，长期霸占应用排行第一;Supercell，腾讯以 86 亿美元收购。