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你公司的人资配置是否匹配未来的战略?

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 赵磊 • 2017-08-18 10:31:17 来源:笔记侠 E618G0
100大行业全景图谱

 赵磊

本文来源于微信公众号:笔记侠

微信ID:Notesman

今日笔记侠客 | penny 责编 | 清野

内容来源:2017年7月9日,赵磊做客格局商学,在“经典管理”的课堂上带来《现代企业人才管理:选用育留》的主题分享,本篇笔记为下篇。

完整笔记·组织管理

笔记君说——

侠客,你好!新商业路上,笔记侠时刻与你相互守望,并肩作战。

战略内容包括三个方面:战略定位、运营模式、核心优势。其中战略定位解决赚谁的钱的问题,运营模式解决怎么赚到钱的问题;核心优势解决如何持久的赚到钱的问题。

一、战略定位:客户脑海中的感受

1. 战略定位就是客户脑海中的感受

关于战略定位,我举个简单的例子,比如年底了,我太太想要买一辆安全性能好的车,大家第一时间想到的一定是沃尔沃;如果是提速快的车,大家第一时间想到的一定是宝马,如果是坐得舒服的车,大家第一时间想到的一定是奔驰。

其实这三个品牌的车都安全、舒服、提速快,并没有本质差别,那为什么我们会有这样的认知差异呢?是这三个品牌定位的差别。

一个组织的定位带来的是收益,这个定位不是你宣传的定位,而是客户脑海中的感受。

什么是脑海中的感受?

假设今天有一家做家具的民营企业,他的产品的最大特点是性价比高,那么他们的目标客户群体在买家具时,如果一想到性价比高的家具就想到了这家企业,就代表定位成功。反之,如果一想到高档家具就想到了这家企业则代表定位失败。

综上所述,定位不是你宣传的定位,而是通过大量宣传,最后让客户在脑海中产生的一种直接感受,这就叫定位。

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关于定位,有一个很典型的案例,以OTC为主的江中制药,原来只有一款销量一直上不去的产品,可以说是名不见经传。

后来他们经过重新梳理,发现住院病人这个消费群体始终没有被覆盖。于是他们锁定病人消费群体,以他们身边的人群作为游说对象,推出了一款新产品——初元,初元的谐音是出院。因为定位得到客户认可,当年他们的销售业绩翻了两番,之后更是以每年200%的增速发展。

特劳特在《定位理论》中这样描述,产品同质化极其严重,各品牌陷入一片混战之中。对于企业来说救命稻草不是在宣传上下工夫,而是在消费者头脑中做文章。我们要想尽办法,让消费者、目标群体认可我们的产品的定位功能。

由此可见,脑白金和初元的成功,绝不是因为他们是最好的保健品,而是因为他们跳出了同类格局,开创了礼品保健品这个品类。

所以脑白金和初元,它们的组织身份是礼品,他们的兼职才是保健品。脑白金和初元绝对不是质量最好的保健品,但它们一定是最赚钱的保健品,这就叫定位。

2.战略定位影响组织结构

企业的定位精准,产品才可能可以卖出高附加值,我们千万不要认为好产品一定卖出好价格,实际上,一般的产品也能卖出高价格,而且这种情况比比皆是。比如立顿茶质量不是最顶级的,但它却是卖得最好的茶。

再举个例子,北京一家很有名的家具厂,他们的组织结构是“董事长—总经理—六位副总”,六位副总一位负责运营营销,一位负责生产,一位负责技术,一位负责物流,一位负责人财物、还有一位担任工会主席。

这家企业在围绕别人服务的时候,产品一直卖得很好,因为他们非常关注产品质量,把质量视为企业的生命命脉。但后来随着广东的家具不断进入市场,直接导致他们的产品销量不断下滑。

面对市场的挑战,这家企业想请第三方协助改革,改革的方式是给销售人员加工资,营销人员提成从10%变成15%。

政策设计完毕后,董事长问我绩效会有改变吗?我说有点改变。他说销量会提高吗?我说有点难,这样的改变只能带来绩效目标的实现,但业绩增量难度很大。

因为战略首先影响的是组织结构,而组织结构的本质是人财配置资源的改变,要实现业绩增量,必须改变人员配置,原来的结构是1+6,也就是相当于一位领导加了6个副总。

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要实现业绩增量必须把优秀人才投入到最尖端的资源上,建议从7位领导中专门抽出4个组成王牌部队全部投入到营销前线上。

因为过去的时代是产品时代,你的产品质量好,就卖得好,但是现在的时代是竞争时代,广东的家具全都来到本地,你要想生存,必须营销超越别人,所以你必须把最优秀的资源变成营销资源。

这家公司听了我的建议,把几位领导全部投入到营销前线,一个负责西北区、一个负责东北区、华北区、西南区,一个负责国际贸易、一个负责国内贸易,一个负责市场开发,一个负责网络营销,多管齐下,这家企业的业绩现在以30%的速度在增长。

这位董事长终于发现,没有给员工太多钱,但是把合适的人放在合适位置上,把优秀的人放在最稀缺的资源、最产生价值的营销点上,就得到了业绩的大幅突破,这是战略带来的改变。

环境改变了,过去是生产为导向,对应的组织结构是生产型组织结构,而现在以营销为导向,但企业如果还是生产型结构就不能适应,所以把王牌部队往最产生价值的营销点调带来的绩效改变,就是战略定位影响组织结构,当然也影响到很多的资源配置方式。

二、运营模式对人力资源的四点影响

运营模式解决怎么赚到钱,核心优势解决如何持久挣到钱。这些对人力资源有四点影响:

1.战略变化带来组织结构调整以及人员分工变化

第一,如果战略变化,带来的一定是组织结构调整以及人员分工变化。

说得更准确点,组织结构与模式变化,与领导层分管方式转化,就是领导的分管改变了。在企业里,领导关心哪件事,哪件事就进步。

比如领导做财务出身,他当上领导的时候,这个企业的财务管得都特别好;领导做营销出身,当上老总之后,企业的营销部门就管得好;领导做技术出身,他当上老总之后,没事就喜欢关心技术。

所以一般领导是什么出身就关心什么,但是如果环境需要的是你关心营销,你天天跑技术,这个企业一定死得快。

如果你性格内向,就请一个营销高手来,给他一定的股份,帮你做市场转化,你的环境决定着你的资源投放,而不是你想当然的我喜欢干什么就干什么。

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2.战略变化带来核心人才再定义

第二,战略带来人力资源改变,核心人才再定义,新的时代有新的核心人才.

举个例子,我曾经给华北电力设计研究院做过咨询项目,华北电力设计研究院是为电厂服务的,在发展过程中该企业逐渐转型为电力工程公司以适应环境,过去他们挣的是设计费,今天他们挣的是工程总承包的费用。

所以这家企业的核心人才从过去的两支队伍,一个是设计师队伍,一个是行政队伍,增加了第三支核心队伍——项目管理师队伍,这叫核心人才再定义。

战略带来方向的转换,人才配置方式随之改变,人才结构的分析点、素质模型的引入点也改变了,这就是核心人才再定义。

3.战略变化决定薪酬政策倾斜

先给谁加钱,由战略变化决定。

4.战略变化带来人才结构调整

在组织结构设计过程中,有四种常见的设计方法。

第一种是按照流程分的组织结构。比如说营销部门有售前、售中、售后三个环节,领导配置为售前一个、售中一个、售后一个,这叫按流程分。

第二种是按客户类型分。比如说领导发现服务有问题,大客户没人接待,售前、售后太费时,于是专门安排一个人,负责大客户的售前、售中、售后,这叫按客户分。

按客户分有什么好处呢?客户满意度最高。

但是带来的问题是,我们的员工既要懂售前市场拓展,又要懂售中销售关系,还要懂售后成本控制和财务管理,只有一专多能的人才能实现。

第三种是按角色分。角色影响行为,行为影响收益。一个人要根据角色来改变你的行为,人跟人之间的关系是角色的关系。

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举个例子,有一家企业,董事长忙不过来,于是聘请了一位职业经理人担任总经理,负责企业管理。这个职业经理人在大型企业积累了丰富的管理经验,但是来了之后与董事长产生了巨大冲突。

我受邀到这个企业去座谈,发现两位领导之间不说话,我觉得很奇怪,经过沟通了解后发现董事长认为他招错了人,因为新总经理来了半年公司没有任何动静,打算终止合同,而总经理则说董事长手伸得太长,不给他权利,预备离职。

后来经过我从中协调,才知道原来这家企业发展遇到很大的瓶颈,业务在不断下滑,于是董事长聘请了这位曾经担任过营销副总的职业经理人,希望借助他的客户资源实现业绩提高。

董事长对于总经理的角色定位实际是营销副总裁,而这个总经理他是大企业出来的,他习惯了什么都管,在他脑海中,财务、物流、采购等都是他的管辖范围,于是造成俩人角色冲突很严重。所以在组织里角色分工一定要明确。

那么管理中都有哪些角色?

 总结起来在管理中有五个角色不可或缺:

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第一,全面负责的角色;

第二,检查监督的角色;

第三,亲自履职的角色;

第四,信息传递的角色;

第五,参与配合的角色。

角色分工对人才盘点很重要。

第四种按照能辅分。能人干能人的事,辅助的人干辅助的事,通过这种分工方式发挥人均绩效,使绩效最大化。

什么是能辅分开呢?

我们有个工作小组在美国医院调研过程中发现,美国医生的时间非常宝贵,只用在最专业的事情上。

比如说今天9点钟做手术,患者洗澡、换衣服等准备工作都提前做好了。在麻药阶段,医生到现场只做手术问题的问诊,问完就打麻药针,打完这个患者他就到下一个患者那儿去了。

医生看到第三个患者的时候,第一个患者一切准备好,提示声一响,医生就回到手术室,双手一伸,泡沫一打,进入手术室。

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因为美国规定医生做手术时,准备工作必须全部到位,医生到了手术室拿起手术刀就可以开始做手术。同时边做手术边说话,比如腹腔以下3厘米切到3寸、血压多少、出血多少,旁边有一位助理师现场做病程记录。

手术大概是20分钟,做完了进行手术缝合,转交给下一个环节的人,再进入下一个手术室,一位美国医生一天能做8到10例手术,效率极高。

通过调研我们发现,为什么美国舍得给医生发放高工资,因为医生的工作绩效实现了最大化,他们工作绩效最大的特点是把杂活全甩给别人干,充分发挥每个能人的作用。

这样安排最大的特点是将能人发挥到最大极致,绝不让能人闲下来,这是企业最佳的策略。

三、核心优势:如何持久的赚到钱?

核心优势解决的是如何持久的赚到钱。核心优势有很多,在这方面,我推荐大家看迈克尔·波特的《竞争理论》,他提出了三个核心理论比较值得借鉴:

第一,成本理论,也就是我们说的成本优势,我跟别人比,我比别人便宜。中国产品能够卖向全世界不是其他原因,就是便宜;

第二,高附加值优势,靠的是创新;

第三,聚焦战略。

有的企业为了降低成本可以把上下游连在一起,实行横向一体化战略。

比如说前段时间福耀玻璃老总到美国投资,就是冲着成本,还有纵向一体化去的。其实这些都是战略的策略而已,它合并的目的就是为了降低成本,或者实现高附加值。

这些策略的目的是三个,一个是高附加值,一个是成本降低,一个是聚焦目标,这是几个核心点。由此演绎出各种各样的策略,横向一体化、纵向一体化、产品一体化、资源一体化,叫法千奇百怪,但是本质都一样。

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