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郭广昌:只要你做对的事,机会就会在前面等着你

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 郭广昌 • 2018-02-13 15:14:36 来源:复星集团 E1209G0

郭广昌:只要你做对的事,机会就会在前面等着你

本文来源微信公众号:复星集团(ID: fosun-group)

假如你有这样的机会,可以同时向郭广昌、汪群斌、陈启宇、徐晓亮四位同学提问,你会问什么?

在复星“智·行”2018 ONE Fosun全球C2M家庭幸福生态大会上,2月3日下午的最后一个环节是“董事点评”,复星国际董事长郭广昌、CEO汪群斌,和两位联席总裁陈启宇、徐晓亮同时上台,就下午会议进行点评,并回答场下同学的提问。多位复星一家的同学抓住了机会,和台上几位同学进行了热烈的互动。他们问了些什么问题?郭、汪、陈、徐四位同学的回答中,又有哪些金句?你会从中得到什么启发?一起来看看吧。

一旦有了思路,做对的事,机会、方法就会来

复星一直在提C2M战略,希望复星旗下企业能互相融通,形成产品闭环和生态系统,但各个企业要打通沟通障碍,把企业间资源共享机制建立起来,还是很困难的。我们应该如何克服这个障碍?

郭广昌:你讲得太对了,内部打通是很难的。但我说了,不难的事情,我们就不做了。包括“有叻”会员体系的提出,一开始本来希望从上向下推,现在感觉以行政方式做是不行的,还是要先形成一个闭环,“有叻”提供一个体系标准、组织架构,然后一步步把它打穿。的确很不容易,但我们要一步步去做。到底该怎么做,汪同学、启宇同学说一下。

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汪群斌:你这个问题很好。原来我们提10亿“有叻”会员的时候,还是很担心的,到底能不能行?是不是离我们很遥远?这些天我们得到了很多积极反馈。今天王灿(复星国际执行董事、CFO)在台上说,他要干5个亿。所以给王灿同学鼓鼓掌!我在星泓会议上说了以后,马上东家CEO呼应说,他要贡献1亿,豫园一年有6千万。这只是刚刚开始,我们离这个目标差距不大了。

当然肯定会有个过程。我们不是第一次做整合,之前在医药、工业、零售做了整合。在医药、工业和商业上相互赋能已经做过一遍了。所以这方面有难度,但我们有经验、有信心。具体请晓亮同学落实。

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陈启宇:我也补充一下。其实很多企业加入复星,本身就有融通其他企业的愿望,这是件众望所归的事情,我们不做才是错的。大家需要在思想统一这个想法,明确彼此的需求。

第二,我们要有组织保障。特别是C2M办公室建立,组织有保障了。C2M办公室组织保障到位,工作深入,有规划也有落地。当然这也包括每个企业都要有相应的组织保障,包括复星医药、豫园。过去我们没有抓手,没有一个整体推动,现在有组织、有队伍来做。

第三,大家要形成共同的目标,可以很快相互赋能、共享价值成长。针对只有一两百万用户的小流量入口,我们给它赋能,从几十万用户级别升到几千万。大用户的入口,像微医、宝宝树,我们给它带来新的服务、增量。每个业务融入到C2M环节中都是增值的,大盘子做好,“有叻”跟进,就形成了复星整体的价值。

这个事情既是众望所归,也有组织保障,最后又有利益共享。我相信是能实现的。

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郭广昌:现在我越来越相信一句话,思路决定出路。一旦有了思路,做对的事,机会、方法就会来。我们提出“中国动力嫁接全球资源”的时候,在全球什么都没有,但有了这种思路,地中海俱乐部就来了,Folli Follie也来了;我们提出“保险+投资”,人家笑话我们,你们有什么保险?结果Fidelidade就来了,现在大家都说我们保险在全球有一定的分量了。所以,关键是方向要对,方法总是有的。

所以内部打通这个事情,除了启宇同学刚才讲的几点外,我们运气也很好——现在IT技术发展很快,为内部打通提供了更多可能性。虽然我不懂技术,但我有感觉,技术上的应用,会让复星内部打通没有那么难。以前说多元化很难,现在我们叫跨界,也越来越容易了。只要你做对的事,机会就会在前面等着你。所以我们要努力做对的事。

屡败屡战很重要,要不断尝试,积累经验教训

复星医药2017年表现很厉害,除了数字增长,复星凯特也有非常好的突破,复宏汉霖在生物类似药方面有领先的地位。十年看过来,今天的复星医药和十年前,像是两家完全不同的企业。请问这背后的模式和经验是什么,是怎么做到的?

陈启宇:创新上的尝试,复星医药不是一天两天了。我们是屡败屡战,做了很多尝试,砸进去很多钱。屡败屡战很重要,要不断尝试,积累经验教训。除非你运气真地非常好,才会第一次就成功。

第二,做研发,做创新,不要想着用雇佣的模式,雇几千人,发工资让他做好,这个机制是不对的。我们最近几年从引进团队、分享价值、股权分配行等角度着手,设定里程碑,这是最大的成功经验。

第三,要瞄准“一流”。在创新上要按全球标准,做最好的事情,创新就是高手之间的比较,只有最好,没有次好。我们引进了复创、复宏汉霖团队,去年医药又引进三个团队,还有就是搞合资。去年、前年我们跟Kite合资,跟Intuitive Surgical合资。做最好的事,引进最好的团队,包括VC也是这样。

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汪群斌:确实,团队很重要。不仅仅是VC,创业阶段,最好团队核心人物有三到五人,这样决策的准确率会比较高。一个人可能更容易犯错误,三五个人的团队如果搭配得好,可能成功率会更高。

做企业是长跑,行稳方能致远

我来自印度,中国企业全球化过程中,复星是一股非常重要的动力。现在很多国外企业希望能接受中国的投资,但一些国外媒体对中国企业走出去,有很多误解,对这些国际媒体的相关报道应该怎么看?

郭广昌:复星在成长过程中,一直被拿来与别人比较,而且不管谁出问题,常会拿复星来说事儿。其实我们自己知道,我们一直坚持做对的事、难的事。比如,我们一直坚持投资的同时,双轮驱动,坚持产业发展,一直坚持价值创造,一直坚持比较稳健的财务政策等等。所以,复星不是跑得最快的企业。我一直说,我们走到很多企业的前面,并不是因为我们跑得快,而是那些不顾风险、比我们走得更快的企业,一个个倒下了。不管别人怎么评论,我们一定要咬住青山不放松,一步步走下去。

舆论方面,我们还是要做更多沟通,但光沟通不能解决所有问题。从根本上说,时间可以证明一切,你要一步步做对的事情、难的事情,时间长了之后,别人才能对你建立信任。我们会继续往前走,因为我们相信自己。

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未来任何一个要全球化的企业,都不能忽视中国市场

现在欧洲、世界很多地方都非常欢迎中国的投资者去投资。在这方面,复星还有哪些进一步的举措?

汪群斌:我们一直在欧洲很活跃。欧洲确实是复星发展的重点,这么多年,我们在欧洲投资了很多项目,我就不一一列举了。未来我觉得有几件工作要做,一,要加强在欧洲的团队建设,发展更多本土化团队,发掘更多项目。第二,中国的一些技术,如FinTech、支付技术等,可以在欧洲发展。第三,非洲有很多机会。因为语言好沟通,距离又近,非洲国家又跟欧洲国家保持了密切关系。我们需要思考的是如何通过投资欧洲,进一步在非洲市场进行拓展和客户开展更广泛的合作。未来在欧洲的发展,我们会继续加大力度。

郭广昌:昨天英国首相特蕾莎·梅来豫园走了一圈。在当天上午的中英企业家论坛上我有个演讲。我说,英国企业家如果再不来中国,那就真晚了。我大胆假设,未来中国在很多产品上的销售总量,会是日本+欧洲+美国的总量。所以,未来任何一个要全球化的企业,都不能忽视“水大鱼大”的中国市场。中国有这么大的市场,需要更多好的产品,未来会有更多中国企业加入到创新研发中去。今天早上,我们宣布未来十年至少要投入1000亿人民币以上用于研发。

第二,一定会“加大中国动力嫁接全球资源”,充分利用中国动力,同时“全球动力嫁接中国资源”。中国已经有很多技术、品牌跑在全球前面了,我们要把这些技术、品牌,拿到非洲和欧洲去。对复星而言,中国市场和全球市场都是要充分利用的两个市场,要利用这两个市场相互促进、相互发展,这是复星未来会长期坚持的基本战略。

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不满足客户需求,企业就没有价值

Club Med一直在做一些C2M的摸索。晓亮同学您提到,企业如果在未来发展上不考虑C2M,就会被淘汰。在您看来,未来C2M企业将会是什么样的?

徐晓亮:2017年初郭同学提出C2M,所有企业要拿出一定的利润投入于科技研发。一年下来,复星对C2M的理解已经很深了,也讲得很清楚了。从我的理解来看,最重要的有下面几个方面:

第一,对于C端,企业离C要近,要有海量的C去描绘客户画像。这其中有三点最关键:一是共性需求。大家喜欢的,有可能你也喜欢。第二个很难,但特别重要:个性化需求。第三,未来潜在的个性化需求。你要了解每个人的个性化需求,要研究潜在的个性化需求,最后要通过改造M端,用好的方法去满足这些需求。原来这些都被认为是天方夜谭,现在通过移动互联网+人工智能,可以把不可能变成可能。今天,很多行业都在用数据、科技研究C端,解决M端的问题,这只是开始。在这样的市场变化下,未来的企业不是C2M的企业,不满足客户的需求,它就没有价值。

第二,对于M端,有两个字很关键——“赋能”。你的能量能传输给我,我的能量也可以加给你。未来的C2M企业一定是在竞争中取胜。怎么取胜?你可以帮人家赋能,人家也可以帮你赋能。复星已经看到了这样的未来。

我坚定地相信,在这个时代下,在科技的引领下,一定要做C2M的企业。

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不断研究客户需求,主动适应变化

中国的零售业,在BAT等公司的主导下,兼并收购风起云涌。请问复星对目前的零售业变化怎么看?

徐晓亮:这当中还是存在一个变和不变的关系。不变的是始终要研究客户、满足客户个性和共性的需求。变的是在移动互联网、高科技的时代背景下,手段和方法一定要变。

举个例子,我们美轮美奂的BFC外滩金融中心,今年商业即将绽放。地下一层和二层有两条商业街。从传统零售角度说,招商会很难,因为要收取高昂的租金,进来也要付高昂的装修费。一旦做得不好,还要调改。这是传统零售的痛点。

这次BFC做了一次很好的尝试——通过研究市场需求,用最好的设计,把这两条商业街的场景完全打造出来,包括里面每个店、每个陈列柜台、每个柜台上,用什么灯照着效果最好,每个房间用什么包装纸最好。还包括支付的问题,都为商户解决好。现在最卖座的、最符合动态消费需求的业态,把它请进来,场景都为它搭好。商户只要把东西陈列好,第二天就可以营业了。做一段时间试下来,如果不行再换。换的成本也不是很高。当然,这一尝试现在还在路上。

对于新零售,大家看到的是消费需求不断在升级、变化中。我们所要做的,就是要不断研究客户需求,主动适应这种变化。

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郭广昌:三五年前,我听到很多品牌商说,原来在中国每年开五十家、一百家店,觉得很好开;突然店开不动了,就也去做电商。实体店卖100元,在电商平台卖30元,说是因为线下店租金、成本太高,所以卖100元钱,电商因为成本低,所以卖30块。同样的东西,换个型号,让客户觉得不一样就行了。这是把客户当傻子。客户怎么会不知道呢?怎么可能线下店成本高,就把价格卖贵?痛定思痛,很多品牌商想明白了一个问题:不是店开不动了,是你的产品力不够。也就是说,你只能卖30元的东西,你非要卖100元,跟网上卖30元钱的东西也没有什么区别。产品力不行,是零售的根本问题。

复星为什么要提C2M战略?我们要做有产品力的东西,要满足个性化需求,我们跟BAT最不一样的地方,是我们要在M端直接发力,要找全世界真正有产品力的东西。智造好产品是不容易的,需要长期的积累和研发。所以,我们要在全球找最好的M端,赋能给它,跟C端直接打通,掌握C端数据,对M端进行柔性化改造,满足个性化的需求。这是复星要做的,要做成一个生态系统,这是任何商业组织都没有做过、也没有做成的事情,确实很难。但还是那句话,因为难,我们更要坚决把它做好。

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