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不要让你过去的成功阻碍你的未来

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 劳莘教授 • 2017-08-01 11:07:56 来源:笔记侠 E456G0
100大行业全景图谱

不要让你过去的成功阻碍你的未来

本文来源于微信公众号:笔记侠

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图片设计| 邱小军 责编 | 戈多

精简笔记·商业模式

笔记君说——

侠客,你好!新商业路上,虽不能与你并肩作战,但可以一起相互守望。

截止上周,商业模式设计的过程已基本告一段落。听了太多别人成功的故事之后,你不禁要问,如何才能让自己也成为成功故事的主角呢?

答案就是:不要让你过去的成功,阻碍你迈向未来的成功。

每家企业在自身的“成功史”中,都形成了自己习惯的赚钱理念和方法。这份习惯在头脑里悄悄地变成了“正确”,禁锢了对创新的思考。进行商业模式的创新,必须准备好配套的心智模式,冲破头脑的疆界与樊篱。

在中国,有两家大名鼎鼎的地产公司——万科与万达。两家公司都在上世纪80年代成立,也都在2004-2005年期间经历了自己关键的战略转折点,从此他们的商业模式迸发出了极强的生命力。

到今天,万科和万达已经成为各自领域当之无愧的王者。今天,我们来讲述一下发生在他们战略转折点背后的故事。

一、两项改变使万科取得根本优势

万科是一家主营住宅的房地产公司。

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如上图所示,这个行业通常是从对一个城市的土地进行研究开始。

参加政府组织的招拍挂或通过其他方式取得土地;请建设规划设计院做规划,提交政府主管部门审批;拿到几个主要的建设许可证之后就可以请第三方建筑公司施工,直到封顶申领预售许可证,然后就可以自己或是请代理公司销售了。

万科以前的开发模式和同行差不多,那么它是如何在众多房企中脱颖而出的呢?主要是得益于两项改变,第一项改变是设计前置,第二项是建设前置。

这种改变源于对房地产行业的深入研究,在开发成本越来越高的时代, “高周转”成为众多房地产企业抢占市场份额和提高利润率的制胜法宝。

兰德咨询测算结果显示,房地产企业开发项目开发周期每增加一个月,由于资金成本、管理费用等的随之增加,项目投资回报率将会降低0.8个百分点左右;反之,开发周期每缩短一个月,项目投资回报率可提高0.8个百分点。因此,速度成为关键。

另一方面,万科发现在建筑设计这个领域是可以模块化的,假设同一类产品楼盘风格差不多、容积率差不多、气候条件也差不多,在这些外部条件相仿的情况下,住宅的建筑设计中有60%-70%的内容是通用的,剩余的30%-40%才是真正需要因地制宜的部分。

在这个思路带动下,万科成立了万科研究院,研究设计前置,开始了设计标准化、建筑模块化、产品系列化的道路。

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建设阶段呢?万科 “像造汽车一样地造房子”,开始了住宅工业化道路。他们把建筑的部分或大部分构件,如外墙板、柱、梁、楼板、空调板、阳台板等,均在工厂里预制完成,然后运输到施工现场,组合、拼装成房子。

万科内部员工表示,以1-8层的小高层住宅为例,万科使用工业化的生产方式,可提高生产效率40%-55%。

设计前置和建设前置让万科取得了根本性的竞争优势——快速高周转。它开创了中国房地产住宅建设生产过程变革的一个起点,意味着对传统旧的生产模式的整体打破。

二、万达:十八个月一座城

“18个月一座城”的速度也造就了万达的奇迹,与万科一样,它也经历了设计标准化的过程。

万达广场早期的产品并没有形成体系,每个城市都是不一样的设计、不一样的布局。此后万达成立商业规划研究院,设计上除了外立面结合当地城市特色做一些个性化差异外,其它内容基本都实现了前置和标准化。

但万达相比万科还有一点不同,那就是商业地产存在招商环节,作为经营性资产,招商质量的高低决定了整个项目的成败。

当时万达在全国的项目有十几个,各地的招商团队分别要去和沃尔玛、快时尚等主力商家、次主力商家招商谈判。一个合情合理的想法油然而生,为什么不能由万达的总部与这些商家的总部进行战略式合作洽谈呢?

这个想法就是招商前置,传统的商业地产是“先建设后招商”,万达反其道而行之,“先招商再投资”。

万达通过与国内外的大型品牌商家进行战略合作,打造“订单式地产”,实行联合发展、平均租金、先租后建、共同设计。

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万科和万达的这些前置做法,到今天已经成为商业教科书上的经典案例,不再是一件新鲜的事,可是当年创新者首次在万科和万达提出前置方案的时候,等待他们的不是鲜花和鼓掌,而是无数的质疑。

质疑者们纷纷提出,各地的地质条件是不一样的,楼盘是无法提前确定容积率的,房企必须先做市场调研才能定位和确定产品等。总之,设计前置是不可能的。

招商前置提出时,同样面临着反对声一片,他们提出在万达没有明确的拓展计划之前,新项目会建在哪座城市,哪个位置,项目会有多大面积,这些信息通通还不清晰。

这样的情况下,招商人员该怎么去和沃尔玛、麦当劳等商家谈判?对方又怎么可能会愿意签约呢?

这些提出质疑的人员都是业内行家,十分专业,似乎创新者们确实是因为不懂行,才做出了天方夜谭的前置提案。

所以本章开篇提到,每家企业、每位业者,都难免会形成自己习惯的赚钱理念和方法,这份习惯在头脑里会不知不觉变成一种限制创新的枷锁。

幸运的是,万科和万达跨越了自己的头脑疆界,做出创新动作,迈过了各自的战略转折点,双双从优秀走向了卓越。

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