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三节课联合创始人黄有璨:运营必须做好这3件事

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 黄有璨 • 2018-09-17 09:58:55 来源:笔记侠 E2289G0

三节课联合创始人黄有璨:运营必须做好这3件事

本文来源于微信公众号:笔记侠

微信ID:Notesman

封图设计 &责编 | 智勇

内容来源:2018年8月30日,在GGV纪源资本主办的MasterClass活动上,三节课联合创始人黄有璨进行了以“用户运营”为主题的分享。

完整笔记·产品运营

笔记君说:

如何延长用户生命周期?

怎么给用户分层管理?

如何有效进行用户行为激励?

从一家公司看运营或增长的话,可以从几个维度看。

一、业务指标的管理体系

我觉得所有的业务,单从业务角度来看,无非就两个导向,要么流量导向,要么收入导向,一定要有一个核心的指标,把它往下拆。

比如说电商,就可能是我们说的用户转化率、ARPU值(每个用户平均收入),如果是单一的一个产品,业务逻辑是比较简单的,所有的资源、指标,只拆解一个产品就好了。

如果是有多个SKU(商品)或者有多个产品线同时存在的话,背后还有一个事要去做,要梳理清楚你的产品和产品之间的关系。

哪个产品在前,哪个产品在后,什么产品在前面带流量,什么产品在后面做转化,什么产品可能走前面的量,什么产品用来做利润。

其实搞清楚了业务指标管理体系之后,一定会形成一个在内部的一组公式,最终要么是收入,要么是流量,把它依次拆下来,也许我这个产品比较单一,比如说我就一款小程序,或者一款工具,那么我去拆我的流量构成,相对来讲比较简单。

如果我的产品同时有多个模块,用三四个不同的功能模块分别去承载,看三四个功能模块之间它的流量的增量。

一个功能模块在前面主要做用户的注册,另一个功能模块在后面主要做用户的持续活跃和访问,这会形成一个关系。

总之,第一层就是业务指标的管理体系,把它拆清楚,跟我们产品里面的功能模块对应清楚就好了。

二、用户行为的管理体系

1.用户生命周期

对很多的业务来讲,肯定不是所有的业务生命周期都很显著。

比如母婴类的产品,他的用户是有生命周期的,这个生命周期当中从进来到首次去体验到你、触达到你,再到后面的转化、复购,可能分不同的阶段。

每个阶段都要区分出来,有专门的策略去引导他,然后发现特定的行为,在产品当中能够得到比较独特的体验。

其实这种生命周期也可以换一个说法,叫做用户成长路径,在每一款产品当中其实都可以找出这样的显著的用户成长路径。

只不过可能对于非收入且用户生命周期不显著的产品,看用户的成长路径,可能界定起来略有复杂,需要靠一些数据的挖掘和用户建模来完成。

像新浪微博这样的产品,他们早期去搭建自己产品内部的整个用户成长路径的时候,可能就做了大量的用户建模,分成典型的用户路径可能会有两到三条,打上标签之后就可以上策略、做引导了。

2.用户分层管理

用户分层背后是完全依托于数据,基本上就在一个业务当中,一个互联网化的产品当中,数据基本上可能会分三组。

第一种是业务数据。

第二种是用户的基础数据。

第三种是用户的行为数据。

这三类数据先后的关系基本就是说,我们先从对业务数据的检测当中,找到我们这个产品运营上面的洼地,依靠用户的基础数据,去给用户做画像的定义,然后再依靠用户的行为数据去找到典型用户。

基本上当你的一款产品业务逻辑比较复杂,产品的用户构成又比较多样的时候,这时候就一定要做用户分层,基本上就是我们刚才讲的三个数据,给用户做不同的画像。

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在一款产品当中最典型的就是,一开始肯定是一套方案对所有用户,进入到某一个阶段之后,可能有人说你的方案好,有人说你的方案差,开始骂你的时候,这可能就是一个迹象,可以开始考虑做用户分层了。

3.用户行为激励

现在这个时代,每个用户都是一个流量中心,如果用户行为激励做的好,用户每跟你产品接触一次,都有一个触点,这个触点背后都意味着:

第一,他能给你积累这样的数据,你可以去分析他。

第二,在这个触点上都有机会对他做一个引导和影响,这个影响得当的话,其实就很有机会。

不管是他完成进一步的付费行为,或者他帮助你把一个东西分享到他的朋友圈或者是他的社交网络,这个其实蛮有价值的。

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所以用户行为激励要解决的就是这样的问题,当我们一款产品如果已经在线上形成了较为完整的产品形态,用户进来之后会有一个典型的使用过程。

接下来要做的就是怎么围绕着这个典型用户的使用流程去做一些行为激励,让用户在产品当中的使用过程能够对我价值最大化。

比如说,也许用户可能每天登录我这个网站去上课或者听课,或者直接交作业,通过激励可以把这个行为频次变得更高。

也许用户可能原先他的分享动机还没有强,但是他对我挺认可的,只要激励做得当,他的分享动机可能会变得更强,基本上会是这么一个逻辑。

所以,用户行为激励,核心从前到后,会有一些很细碎的,一些微观需要注意的东西。

我们先梳理一款产品当中,有哪些行为我们是要对用户做激励的,然后看我们手头有什么资源,无非就是我们的权益,可能有钱,也有可能有特权。

比如说我们组织一个线下沙龙,不是所有用户都能来,满足这个条件才能来参加。再有就是荣誉,包括我们的等级、勋章等等这样的东西。

梳理完之后,行为之间就可以做匹配,这种匹配当中会有一些细节需要去注意,有些行为可能是一次性的,有些行为可能是长期的。

一次性的就适合用一个特别明确的,简单、及时、短期的激励或者是小的特权去引导他就完事了。

还有一些可能是偏长期的,越是长期的,我们需要关注的就是用户的行为,越适合通过像积分、等级、荣誉等类似这样的方式来激励。

三、服务能力管理系统

通俗一点讲其实就是供应链管理系统,其实不同的产品当中都会涉及到供应链,唯一不太可能涉及到供应链的,也许就是纯粹的工具。

除此之外,所有的不管是内容还是教育,他都会涉及到供应链,所以供应链背后其实也需要有一套东西去检测他。

运营我觉得到最后把所有的东西变得可检测,可被影响,可驱动,可能当中一件事拆出来几个角度,每个角度他的核心影响要素是什么,拆出来之后可检测,发现哪个要素变低了,我去定向影响他就完事了。

比如说像三节课的业务模式,通过助教在线一对一的方式去对学员做批改,而助教完全来自于往期课程的优秀学员,这过程当中如果我们要让我们的业务可持续发展,可放大,可倍增的,我们一定要回答一个问题。

比如说一个班主任,他在一个班期内能对应多少个助教,一个助教能服务多少个学员,一个助教在三节课产品内的平均生命周期有多长。

这种生命周期如果算出来之后,他是否可以通过一些激励,或者一些运营的手段去放大,基本上要算出这样一笔账,这笔账算完之后,后台就会有一个数据模型,我的助教部分在我当前的池子里有多大,他是否能cover住下个月或者下个季度的业务增长需求。

所以从前到后无非就是这三大块的体系,这是我从管理的角度来看。

如果对于一个运营总监,或者公司的合伙人,假如你在一个业务里头把这三件事捋的特别清楚,都有一个相对清晰的数据表盘,或者其他可监测的东西,能够去监测到他。

并且在每一个部分都有一些相应的动作,能够在一个阶段通过数据去评估,这东西做的好还是不好,不好的话会怎么调,这样的话整个公司的业务的运转,我觉得相对来讲会比较趋于可控和健康。

问答环节

问题1:团队伙伴没有数据意识,对数据不敏感,不知道怎么拆数据,不知道怎么看数据,怎么办?

黄有璨:对一些刚开始没有数据经验的团队成员,怎么培养他们的数据敏感度,我觉得可能分两种:

第一种是他真的对数据没有感觉,如果这样的话,我觉得你就做好一个表让他填就好了,拿这个表填好之后你再问他。

另外一种,这个人可能他还是有一些数据感觉的,有一些逻辑能做一些分析,只不过他是之前没有处理过相关的数据。

他不知道怎么去定义数据,不知道怎么去摘取数据,也不知道拿到数据之后怎么看,怎么去界定问题,对这种人我觉得还是要加强沟通密度。

问题2:在团队内部如果大家所有的人看的都是不同的数据,耦合不到一起去,怎么让团队内部形成一致?

黄有璨:怎么在团队内部形成一致的话,假设我带一个团队的话,我基本上定期以周为单位,我会跟大家一起从我的角度过一些我关心的核心数据,针对这些数据我会对他们提问。

比如说,ABCD四个同学,A同学在做社群,B同学在做投放,C同学在做战略运营,D同学在做课程开发。

我基本上会在每周去问他们,你们现在做这件事跟我这个表上的哪一项有关,他们如果回答不清楚的话,这张表就是有问题,这是我一直尝试在做的一件事,目前来看,我觉得效果还可以。

本文来源:公众号 @笔记侠。中国最大的新商业知识笔记共享平台,微信价值排行榜总榜前十,独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程,BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,60万企业决策及管理层都在看。

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