雕爷：没有万能的方法论了，跨界打劫每天在发生

(雕爷在水滴产品进化营授课)

本文内容来源：水滴产品进化营;微信公众号ID：cpjhy2016

“乱纪元”创业时代，创业者必备技能是从机会到洞见的升级。

人类本质上是荷尔蒙的奴隶，也是升级打怪的奴隶。

所有模式都是长出来的。心力、脑力、体力，创始团队格外需要心力。

分享 | 雕爷 河狸家、阿芙精油、雕爷牛腩创始人

特别感谢苏颖(心生家族联合创始人,水滴消费升级进化营同学)用心整理课程笔记。

跨界打劫每天都在发生

头一阵有一个报道，有两个贼，跨省跑到杭州，一夜抢劫了三家便利店，就偷了600多块钱，还不够往返火车票。所以说在这个时代，创业者本意并非去抢小偷的饭碗，但是他莫名其妙就干掉了这个行业的人。

有时候不知道哪个车库里走出来的两个年轻人就可以打败一个曾认为屹立不倒的企业巨头。就好像我做河狸家，有些美容院、美甲店的老板说你是不是来干掉我的，但是实际上我没这么想过，我去做河狸家是因为我认为服务可以像商品一样更便捷地获取，或者服务也可以走向人。

互联网的本质是连接。以前大家都上商学院，现在是恒纪元被乱纪元替代的年代，商学院教的很多都用不上。大家的焦虑感来源于，没有万能的方法论了，跨界打劫频繁发生。

武功分三种：屠龙术、屠狮虎、屠牛羊

第一种就是屠龙术，曾鸣教授首创了屠龙术，他认为机会选择是一个手艺化的过程，不是科学，也不是艺术，得靠不断地揣摩、感知、反馈、调整，才能磨到一个特别合适的切入点。这个“磨”的过程格外重要。

事实也是，你会看到任何一个企业战略都有一个不断修修补补的过程。曾教授还有一句，就是“Vision不变，实验不断”。Vision通常需要领先至少3-5年，所以不该乱调整。如果Vision老改变，我觉得这个企业一定会被折腾死的，至少员工干着干着也干不下去了。但是外界环境不断变化，因此在Vision不变的情况下，需要在战略维度不断打磨。

这三种武功不存在高低，在一个企业里面三种武功都该有。如果某一项没有的话，企业就出事了。

第二种武功屠狮虎指顶层设计、组织架构、激励机制、企业文化等等这些，需要服从行业的本质，承上启下。我举西贝莜面村的例子。

西贝在全国开出200多家餐厅，几乎每家生意都很好，菜品质量也是出乎意料地稳定。我至少去过其中的五六家，真的非常棒。

我经常跟贾国龙交流，有一次谈到行业本质，我就问他西贝凭什么做得好?我心里的疑问是，这么多店，你贾国龙也巡不过来，即使200家你一天去一家，大半年就过去了。贾国龙说核心是把握本质，包括这个行业的从业人员，他们是什么样一群人，他们在乎什么，你必须洞悉。

用贾国龙的话讲，你别跟餐馆的店长说我给你股份，咱们上市，你就可以发财。你就跟他讲好好干，马上再过两个月年底了，分红150万现金，他就嗨了，没日没夜地干。你若跟他说股份放三年拿1500万回家，他不懂，他也不听，他就说我知道了，回去马上掉链子了。

什么是行业本质呢，就是你干的这行，这些人的温度是几度，你要非常透彻地了解，所以说在员工激励方面，贾国龙跟海底捞张勇的水平都是段位极高的人。

屠牛羊指的就是具体职能部门各种武功齐备，1万个小时打底的实践。再说贾国龙。有一次我跟贾国龙吃饭，我说，成本控制太重要了，他跟我说不是这样的。并且还提出到我的后厨看看。

过了15分钟，他就跟我絮叨，“你那牛肉多少钱?我给你算一下你那是哪哪的牛肉，如果你进哪哪的话，每斤还要便宜五毛钱，但是如果是同样这个钱你可以在哪哪进。”我才发现，并不是成本控制不重要，而是对这些的洞悉已经深入他的骨髓了。

定位成功，可保十年好运

阿芙精油就是一个定位理论的产物。很早我做美容院行业就发现一个机会，每个去美容院的女性都知道精油，但是不能说出一个领导品牌来。经典定位理论最核心的一句话就是一个品类有没有一个对应的领导品牌，如果没有的话，那当然就是最大的机会了。

我2009年就预感到淘宝一定能成。淘宝经历过几个阶段，最早是边缘客户买边缘商品。比如说一些大学生，买一些走私的手机配件。接着就转化主流客户买边缘商品，再然后是主流客户买主流商品。淘宝做到这一步，这大成了。

所以说定位成功可保一个品牌十年好运。但是得注意了，定位理论是一个有限理论，有几个前提。

1. 定位理论只局限在有限改造型产品上

若是无限改进型产品，比如科技产品，因为它的改进和迭代的速度近乎无限，定位理论就会失效。苹果就是反定位理论的典型案例，当它比同类产品好十倍的时候，你爱叫什么都行，什么定位不定位，科技带来的创新推翻一切。

2. 配合宣传

请一直宣传自己是第一，直到自己快呕吐，消费者才略有所知。很多人的错误是说，说了一年我第一，消费者们都知道了，我们可以改一个广告语，坏了。一定要坚持说到自己吐为止，就是这样。

3.“三大法则”

大的品类存在“三大法则”，就是你是前三，你就吃得上肉。在细分领域，只有第一名的存在空间，第二名的份额通常就已经很小了。

雕爷牛腩，基于蓝海战略的洞见

雕爷牛腩来源于我的一个洞见。大概在五年前，我发现shopping mall的崛起，必然带来餐饮行业的变革，比如云海肴，他在凤凰城开的第一个店，我就发现这个凤凰城有个shopping mall，一二三层的人挤得人满为患，这就是所谓的基础设施完善必定带动渠道的变革。

再一个，中餐西吃，强调仪式感。我自己当时写了好多文章讲吃喝，我就确定了做点轻奢定位，中餐西吃，菜品SKU控制在极少的范围，做出中餐厅缺少的仪式感。

我从第一天开始就有这个洞见，一定会朝这个方向走，后来发现大家都开始朝这个方向走了(顽皮地笑)。

现在再看回雕爷牛腩，我也有三点反思。

首先，菜最大的内功其实是解决菜品一致性的问题。

上次我跟人开玩笑，好多人老说把菜做好吃了最重要，但其实好吃不好吃是个伪命题，因为大部分人是没有味蕾的。举个例子，比如我的薛蟠烤串。当时做盲测，同一款肉的同一个部位用不同的辣椒、不同的盐和不同的烤法，或者说相同的烤法，相同的辣椒，不同的肉的部位，结果最高分那个我从盲测表里查出来一看，哎呦呵，原来是猪肉刷的羊油，根本就不是羊肉串。

这几年成都和重庆火锅店，比10年前、20年前上升很多，背后另一个逻辑是挤压了传统川菜的生存空间，因为川菜还有很多菜其实是不辣的，所以一菜一格，百菜百味，而越是习惯吃火锅，吃炒菜就越没味。菜品的一致性它难就难在每次烧出来都不一样。

上次开玩笑我说如果有一家饭馆烧得很难吃，如果每次去还这么难吃，同样的难吃，这是高手啊。人家说认定这个味就该这样，顾客没准就习惯了。每次都一模一样，这是最难的。

那说到雕爷牛腩，我到今天不能解决的是我每次都不太一样，特别的痛苦，但是因为中餐动火这就一麻烦，一动火他有火候的问题，所以说好的厨师也是艺术家啊。就说辣椒，每批次的辣椒，春天的跟冬天的，就有微小的差别。每种调料、原料都有5%的差别，你堆在一起30%就没了，30%连没味蕾的人都能吃出来好像不太一样，这怎么玩啊。

除了菜品的一致性，其次就是成本控制永远是核心。开餐馆不开不知道，比如我有一家雕爷牛腩，每平米每天13块钱，如果你现在去入驻需要7块钱，这什么逻辑啊，所以你可以看出我当时拿到的价格是一个被人坑的价格。

再次就是顶层设计好，才能发挥从领班到洗碗工的积极性。比如说马云，除了有非常强大的心力之外，同时也有非常强的体察人才的能力。

互联网的介入倒逼服务的升级

第一大。我之前就在想，O2O一定从人走向服务吗?为何不能服务走向人?或者说更便捷地通过互联网的方式来得到服务?所以我们决定把“店”拆掉，解放手艺人。另一个洞见是，同样一幢楼，一楼跟楼上同等面积的租金相差3-5倍，这是多大的商机啊。

河狸家的使命是解放天下手艺人。使命是什么呢，使命就是穷尽一生，你的组织和你个人完成不了的事情。高大上，且有理想，一说出来你自己信，还能够鼓舞你的同事员工也来相信它，就叫使命。

什么是愿景呢，愿景就是洞见，是一个相对长一点的，三五年以后的事，是水晶球。这个水晶球我看到了，然后别人说没有看见啊，那我看见了我就想怎么实现它，这叫愿景。很多人把愿景和使命混为一谈，其实这两个词的含义有不同。

那什么是价值观呢，价值观就是游戏规则，在一家公司里边什么是你们彼此遵守的规则?

所以使命、愿景、价值观，对于我们来讲使命叫做解放天下手艺人，它的基本逻辑基于复杂手艺，可以用新的生产关系方式，重新把它组织完成，然后通过互联网让消费者变的容易找到你所要的服务。

简单服务和复杂服务有非常深刻的区别。

其实你看淘宝看京东就能明白，复杂服务因为没有什么确定的标准，通常用C2C是更好的。复杂服务，首先一个特点就跟复杂商品似的，或者叫做非标，它的定价是不固定的。

举个例子，比如说男士服装，看这件西服，看面料，看款式，看版型能大约猜出一个价格区间，差不多在一千到两千之间是能够猜的出来的。但是女孩子穿的这件衣服，或者她这个首饰，各位你能不能猜出她的这个戒指卖多少钱?很难猜，从一百块到五千块都有可能。

像我们自己，事实上目前还在调整。还在调什么呢，就是0.1。用曾鸣教授的话讲，就是你的战略不是从0-1、1-10这样一个顺着的过程，而是，可能从0-1中的0.1最难，这是一个从无到有的过程，1至少代表可以复制了， 这个从无到有的0.1又叫最小业务闭环。

最小业务闭环通常指的什么呢，我们说滚雪球，只要你的赛道够长，雪球一路滚下去，后来就滚得无限大，但是0.1指的是你那雪球得是圆的，小不怕，但是它如果是一个方雪球，它不滚，你放那不推它不滚，什么时候滚啊，我拿钱我去烧它我推一下，好多好多人运营它我推一下，但是它只要不是圆的，你不推它就又不滚了。

所以0.1是你把雪球雕琢成一个圆的，这叫做自身自发内生长，所以对于我们来讲，四年了，烧了好几个亿，四个亿现金这半个屋子，点把火烧半天，就这么烧没了。烧没了烧成什么呢，就是我们现在知道那雪球大约什么样了。

服务是一个特别难标准化的东西。

我们的愿景是做一个平台型企业。平台型企业也有很多要求，第一，如果该领域已经有做成功的平台了，你就不要做了，互联网的平台性产品，数一数二原则，老大占80%，老二剩下的10%，老三老四最后必死，老大哪天一高兴把老二给买了就完了。

平台型它的本质是排他的，有第一，没第二。

第二个逻辑是什么呢，如果这个领域没人做，意味着该领域的平台逻辑跟其他领域的平台肯定不一样。

为什么?要一样的话，别人说我来，腾讯说我来，阿里说我来，百度说我来，那么多巨头凭什么留给你?所以肯定难。

难就难在如果都不一样的话，你就自己探索背后的逻辑到底是什么，这就开始九死一生了。互联网的逻辑是每次我们又发现个新的想法，改改半年过去了，就像爱迪生发明灯泡，发现各种材质为什么不行，直到找到钨丝那个东西，可以把电灯点亮，前面的全都打底了。所以平台型企业赌什么呢，对于我们来讲就是赌这个。

因为美业是个万亿市场，现在没有一个平台。你说我做一个两个亿的成功了没有?没有，没有这种企业。要么死了，要不然它成了个百亿企业。河狸家我们的探索就在，美业市场通过互联网来改造，一定会出现一个平台型的企业。

这真的很难。围绕货的服务与围绕人的服务的不一样。因为人的服务最大的特点是，比如发型师，这么多年没有让你失望过的有吗?但是你一定遇到过，这次服务挺满意的，下次不满意了，为什么呢，因为他昨天跟女朋友分手了，所以他今天很不开心，所以人是有情绪的，管理人，卖人的服务，跟卖商品是完全不同的。

还有一个是大家的期许也是很难拿捏的，同样你满意了这么多年的发型师，有没有对他的服务一点都不满意、觉得弄得可难看的时候有没有?一定有。你满意是主观的，你就觉得完全符合我的气质，但是也弄不好他一辈子其实就会染这么一个，做这么一个发型，他就弄这个熟。但问题是这个发型放在别人脑袋上可能不是那么好看。非标服务不确定性特别强，当然了这背后所延伸出来的东西非常的多，其实就是哪哪都不一样。

互联网的介入倒逼服务的升级，因为互联网是有记忆的，传统以前线下的生意过完了就过完了，满意不满意都那样，但是互联网是有记忆的，每单服务都将被看得见。

所以今天互联网产品来倒逼所有的服务业，其实基本的逻辑我觉得也在于此，本质上涉及到制度如何确定，如何奖优罚劣，让那些有更好服务的人获得更多的资源，或者匹配到更高价值的资源，而让那些犯了错的人有一定的损失感，这个正向的宣传，让良性循环开始发生，这是一套游戏机制的问题。当然我不知道在座的各位，跟你们生意有没有关系，因为这出发点是一个平台型企业的思考逻辑。