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肖知兴:中国互联网企业有向下竞争的倾向,要警惕

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 肖知兴 • 2018-05-02 14:17:41 来源:中欧商业评论 E476G0

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(图片来源:摄图网)

本文转载自微信公众号:中欧商业评论(ceibs-cbr),文 / 肖知兴,领教工坊创始人

编者按

“一些互联网企业慢慢从价值创造走向资源占有,甚至走向权力寻租。究其原因,在于中国的互联网本质上不是向上竞争,而是向下竞争(Race to the bottom),很多是为了满足人性阴暗面的需求。”

互联网改变和没有改变的

学经济学的人都知道科斯的交易成本理论,企业的存在是为了节省交易费用。互联网最大的功能是促进了信息流通,节省了交易费用。但一般人容易忽视的是,这种节省是同时发生在企业外部和企业内部的。

企业外部,也就是市场上,公司与客户之间、公司与供应商之间的交易费用降低了;

企业内部,部门与部门之间,团队与团队之间、个人与个人之间,通过Email、办公自动化软件、微信群等方式加强了沟通,交易费用也降低了。

企业内外部的交易费用同时降低,互相抵消,整体产业组织方式相对维持不变。所以,从这个意义上看,把互联网时代提高到与“工业时代”并列的概念,互联网要取消“大工业”的组织方式云云,确实是有点言过其实了。

互联网同时节省市场和企业内部的交易成本,但节省的程度可能不完全一样。市场起点低,与企业相比,相对更无组织一些,节省的程度相对会更大一些。所以,原来必须放在企业内部的一些交易,现在也可以通过市场来实现了。

以企业的研究、生产、销售(“研产销”)三大功能计,原来三者之间市场交易成本太高,所以,必须把它们一体化到一家公司屋檐之下,才能顺畅运转,生产出有竞争力的产品。价值观、预设和行为习惯都不同的三大功能,一方面要充分尊重它们的差异化(differentiation),另外一方面又要实现一体化(integration),这也是管理学著名的所谓应变理论(contingency theory)的核心。

现在,市场上的交易费用降低了,行业的产业组织模式发生变化了,原来必须放在一个屋檐之下的功能可以到市场上去购买了,“研产销”模式之外,还有可能出现的形式是:“研销+产”(如电子代工业)、“研+产销”(如新药研发)、“研产+销”(如汽车分销业),当然,还有“研+产+销”(如芯片业)。

这些产业组织方式本身,如我们括号中的例子所示,都不是什么新生事物,互联网只是带来一些微调,例如,把一些原来只能用“研产销”方式组织的行业,也带到了市场交易的方向,整个的行业一部分市场份额,转由上述四种较新的产业组织方式来组织。

四种较新的产业组织方式中,成为“研产+销”模式中的“销”,应该是一个比较稳妥的互联网创业方向,本质上是为传统行业增加一种新的分销渠道,蚕食甚至取代传统分销渠道。

互联网作为新的分销手段,貌似力扫六合,横行天下,对这些传统行业的产业组织方式的改变却不会太大。有的人说,客户在互联网公司手上,传统公司难道不要俯首称臣?没这么简单。互联网再神奇,它们做不出一顿精美可口的饭菜,生产不出一件做工精良的西服,制造不出一辆风驰电掣的汽车。渠道(客户)为王还是内容(产品)为王,从来都取决于二者的相对谈判力。小岛上十个男生,一个女生,女生为王;十个女生,一个男生,男生为王。没有谁是天生的真命天子。

互联网分销企业之外,还有作为互联网基础设施提供商的各个互联网平台企业,提供搜索(百度)、社交(腾讯)、支付(阿里)、安全(360)等服务,淘金的没发财,卖撬铲的倒是挣到大钱,它们自然是最大的赢家。

还有因为互联网技术才得以产生的全新行业,如微博、评分、私车和民宿的短租市场、小额金融服务等等,应该也都会成为互联网时代的赢家。

媒体和娱乐业呢?包括平面媒体、流行音乐、游戏业、电视业等。我个人倾向于认为,互联网对这些行业的改变没有想象的那么大,它们与互联网的关系,还是属于增加分销渠道或者改变分销渠道的范围。只是由于进入门槛的降低,市场的扩大,尤其是市场的全球化,胜者全得,竞争的程度更为激烈而已。

一些更为深刻的关于互联网的思考,如社区/社群商业、消费者的自组织、产品的媒体属性、粉丝经济、客户化定制(C2B)、分享经济等,我个人倾向于认为,都没有走出克里斯·安德森2004年提出的长尾理论的范畴。这些思考都非常有道理,很能激动人心,但很长一段时间内,估计只是让长尾变得稍微肥一点点,对整个产业组织方式形成很大挑战的可能性不大。

话说到这里,你要问我这个组织学起家的学者,什么是真正的“互联网企业”,或者说,什么是有“互联网思维”的企业?我的回答是,能够扎扎实实在企业内部管理中贯彻以“平等、参与、分享”为本质的互联网精神,把每个个体的创造性、积极性、主观能动性发挥出来的公司,才称得上真正的互联网企业。这六个字,也是我在2006年出版的《中国人为什么组织不起来》中力推的“智慧型组织”概念的核心。

从价值创造到权力寻租

更可怕的事情是,中国很多互联网企业,在走完了之前的泡沫阶段之后,慢慢会走向一条奇怪的路。我曾经说过企业分成三大类,第一类是价值创造,第二类是资源占有,第三类是权力寻租。事实上,已经有迹象表明,一些互联网企业慢慢从价值创造走向资源占有,甚至走向权力寻租。究其原因,在于中国的互联网本质上不是向上竞争,而是向下竞争(Race to the bottom),很多是为了满足人性阴暗面的需求。

互联网企业的资源占有,在很多行业已经非常明显了,最触目惊心的展示就是共享单车行业,占有的是公共空间、公共资源,本质上并不是多大的一个技术创新。它当然有价值创造的一面,但是依靠创造的价值,它已经活不下来了,因此逐渐从价值创造走向资源占有。再例如,某宝现在这么强大,很大程度上相当于在一个城市里,只有一个十字街路口,四个方面都是它家的商场,所以本质上靠的是资源占有在挣钱。为什么互联网企业有一段时间特别强调流量,强调迅速上规模,强调跑马圈地?因为本质上它们就是在拼资源占有而不是价值创造。

现在比资源占有更可怕的,是一些互联网企业逐渐走向权力寻租,通过与权力勾结来挣钱。相关的例子,大家其实都很熟悉,没必要在这里点名了。这种向下竞争注定导致“一蟹不如一蟹”。你穿鞋,我光脚;你光脚,我没脚。这不是竞优,而是竞劣,拼的是谁的底线更低,是蛮悲哀的事情。

所以中国的互联网行业可能完全没有你想象中那么阳光,那么高大上。在技术泡沫、资本泡沫和政策泡沫的三重泡沫之下,催生了千奇百怪的所谓“风口”,别有用心的人在那里兴风作浪,收割那些“风口上的猪”,收割“韭菜”。现在所谓的AI(人工智能)、区块链之类,一幕一幕,几乎要演成人间丑剧了。真正秉持学术思考的人,对这些问题是可以作出一个比较清晰的判断的,可惜因为这三重泡沫和竞劣的狂欢,理性学术思考的声音被掩盖了。

有人说,互联网推动了管理的人性化、扁平化、民主化。但这些东西,管理学界从二战后就一直在讲,已经讲了五六十年。互联网可能是一支“友军”“援军”,但如果互联网企业偏离了价值创造的方向,朝着资源占有和权力寻租演变了,这些东西全部成了无本之木、无源之水。

一个权力寻租的企业,内部管理还需要平等、民主、开放吗?不需要。它的内部管理,肯定慢慢就会往等级森严、阴森恐怖、用权势压人的方向发展。所以,要维持互联网企业价值创造的文化、平等参与共享的文化,可能会越来越难。

在西方,各种技术创新背后是有一套生态系统的,所以各种创新就像植物一样,每年春天就会长出一波新的来。中国在很大程度上是没有这种创新的生态系统,搭了人家创新的便车,享受西方人的大度。中国互联网有当下暂时的繁荣,我们内心深处一定要有最大的感恩之心,知道这一切是建立在别人技术共享的前提之上的。

不要看全球十大互联网公司里,中国占比有多大,从某种意义上来讲,我们还是小学生,一定要努力去探索人家的创新生态系统是怎么建立起来的,是怎么通过对企业家精神和对技术创新的保护,产生源源不断的技术革命和技术创新的。

还有很多等而下之的人,不是去发愤图强,反思我们为什么没有创新的三大环境,为什么没有真正的创新能力,反过头来天天拿着人家的新技术吓唬、欺骗国内的人,骗流量。中国互联网圈,尤其是媒体圈、创投圈、天使圈,有很多这样的人。

“磨豆腐”是最重要的功夫

互联网对产业的影响,我们主要看两个维度,一个是行业市场化的程度,一个是行业信息化的程度。

市场化的维度不需要太多的解释。行业信息化的程度,指这个行业的人流、物流、生意流多大程度上是跟着信息流走的,如果很大程度上是跟着信息流走的,互联网在这个行业就有戏;如果不跟着走,就不要去搞什么互联网,“互联网+”或者“+互联网”,都不会有太大意义。

只要一个行业的信息化程度高,互联网化的潜力大,这个行业里一般就会出现专做信息的平台。中国互联网的发展经历了三个阶段:

第一个阶段是BAT,三个跨行业平台成为我们这个时代的基础设施,成为千亿美元级别的公司。

第二个时代是行业垂直平台出现,例如出行领域的滴滴、生活服务领域的美团、旅游服务领域的去哪儿等。这个层面的公司能达到百亿美元级别。

第三个阶段是针对特定人群的平台,例如孕期妇女、同性恋、“美糕党”等不同的人群。这个层面的公司的估值就只有十亿美元级别了。

这些平台都有一个共同的特征:赢家通吃,除非这个赢家自作孽不可活,这样你才可能有机会。互联网平台的格局确立之后,你的收益和未来就要靠拼手艺了,就是要把自己手头上的活儿干好,干到极致,干到在全国、在全世界都有竞争力。

一个长期的趋势是,大多数达到最基本的互联网化程度的行业,会分化为两类企业:一类主要做信息流,一类则主要做生意流。前者是平台企业,后者是传统的实业企业。对于大多数实业企业来说,扎扎实实把管理质量提高上去,把产品或服务的品质做好,才是正路一条。

一方面,统一的行业平台加强了行业竞争度,会放大好企业的竞争优势;

另一方面,也是更重要的,好产品自己会说话,实业企业可以通过口碑效应和粉丝群体的形成,建立自己的网络渠道,防止平台企业对自己的过度盘剥。当年格力努力摆脱国美、苏宁的控制,通过自建渠道成长为空调之王的过程,必将在互联网上重演。

选准一个迅速发展的行业,一个蓝海,一个大金矿,一个够长的雪坡,然后十几年、几十年如一日地磨豆腐,比慢、比笨、比扎实,打造组织能力,打造核心竞争力,打造一架自动播种、自动浇水、自动收割的“永动机”,从GE到IBM,从苹果到谷歌,从腾讯到华为,伟大公司都是这么做出来的。

如段永平言,与投资的各种花式技巧相比,做企业的逻辑更简洁,路径更清晰,其实是更容易走的一条路。但为什么大家都不走这条路呢?或者走到半道,总想换路呢?无他,偷懒而已。别忘了,偷是这个世界上唯一的罪,偷懒也是偷。

另一个相关问题是平台企业自身的管理。因为主业是信息流,轻资产,高回报,再加上在市场逐渐形成的实质性垄断地位,平台企业如果没有强大的企业文化和管理体系做支撑,极容易滋生桌上桌下的各种腐败和堕落行为。最近坊间盛传对这些企业的各种争议,已经很大程度上降低了这些企业的美誉度。

看似不可一世的“哥利亚”,往往倒在大卫一颗小小的石子之下。千秋万代,一统江湖,哪有那么容易?来得快的,往往去得也快。

本文由本刊编辑根据对肖知兴采访及其新著《以热爱战胜恐惧:中国式领导力发展大纲》中部分内容整合,该书将由东方出版社出版。

本文来源中欧商业评论,内容仅代表作者本人观点,不代表前瞻网的立场。本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。(若存在内容、版权或其它问题,请联系:service@qianzhan.com) 品牌合作与广告投放请联系:0755-33015062 或 hezuo@qianzhan.com

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