唐文：看不见个体的小变化，就无法读懂商业的大变化

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封图设计 | Holly 责编 | 苏文炳

内容来源：2017年12月31日，第十八届学习型中国—世纪成功论坛在京举办，唐文先生发表主题演讲《以战养战：打造学习型组织》。笔记侠作为独家活动笔记合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。

完整笔记·商业思维

笔记君邀您，先思考：

技术的跨界交融带来了什么?

如何才能更加深入的了解客户?

如何打造一个学习型组织?

今天我要给大家分享的主题是：我们为什么要打造学习型组织，如何在打造一个学习型组织，打造学习型组织真的有必要吗?

每年我都要拜访大量的企业家、学者以及各界很优秀的人物，和他们很深入地探讨一些关键问题。谁会让我印象极其深刻?

当然，富有洞见的自不必说，还有一类人物，特别善于提问，而且一个接一个问题都问到点子上，显示出他心中有一个很强的思维框架，能让他的见识和智慧野蛮生长。

这有多重要?

“互联网之父”鲍勃•泰勒后来是施乐计算中心主任，有一次他们迎来了一批参观者。施乐津津乐道地给这群人介绍了他们的最新研究成果。不过鲍勃•泰勒等施乐人员发现，参观者中有一个人特别有好奇心，而且他问的问题都非常在点子上。

鲍勃想：妈的要坏事。

是的，这个人回去后马上组织在施乐的创新上进一步创新，从而大获成功，开创了个人电脑全新的时代。

来参观的那群人来自“苹果”公司，那个善于提问的人叫做史蒂夫•乔布斯。

一、人类文明新时代：跨界交融

这张图展示的是技术发展的速度，大概是从1400年前，到我们现在这个时代，可以看到技术发展的速度呈现指数级增长。所谓指数级增长，即前期比较慢，但是只要过了一个拐点，就可以高速爆发增长。

人类文明的几个指数级增长的拐点，都出现在工业革命时代。我们自古人类到今天有500万年的历史了。但直到工业革命之前，人口数量都是线性的、缓慢式增长。工业革命以后就呈现爆发式增长。全球人口到今天已经有70多亿，全球网民数量达到30亿，超过一半。

工业革命时代以蒸汽机改良为源头，意味着“能源”可以跨界流动，可以从煤炭变成热能、动能、电能等，所以带来了人类文明全新的一个时代，这就是我们今天非常热门的一个词——“赋能”。

一旦能量之间的界线被打破，这个世界就会出现前所未有的改变。

只不过工业革命所掀开的，是我们传统意义上的能量，今天可以看到人类思想创新智慧的能量也在被跨界打破。

让我们来看看特斯拉。

2013年、2014年的时候，易宝支付联合创始人余晨和芬尼科技董事宗毅联合发起了一个活动——互联网大篷车。

当时宗毅是中国最大的特斯拉个人买主，他跑到北京来提车，但遇到了一个问题，这车开不回广州。为什么?因为没有充电桩。

宗毅就开始打电桩，从北京打到广州，车队开到济南的时候，就被交警拦住了，他们跟交警说，这个汽车如果没有发动机，你把我们放了。

这个交警说这几十年我见过的汽车太多了，汽车怎么可能没有发动机呢?然后打开果然没有发动机，因为这是电动车。

要知道在美国的汽车史上，三大汽车公司——通用、福特、克莱斯勒，它们雄踞这个行业一百多年，几乎没有一家公司再能崛起。

特斯拉崛起在硅谷而不是底特律，所以它承载的精神是来自于硅谷，而不是来自于传统汽车。

因为工业革命，打破了传统能量的跨界赋能，今天因为互联网、明天因为人工智能，更会掀开一个赋能的全新文明时代。

今天当创新、知识、智慧可以被打破，跨越我们以前讲的专业、行业，这将是一个更加波澜壮阔的人类文明时代。

最要命的是，技术不但呈现加速度发展，更呈现的是跨界交融的发展趋势。原来诺基亚和摩托罗拉打得不可开交，它们觉得市场就只有它们是老大，结果突然有一天，来了一个家伙一脚把他们踹出去了，而且那个家伙还是从来没有做过手机的。

二、产业转型：外变产品，内变组织

今天这个时代，产品的生命周期越来越短，尤其是新兴的科技产品。过去是几十年，后来变成几年，再后来变成几个月。

我们过去讲要有工匠精神，因为你可以占领一个“跑道”，踏实做一辈子，甚至一代又一代的传承，所以只要做得精益求精就行了，“跑道”是不会变的。

而今天我们之所以特别焦虑，是因为“跑道”总在变。每年我在全国要见大量的企业家，我能深刻感受到他们的焦虑。他们缺什么?他们有钱，有资源，有智慧，有经验。那他们还为什么还不安，还焦虑?就是来自于跑道总在变。

过去我们开一辆车在跑道上，只要把这辆车维护好，经常加油打磨就行了。

可是进入21世纪就不是这么回事了，因为你车的跑道突然会改变，还想着只是把原来的车保养好远远不够，这个就会让大家产生莫大的焦虑感。

所以我们总在被新进入者颠覆。

现在很多公司求变，但公司的变革是很难的。我总结起来，产业的升级转型共八个字：外变产品，内变组织。

我们看过了很多的组织变革，有很多是可以借鉴的。比如说韩都衣舍、视源股份。如果大家没有听说过，一定要好好研究研究。外变产品、内变组织，这是加快我们变革的时代。

三、个人崛起：最革命性的变化

我前几天在朋友圈提到一个问题：我认为未来商业会有一个根本性的变革，这个根本性的变革是什么?

产品是卖给人的，所以最终是要从人身上赚钱。有人说我开宠物店，产品是卖给宠物狗的，所以是从狗身上赚钱，但是最终的消费者还是人。

有没有可能有一天，我们不是从人身上赚钱，而是从某种新物种身上赚钱?

我们认为从人身上赚钱是天经地义的。但是有没有可能以后不需要客户了，就从新物种身上赚钱?

这是很有意思的技术和哲学问题，今天的商业思考的维度跟原来是不一样的，这是一个开放式的问题，我们来看看今天的人们行为在发生什么变化。

七十年代出生的人，只喜欢给实物买单。我出钱要看到一个可见的、可感的东西。比如买一个冰箱或者电视。

八十年代出生人不一样。我的弟弟爱玩游戏，我曾经替他卖个游戏虚拟装备五千块钱，当时一个小伙子把五千块钱给我。我觉得好奇怪，游戏里面的装备看不见摸不着，居然可以花五千块钱买，这可是十多年前的五千块，很值钱的。

到了今天，网红直播一打赏几千块、几万块，甚至几百万块，它是一个物品吗?不是!它是一个服务，虚拟的服务。今天的90后就在为这种虚拟买单。

我父母那代人，他们认为买什么东西值?比如说柜子，大柜子肯定比小柜子好，大电视肯定比小电视好，但是今天还有多少人是这种观念?没有!我喜欢的就值。

人们的变化越来越大。二十年前出去的时候递名片，什么样的名片让人感觉有面子?印着微软、IBM、华为的名片。今天什么名片让人感觉有面子?公司你没有听过，但看着青涩像个高中生的人，递来的名片上面印着董事长、CEO、至少也是个联合创始人。

这个时代有个特别深刻的主题在影响着我们、影响着这个商业，这个主题叫做“个人崛起”。今天个人对于组织的依赖程度越来越低，对于周围环境的依赖程度越来越低。

一方面是因为今天人们越来越有钱，另一方面是因为人们受的教育越来越好。而且互联网让人们获得知识的门槛越来越低，所以今天个人可以越来越自由，这对整个商业是最革命性的变化。

商业大形态的变化是由“小细胞”的变化决定的。就好比血液循环系统是由毛细血管决定的。同样，今天个人崛起的这个“小细胞”的变化会决定未来商业呈现的变化。

所以变化是越来越快。在远古时代，生物的变化是以百万年来计算，现在的变化以年计，每年都有新物种出来，未来的变化将以月，以天计。

2018年是个大年，我们的变化在呈加速发展。所以说这个时代一定属于乔布斯口中的那种人——特别疯狂的人。他们疯狂地觉得可以改变世界，而且这样去做了，这个时代一定属于这样的人。

我们就是要做疯狂的人。拥有疯狂精神的人，能够去主动地引领和推动这个时代的变化。

四、没有什么比理解客户更重要

学习型组织首先是讲知识的智慧，最重要的一条是：所有的知识智慧当中最重要的是关于客户的知识和智慧，其他都是次要的。

没有什么东西比深刻理解客户更重要。

我曾经在 EastWei MSL 作为 Team Leader 为宝洁公司做过营销工作，宝洁这个传奇的企业打造了很多传奇品牌：飘柔、海飞丝、伊卡璐、舒肤佳、吉列等等。营销商业当中很多创新都是来自宝洁、雀巢这样的快销品公司，因为他们接触的客户数量最庞大，频次最高。

宝洁总结过自己为什么这么成功，可以拥有180年的辉煌，有6项核心能力：消费者理解、创新、品牌建设、规模、走向市场的能力和生产力。

其中最核心的一项是消费者理解。宝洁认为，只要把消费者理解对了，商业就成功了。有很多这样的例子，比如当初玉兰油刚刚进入中国的时候它碰到一个非常强劲的竞争对手——大宝。

当时大宝的特色是天天见，才卖三块钱，而玉兰油卖50元，所以卖不出去。但是它的营销团队干了一件事情——在它们的专柜上问了很多女性消费者，用过大宝吗?觉得大宝还有什么地方改进一下更好?

得到了两个答案，一个是美白，一个是润肤。玉兰油团队马上决定要增加两个功能，——美白和润肤。结果一下子打了翻身仗，这就是对消费者深刻理解而成功的例子。

五、互联网与传统企业的区别

微软大家都很熟悉，这张照片是微软第三任CEO萨蒂亚·纳德拉，微软是很会赚钱的企业，大家都在用windows、office。微软以前没有抓住互联网的浪潮，所以痛定思痛，选了一个很特别的CEO，他特殊在什么地方?

首先，他的身份很特殊，是印度人，并不是土生土长的美国人。其次，他特别讲究同理心，能够体恤这个世界上的70亿人，而不是只有那顶部700万人的有钱人。他认为微软的产品应该服务70亿人而不仅仅是那700万人。

我有一个朋友，在新东方做了十多年的老师，后来他去上网课。虽然他在新东方的课堂是名师，打分特别高，受到学生的喜欢，但是去讲网课的时候，每讲一次都被批，非常有挫败感。

他搞不明白难道自己不会讲课了吗?他来问我，我告诉他这是两个根本不同的东西。

在新东方的课堂上讲课的时候，能坐在教室里面的人，都代表他们都有很强的意愿来学习，有相当的学历背景和理解能力。但是到网上去讲，就把人员规模扩大到10万人、20万人。

这10万、20万人就不是北上广有相当理解力的学生，他们大部分来自于中国的小县城的“张二狗”、“李麻花”等。过去在课堂里面讲东西，顺理成章地举了很多背景下人才知道的例子，但是在网上讲的时候就要讲得理解成本足够低，让所有人都要听得懂。

所以这个时代，你不仅要拥有高价值，还要能做到理解成本足够低，让人们凭借本能就能理解，就能使用。这是乔布斯引用斯图尔德·布兰德“Stay Hungry, Stay Foolish”的要义所在。

这是一个很重要的点，也是很多人从传统转型互联网转不过去的原因。因为他们没有理解这个关键点。所以为什么iPhone能取得如此大的成功?要保持初心去面对这个世界。

为什么诺基亚和摩托罗拉会被苹果干掉?原来黑莓手机上有密密麻麻的键盘，没有受过高等教育、不是白领，你都不好意思用黑莓。

而iPhone是什么?iPhone可以让下至8岁小孩，上至老人，都可以在不看说明书的情况下使用，我的小女儿3岁的时候就会玩iPad上的汤姆猫，不需要教。

所以微软的核心也就是要放下高高在上的感觉。

六、如何打造学习型组织

我们打造学习型组织的步骤应该是什么?从小胜利开始，逐步扩大战略。

这是我经常讲的理论，这个时代不缺梦想，不缺激情，但是很多人做不成事，为什么?

讲一个点火理论：当你手里只有小火柴，而你想点燃大木头的时候，怎么办?我们每个人都有梦想，都想成为像马云、马化腾那样的人。这个大木头怎么点?就是在大木头下面铺小木头，小木头下面铺树枝，树枝下面铺树叶。

从哪里开始点?当然是从碎叶。逐步引燃，才能用小火柴去点燃大木头。

有一个非常著名的变革案例—美铝。这个公司曾经陷入了很严重的亏损，换了很多CEO，都救不了美铝。而斯坦利·奥尼尔上任时几乎没有发表演讲，只是说从今天开始我们做一件事情：把美铝运营的伤亡率降到0。

就是他带领美铝走向了扭亏为盈，生产事故降到了0。从这么一个核心的习惯开始，最后改变了整个组织，最后他带领美林走向了胜利。

最后，我们要如何在公司里面打造学习型组织?

我认为，不同的层级一定要拥有不同的知识和思维方式。一个公司大致可以分成高层、中层和基层，而用户思维是要贯穿组织始终，在任何时刻都要强调。

我们希望基层员工有用武之地之外，能够有更好的专业。而中层员工应该对人有管理的经验，包括用户思维、系统思维、结构化思维、战略思维等。对于老板，必须要有超敏锐的商机感，要有很广阔的视野，要有财务知识、社会学、心理学、人类学、哲学等知识。

我重点讲一个思维——原理思维。这是乔布斯死后，新一代的硅谷精神领袖埃隆·马斯克(Elon Musk)，他认为，要把所有表面上纷纭的复杂回归到最根本的原理，所以千万不能照抄别人的思维。

创新来自于对原理的洞察，就像物理学一样，为什么物理学的发展最终推动了科技变革，继而改变了我们这个时代?是因为它庞大的体系都来源于几个明晰的原理。物理学、数学等学科都具有这个特点。

给大家推荐一本书——《原则》，同时总结一下我讲的内容：我们今天处在一个很快的变化时代，这个变化时代基于技术和人。