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陈春花:比输赢更重要的,是共生

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 陈春花 • 2018-10-10 11:41:25 来源:笔记侠 E1824G0

 陈春花:比输赢更重要的,是共生

本文来源于微信公众号:笔记侠

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今日笔记达人 | 大佬

封图设计 | 泉十七 责编 | 嘉琪

内容来源:2018年9月19日,北大国发院BiMBA商学院院长陈春花老师在中信书店新书发布会上,就新书《共生——未来企业组织进化路径》进行了精彩的主题分享。笔记侠作为合作方,经主办方和讲者审阅授权发布。

完整笔记·组织管理

笔记君邀您,先思考:

互联网背景下的组织形态是什么样的?

为什么提倡“共生型组织”?

如何理解“慢就是快”?

2012年发生了一个很大的变化——互联网技术出现,它带来的最大的变化就是个体变得很强大。

所以,从2012年到现在,我一直在做一件事情:

持续不断地去研究各种各样互联网背景下的新型组织形态。

现今,我们遇到的更大挑战是我们必须回答,在每一个时代,组织遭遇的问题是什么?也就是互联网技术对组织提出了什么样的挑战。

一、互联网技术对组织提出的挑战

每一个时代其实对组织都提出巨大的要求,如果你不能面对时代,面对时代给你的挑战,找不到解决之道,就无法让组织中的每一个人很好地面对这个时代。

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我大概用了6年的时间跟我的合作者一起去不断地看这些组织的变化,发现今天单从组织这个维度去看,互联网时代对于一个单体组织来讲,有3个特别巨大的变化:

1.深度关联而又表面无序的市场

第一个根本性的变化就是你会发现所有的东西都是深度互联的。

比如,我的新书在中信出版,但我相信它需要借助更多的关联才让更多的人知道,它需要更多的渠道来互动才会让更多人触达。

包括今天我们邀请的媒体朋友,可能从你们的视角去传播这本书时,才会让更多人知道在这个时代当中,组织的挑战到底是什么。

所以,你会发现它完全是深度互联的。但这里有一个难题,就是这种互联的表面是无序的,完全找不到规律。

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我跟很多企业家交流,他们感觉现在的难题不是焦虑,而是不知道。它变成一个完全未知的状态,制造恐慌。

2.核心竞争力无法形成壁垒,想找规律却又找不到

当自己的核心能力对自己没有帮助,更令人恐慌。而我最大的核心能力是写书和讲书。大家说我只有三件事:看书、写书、讲书。

我之所以可以陆续不断地出书,“春暖花开”公众号不断有文章发布,出去跟别人分享不断有观点输出,是因为我每天有4个小时就是安静地写书,不干别的事情。

但这个核心竞争力因人而异,为什么?

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如果不能跟大家交流,仅仅都是自己讲、自己思考,就会陷入一个陷阱——你认知这个世界的能力在退化。

所以,我现在又要求自己以更大的力度来接触更多的企业家,接触更多的新兴企业,接触更多的不同的跨界领域,我还告诉自己:你去实践。

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其实这个挑战是非常大的。虽然我不去实践没什么风险,但我坚持去做,是因为从来没有注定成功的金科玉律,所有的经验都会产生意义。

现在企业已无大小之说,只有快慢。因为现在的增长速度实际上只跟快与慢有关。如果你今天还说自己是大企业或者小企业,肯定会被淘汰。

8年前不会有人想到小米在8年后的今天会成为市值如此高的企业,按传统意义来讲,达到这个市值,可能要50年;

在6年前,没有人会知道滴滴出行是个什么品牌;

2年前没有人会知道OfO、摩拜……

因为在我们的概念中,品牌打造要100年,而现在只需要2年。所以,我们现在要从快与慢这个新的逻辑去讲。

你会发现,无论是7-11还是华为,最大的特点就是抱有极强的危机感,而且没有成功,只有成长

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我想这就是我们大家需要了解的一件事情:

你原有的竞争力无法保证现在以及以后的成功,我们很期待自己的创造能够形成一定的壁垒,但在今天,这已不再存在。

3.无法预知新的挑战

我们没有办法知道未来什么东西在变,这是更难的。这意味着我们没有办法预知我们的挑战在哪里。

我们以前遇到的挑战,是说你的竞争对手是谁,产业上会不会有机会?然后预测未来三四年的产业变化到底是什么。

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但今天你会发现:所有问题都跟你的产业没有关系,因为所有产业都在重新定义。

这样一个挑战,使得我们无法定义任何一个企业。

我们无法定义小米是手机还是小米之家,无法定义微信是一个沟通手段还是一个支付手段,也无法定义阿里巴巴是做支付还是做全民理财……更无法定义现在还是搜索公司的百度,是不是未来AI技术的引领者。

这一切其实都会使得任何一家企业都无法设计自己的边界,所以我希望大家在定义自己时,要接受这些无法预知的挑战。

这些其实就是我们组织面对的三个根本性的问题,这些问题就会使得我要去找一个新的组织形态来回答我们怎么面对这个问题。

二、“共生型组织”

1.为什么用“共生型组织概念”?

“共生型组织”这个概念,源于我对上述问题的不断思索。在整个组织理论当中,最具有代表性的是马克思·韦伯的科层制理论,接下来是非常出名的彼得·圣吉的学习型组织。

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当学习型组织出现时,我们会认为这是一个解决方案,但从今天来看,我们可能还要进入到第三步——要找一个叫做共生型的组织。

① 任何组织形态的目的都是为了回答一个问题:怎么取得绩效

为什么泰勒分工的概念能够被大家接受?因为一个人从头到尾做一根大头钉,和五个人分工做一个大头钉,后者效率是前者的几十倍。

所以,在这个时代我们就要思考,什么东西在决定组织的绩效?我们今天这个时代有个很有意思的不同,就在于组织绩效由内部移到了外部。

换个角度说,就是即便你今天自己做得很好,也不意味着你可以活下来,为什么?因为跨界者用一个完全不同的游戏规则来做你这个行业,他不再用你的游戏规则了。

当跨界者决定既不谈成本,也不谈效率,只谈流量时,即便你把成本降到最低,把效率提到最高,他也不跟你玩这个游戏。这时,你就会发现自己怎么努力,绩效都没有外部的影响大。

② 真正的价值获取,不仅仅是分享,还必须是协同

很多时候,我们还在意自己可以分享什么东西出去,这个很重要,但更重要的是你要把所有人都变成你的合作伙伴,要跟更广泛的人做协同。

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很多企业真的像没有边界一样,好像什么行业都可以做。这让很多人非常紧张,但我真的想提醒各位,也许这就是未来的生态模式——没有边界,要协同。当你协同的范围越来越大,你的生命力就会越强。

如果我们所有人都可以成为命运共同体时,我们才会有机会在今天找到新的成长生机。

③ 组织今天面对的最根本性挑战:万物互联带来的影响

万物互联的这个概念其实是在告诉我们:你今天遇到的挑战是持续的不确定性,你没有办法判断未来,但最重要的是万物互联的深切影响。

2.“共生型组织”的4个重要特征

面对一系列挑战,今天的组织必须要找到一个全新的组织形态去应对,它的核心是:

你必须开放边界,真正引领变化,彼此加持,更重要的是能够互助成长、共创价值,找到彼此之间的核心价值,能够在一个组织系统里成长。

当有这些特征时,“共生型组织”的定义就出来了,它其实是基于顾客价值的一个高效的、跨领域的价值网络。

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大家互为主体,资源共通,价值共创,利润共享。这个组织形态会比单个的组织带来的效能更高。

我界定它必须有4大特征:

① 互为主体性

我看过这么多企业,我觉得我们之所以不能做得非常好的原因,就是我们永远都有主客体,永远有一个自我边界。这样下去,是不会有新一轮的成长机会和空间的。

过去的竞争战略我们主要强调的是“赢”,但接着下来的战略一定是强调“生长空间”,我们能不能够不断地把空间拓展出来,让所有人都有机会活下来。

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也就是从“输赢”的竞争逻辑转换成为共生的逻辑。这个逻辑的核心是一定要互为主体,这是很难的。

② 整体多利性

我们做“共生型组织”是让更多人都获取利益,而不是一部分人有利益,一部分人被伤害。

改革开放走到今天,早期是让一部分人先富起来,先富带后富;但现在必须是共同富裕,整个经济改革开放才会持续走下去。

所以,它应该是一步一步向前向上提升。如果做不到这一点,就会遇到发展障碍。

③ 柔韧灵活性

如果把边界都打开,这样一个“共生型组织”就类似于水的概念。

水最大的力量就是包容,然后接纳,无论是软的、硬的,都没有问题。只有这样,我们才可以不断地包容、接纳各种挑战和变化。

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④ 效率协同性

这是“共生型组织”最主要的特征。

如果想做共生,很重要的就是你不能有主客体,否则,实际上是没有办法共生的;

同时我们一定要要求保证多方的利益,当所有的利益都能够被保护时,才可以共生出来;

另外我们要有柔情的灵活去互相适应,最后才会得到一个非常高的协同效果。

3.如何构建“共生型组织”?

① 如果想构建一个“共生型组织”,先调整认知

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认知要调什么?打掉两个边界:

员工边界

就是你愿不愿意让你的员工自然流动。2016年20家明星互联网公司的人才迁徙图表明:人就是动的,没有人会停在一个公司,都是互相挖来挖去。

案例1:海尔

海尔为什么把公司变成一个“人单合一”的创客平台,让所有人在这里去做事?

它做了两件非常重要的事情:

不需要人力资源部,宣称世界的人才就是我的人才;

海尔里所有人都可以当CEO,因为这就是你的组织。

案例2:腾讯

腾讯做了一个内部的“活水计划”,就是员工可以自己选择上司。因为管理学研究里有一个非常好玩的定律,即一个员工的绩效由他的直接上司决定的绩效的比例是72%,他自己能决定的他的绩效的只有百分之二十多。

也就是说,他做得好不好不是由他决定的,而是由他的直接上司决定的。

顾客边界

如果一个行业定义在家具上,你会发现它的空间在今天非常少,现在所有大型的家具店,都没有什么人群。

但当这个行业把家具行业融合到智能家具、家庭电器、汽车、吃穿住行等方面,并把它看成是在一个新的智能环境下新生活业态时,你会发现融合演变所带来的行业的空间是巨大的。这就是把顾客边界打开了。

② 让自己不可替代,聚焦于自身真实价值

把两个边界打开,只是打开了一个像水一样的组织。如果要做共生组织,还有一个认知要突破,就是到底什么叫做快,什么叫做慢?

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今天真正的“快”,是你对顾客价值的深度开发和聚焦的价值创造,是你的不可替代性。所以,我说“慢就是快”。

很多时候,我们并不是被技术淘汰,很大程度上是自己淘汰了自己,因为没有不可替代性。

因此,我们在讲整个共生组织时,一定要调整这两个认知。否则,就无从谈起。

三、“四重境界”

打造“共生型组织”,我提出了“四重境界”。大家要真正从内部的思维逻辑上做调整,还有一个很重要的就是心性上要做调整,也就是对自己的心智和心性要做出调整。

1.共生信仰

你必须有一个共生的习惯,我把它排在第一位,如果你没有这个能力做,实际上是没有办法谈“共生型组织”的,所以我把它变成3个最重要的要求:

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① 自我约束

你可不可以约束你自己,能不能知道你的局限性,明白你在这个组织当中只是一个构成成分,知道彼此贡献价值的时候你才有存在的意义,这是很重要的。

② 能不能真正地利他

这是传统文化当中最重要的一个价值观,我非常推崇。

③ 愿不愿意致力生长

就是不断一起成长,我们要做出的一起努力和改变到底是什么?这个才是更重要的。

如果我们没有这样的一套东西,相信这种信仰的力量,很难做共生。我觉得共生可能是生态背后更重要的驱动力量,它不是仅仅互联,它是共生,当它能够共生的时候,其实这个空间才在。

2.顾客主义

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在一切不确定当中,只有一个东西是确定的——顾客。所以,你必须把所有的努力都回到那个点上去。但在这个确定的东西当中,其实开始有一些很重要的变化。

首先,没有忠诚的顾客,顾客是会变的,如果你变的速度比他慢,他就会淘汰你;

其次,顾客需要参与的整个价值创造,我们应该怎么努力;

最后,顾客逐步年轻化,如何不断满足他们的极致体验?

3.技术穿透

我们在进“共生型企业”的时候,遇到一个挑战,就是大家能不能够一起工作,这取决于我们能不能够提供一套共同工作的工作方法,这套共同的工作方法是技术可以提供的。

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今天在技术上的力量比任何一个时间都变得更为重要。如果我们没有能力跟技术做组合,就没有能力跟这个世界相关联。

而我们不同的组织之所以能够产生一个非常好的合作点,是因为中间有一个技术的标准,当我们把这一系列都做出来时,我们就有了共创的起点;有了技术穿透能力,我们就可以重构组织。

4.“无我”

共生这个逻辑如果是一个自然逻辑,它要求组织领导者,必须是一个“无我”的领导。

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首先不能只看自身利益,同时不能只看企业利益,必须要看所有人能不能够共同成长。

所以,我提出来牵引陪伴、协同管理、协助赋能,对这个领导者新的内涵的要求。这就是四重境界。

四、组织研究的3个立场

做组织研究当中,我非常坚持3个重要的立场:

1.所有关于组织的研究和讨论,必须与时代深度关联

如果我们今天还在讨论课程、讨论成绩、讨论权力,那你离这个时代就比较远了,我们必须顺应这个时代的变化,顺应这个时代最大的特点:强个体的出现,我称之为叫个体价值的崛起。

2.关心人在组织中的行为

我们在讨论整个组织变量时,一定要关心人在组织中的行为。人是不可测的,很多时候,组织管理当中出问题都是对人的关注度不够,所以,任何的管理和组织必须讨论人。

但人的行为虽不可预测,可人的行为还有一个特征——主观能动性,这个主观能动性可以让他把外边的环境抗拒掉,然后按照他的意愿执行。这是我自己做组织研究特别坚守的一点。

3.个体跟组织之间一定要做有效组合

个体跟组织之间一定是有关系的,不管个体多强、组织多强,一个人如果想取得成就,就必须跟组织之间做有效的组合。

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而且这两者之间的动态组合,恰恰让我们创造了一个属于个体跟组织各自的价值。这种动态组合价值的创造,让我们产生出非常多的可能性。

如果你能让所有的强个体,来到你的组织系统当中,那么两者之间的所获得收益就会超出我们的想象。

最后,在谈“共生”这个概念时,希望能够沿着顾客价值本身去理解,进而去理解人们在整体的组织当中行为的特殊性,更重要的是形成组织和组织之间的效率,以获得更大的成长。

谢谢大家。

本文来源:公众号 @笔记侠。中国最大的新商业知识笔记共享平台,微信价值排行榜总榜前十,独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程,BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,60万企业决策及管理层都在看。

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