陈春花：称霸市场的关键除了好产品之外，更是渠道和价值链的组合

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作者：陈春花，著名企业文化与战略专家，北京大学国家发展研究院管理学教授

导语：营销有四个基本面：产品，渠道，消费者和广告。消费者和广告我在营销的基本逻辑就是做好三件事中已经和大家探讨过，现在我们将继续讨论一个不得不面对的基本面——渠道。它有着决定性的重要作用。

一、渠道决定产业链价值

渠道有两个不可替代的功能：

1. 渠道的本质是企业了解市场的中介，这是它特殊的地方。

2. 渠道是让整个产业链共同工作的一个核心要素。

这两个特殊的功能使得渠道变得非常奇特。

所有做经营的人，包括高层、中层和基层，一定都要懂渠道。就像我自己一样，我是研究管理和经营的人，我花了很多时间了解渠道。大家也一样，不管做什么，我都建议大家认识几个做渠道的朋友，经常和他们做一些交流，才能知道真正的变化在哪里。

对渠道的理解最需要关注什么?渠道是整个产业链所有活动的集合体，这是理解渠道最需要关注的地方。

举个例子，为什么全世界的产品，特别是欧美产品来到中国特别容易，有人可能认为中国人本来就喜欢进口产品。但主要原因不是这个，主要原因是欧美的产品有渠道进入中国。

我们理解渠道，就要做所有产业的价值组合。

如果我们不知道渠道在哪里，就不知道它的产业集合价值，渠道决定了整个产业链价值。如果明白了这些，就明白了为什么像沃尔玛、家乐福、苏宁、国美、阿里巴巴、京东等这些企业有这么高的市值，因为他们在决定整个产业链的价值。

为什么很多中国企业的国际化比较难成功?因为他们都在做产品国际化，没有实现渠道国际化或者拥有国际化的渠道。如果像国美、苏宁能够做渠道国际化，我们的产品就进去了。而欧美国家的企业在海外布局中，渠道国际化是一个优先选择量，接下来做供应国际化，这样就把终端的价值全部控制住了。

在渠道中比较关键的不是某个环节，而是整个价值链。每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明。企业与企业的竞争不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。而整个价值链的综合竞争力，决定企业的竞争力。

二、企业与渠道是利益共同体

而非贸易关系

如何同渠道工作?讲讲我的工作方法，比如我回到农业时，会花很多时间跟嘉吉、邦吉、丸红这些企业做交流，这些是供应商。然后我又花很多时间去拜访京东、永辉、大润发，这是是渠道商。作为企业的核心管理者，应该花很多时间分布在整个价值链条上，把所有链条的沟通都做了，才能知道整体的价值。

从战略的层面上，制造商、渠道商、零售终端之间不应该是「你死我活」的关系，而是依存共赢的关系。从战略的关系上，渠道的核心是大家是一个利益共同体，不是贸易关系。当大家是一个利益共同体时，最重要的就是价值分享和共同发展的设计。

要有建立伙伴关系的渠道发展观。我之前与一家企业共同工作时，他们做了一件事其他人不做的事情，就让企业成长起来。这家企业找了35个关键供应商，承诺他们每年20 %的增长。这35个关键供应商就专心帮这家企业做，没再给其他人做，最后这家企业实现了行业第一。

这家企业没在销售上花工夫，而是用尽了一切方法做这35个关键供应商，因为这些关键供应商决定了这家公司的80 %的成本。管理者一定要知道价值链的分布。

我们一定要有发展观和价值分享的观念，特别是供应成本决定主要成本时，核心要转向供应端，但不是和供应商砍价格，而是和它建立一个利益共同体，砍价没有意义。如果整个价值集成是另外一端，分销和员工这一端影响成本和价值更高，企业就应该在这个地方做价值分享和发展观设计，这就是所谓渠道的概念。

拥有好产品不一定能称霸市场，真正能让企业称霸市场的是整体的价值链和渠道革命。有能力管理不同渠道及其带来的经验和关系，才能使自己与众不同，脱颖而出。

有时有些企业做的产品特别好，但却无法占领市场，比较典型的就是变频技术。变频技术是一家企业在十年前做出来的，可最后赢得这个市场的反而是另外一家企业。如果说变频技术是真正的顾客价值，按道理前一家企业应该拿下这个市场，但这个市场被后一家企业拿到。所以好产品不一定能帮助企业称霸市场，要称霸市场一定需要一个整体渠道的管理。

我在《争夺价值链》中专门写了渠道，很多人去争夺它反而失败，只有真正去构建它时才能成功。任何一个公司无法独立的生存，它总是在一个明确的产业链条中。不同的企业联合起来为顾客创造价值，这种关系被称为协作效应。协作最大的好处是可以接近顾客和供应商。我们讲的供应概念不是传统的供应概念，在价值链里每一个成员都是相互供应的关系，这样就可以把这些东西做好。

三、渠道是集合价值最好的地方

渠道特别关键，我建议大家也可以和同事讨论，你们的渠道到底是什么。

举个例子，有段时间我在研究医院，原因是很多医院给大家的体验并不好，一个是挂号非常麻烦和波折，一个是见医生的时间很短，还有就是有些护士的态度不太好。这时医院肯定出了问题。

刚好当时很多中国医院的院长到新加坡国立大学进修。我就问他们，医院的渠道逻辑到底是什么?结果没有一位院长回答这个问题，因为我们的医院最大的特点就是不担心没有患者。

医院最重要的渠道逻辑是什么?从医院的角度它只是一个单体的医院，这个渠道讲的是能够集合所有价值的那个点，一家医院，能集合的价值点就是接触顾客的点。如果能把接触顾客这个点变成渠道，营销上的能力会变得非常强。

其实在医院里最重要的渠道逻辑是挂号和护士的整体价值创造，整体的顾客感受就由这个点决定。能不能解决患者排队时间的问题，因为挂号的时间对病人来讲不是无所谓的时间，而且是牺牲价值的时间。能不能让护士变得更专业，在患者等医生等了很久时，她能专业的解决患者当时非关键性的痛苦。如果把这两个点解决了，一定是一家非常好的医院。

广东省中医院率先做了这件事情，它用滚动屏挂号，可以预约，减少所有等候的时间，护士在接触病人时会解决所有医生以外的问题。最后广东省中医院就成为了全中国评价最好的医院，而且日门诊量也排在第一。这就是渠道的逻辑。

我们在谈这个部分时，渠道就是企业接触顾客的那个点。再看另外一个例子，新加坡樟宜机场。新加坡本国人口很少，但新加坡一条去澳大利亚的航线一年的送客量就接近 400 万人。在接近 400 万人的飞行里，新加坡本国人很少，原因是新加坡机场把自己变成所有航空公司的渠道，很多做跨境飞行的航空公司一定会把中转点放在新加坡，这就是樟宜机场很厉害的地方。

等它做好这个渠道，很多旅客都会在新加坡中转。它又决定做另外一件事，它把樟宜机场变成全新加坡最好的购物广场，所有的商铺又变成了渠道，在新加坡机场买东西比在市区买还会有 20 %的折扣。所以我唯一一个愿意提前去的机场就是新加坡机场，我每次上完课，别的机场都是尽可能减少停留时间，只有新加坡机场我会提前去两个小时，因为那里很好玩，有很多东西别的地方没有，特别是买东西那个地方最好。

渠道是集合价值最好的地方，有两个问题你也可以思考：

你的渠道是什么，你的渠道逻辑是什么?

你有可能是谁的渠道?

这是我们需要了解的，渠道其实是企业与顾客接触的那个点来决定所有的价值，这是扩充定义的内容。

四、新旧渠道差异：

从线性价值链到网状价值链

再回到传统逻辑上来理解，传统渠道价值链基本上都是B2C，这种线性价值链有很多问题：

1.信息不对称，中间环节过多，链条长，产业效率低

2.用户主动参与成本高

3.信息化程度低

更重要的是价值损耗。也正因为非常大的价值损耗，今天渠道一定会调整成全新的模式，渠道的核心是改变价值的获取。传统的渠道为什么会被改掉?不是因为有了互联网，而是传统渠道的价值损耗太大。渠道将从垂直型、扁平化走向网络化。

互联网为什么能够成功?就是因为互联网真正的把很多损耗减掉了，解决了损耗问题后给消费者更多的价值，消费者可以更快的买到更便宜的东西。用不用互联网不重要，重要的是能不能把损耗的价值找出来，然后把它变现出来。

五、渠道改变的核心原因

所有的渠道一定会彻底改变，不是因为互联网，真正核心的原因有三点：

1.消费者主导化。

移动互联网、社交网络“无时无刻地连接”，使消费者从孤陋寡闻变得见多识广，从分散孤立到相互连接、从消极被动到积极参与，最终扭转了产消格局，占据了主导地位，不断参与各个商业环节中。

2.中间商服务化。

信息透明使原来依靠信息不对称赚取差价的传统中间商逐步让位于拥有更强信息能力的服务商。在今天之所以会有中间商是因为他的服务非常专业，他的专业服务让价值可以恢复。

3.生产商柔性化。

原有以规模效应和资金为主的竞争逐步让位于信息利用和灵活协同。互联网为小生产商(品牌商)赋能：(1)聚集长尾需求;(2)消费者需求实时反馈;(3)柔性化生产。

六、渠道革命的三个变化

1.顾客中心转向用户中心。

渠道最重要的改变是用户替代顾客，这意味着市场变大，赢者通吃。这同以前不太一样，以前可以做市场细分。细分一定不是细分顾客，而是细分价值。有些人说要分出高端客户，我就很紧张，因为分出高端客户群体就是细分顾客，但核心应该细分价值。因为细分顾客时会让用户受伤，信任就会波动，信任一旦波动时，如果有相同的人做相同的事情，企业可能会受到非常大的冲击。

这也是为什么我们要研究渠道，渠道在改变市场的属性。因为有互联网渠道的出现，用户开始替代顾客。但顾客还是最重要的，因为最后他会买单。

现在看这些互联网企业，特别是用社群做的这些企业，给大家两个思考：

第一，如何让用户变成顾客，这是一定要做的事。比如像「春暖花开」这个平台，我是出于自己一个朴素的想法，知识应该让更多人知道，才开设的。我没有想做它要不要收费的问题，基本上不需要收费，但不需要收费就只有用户。

很多人社群做得很好，但是价值还没有被检验。最后这个行业的人很聪明地做了一件事，他们用很低的价格把用户变成了顾客，用户转顾客做价值检验，这是一个很重要的检验。

第二，做社群、做用户的朋友，要做价值细分，而不是用户分层。假设一定要做用户分层，在战略上就一定要做一个选择，抛弃一些用户，营销和战略保持一致。如果在战略上不打算抛离这部分用户就要做价值细分。

顾客分层容易做，价值细分不容易做。今天要做价值细分，因为今天用户的价值大过顾客。这是这次渠道革命带来的第一个变化，用户和顾客之间的变化。

2.产品驱动转向数据驱动。

数据代替产品，这个挑战非常大。哪怕是开一家餐厅，都一定要把关键数据确定下来，要有一个数据模型。这个数据模型很多人可能认为是客流、翻台率、客单价，这些都算数据，但能否建立一个好的数据模型，在很大程度上要从价值上判断。未来所有和顾客沟通的桥梁都要用数据，而不再是用产品去沟通，这是一个本质性的变化。

以今天的中国来讲，我们如何去影响世界?肯定要用数据概念、数据模型，不仅仅是商业本质。未来数据也是生产力要素，这是非常大的挑战。早期的生产力要素是人和土地，中国很重要的进步是邓小平说的那句：科学技术是第一生产力，这是第二个生产力要素，接下来资金资本也是生产力要素。现在数据也是生产力要素，这是渠道革命的第二个变化。

3.供应关系转向生态协同

所有供应的关系、分销关系变成了一个协同关系，协同替代了分工。

我们也可以换个角度说是三个替代：用户替代了顾客，数据替代了产品，协同替代了分工。

一定要回答谁是你的渠道以及渠道逻辑?你能不能成为渠道?我为什么反复强调这个问题，我为什么喜欢新加坡樟宜机场?它如此强大就是因为它变成了所有人的渠道。任何一家店，任何一家医院都可以变成渠道，就看我们能否把它运作起来。

有了这个概念时，就明白整个渠道就是构建一个价值网络。与价值网络成员一起经营是一种应对挑战和寻求突破性发展的解决方式和战略。

在所谓生态网、价值网里，每一个单元都要贡献价值，就是每个单元都必须盈利，靠自己活下来，自己不能活下来是不能贡献价值的。价值网络的建构也是经营学、管理学和哲学的汇集，或者说它不仅仅是一种行为，它还是一种思想。更是企业一项长期的商业发展战略，为企业迎接商业挑战提供了发挥协同优势之路。

最后，也请你思考，我们自己的价值网络到底由什么成员构成?如果真能找到这个价值网络，又能跟他共同工作，营销就没问题了。