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任正非的另一面:“直到2006年,我才真正抛弃自杀的念头”

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 大猫财经 • 2018-11-08 21:01:51 来源:大猫财经 E1853G0

任正非的另一面:“直到2006年,我才真正抛弃自杀的念头”

本文来源微信公众号:大猫财经(ID:caimao_shuangquan)

拥有18万员工、业务遍布世界170多个国家、服务全球约1/3人口,华为显然已经是中国民营企业航母般的存在。

作为这座“航母”的掌舵人,任正非是很多人的偶像。

在各种“任正非语录”中,他犀利甚至锋利,但在媒体镜头面前,这位“改革开放40年杰出民营企业家”更多的是保持着他的招牌笑容,以及出行时坐经济舱、自己拿行李排队坐出租车等低调作风。

犀利和低调的矛盾感交织,让人们对他更多地是产生好奇,于是江湖上就流传着各种任正非作为大佬“应该”有但又似是而非的故事。

日前,一份任正非会见索尼CEO吉田宪一郎会谈纪要流出,一问一答之间,任正非倒是聊了不少华为鲜为人知的故事。与其说是一局问答,不如说是任正非对自己和对华为故事的一个“官宣”,其中更是披露了创业故事、辟谣了一些江湖传闻、总结了华为的管理制度,还向苹果公司喊了话。

猫哥挑了任正非答案中重点,用第一人称讲述,与猫友们共享任正非的另一面。

01

关于先失业再创业

40多岁创业是因为人生换了一次轨道。

适逢中国大裁军,整建制把我们部队裁掉,我们就要走向市场经济。命运很难,我是亲身体会的。从军队转业的我,不熟悉市场经济,当时面临的是如何生存下来的问题。

3

从人生的高位跌到谷底,我自己要生存,还要养活父母、老婆、孩子,找不到地方用我,我也不甘心,就只有走向创业。

创业时我没钱,我们家夫妻总共领了3000元转业费,但是注册一个公司需要20000元,就需要去集资。所以,成立公司时我一分钱都没有了,初创时,我自己的工资是每月500元人民币,需要养活全家人。

当时我们并不了解这个世界,也不懂得通讯这个产业。所以,从小就想做伟大领袖,一创业就想做世界第一,这不符合实际。我们过去根本没想到要做世界第一的问题。有时候我说“要活下来”,并不完全指经济,还包括思想。

人一成功后,容易被媒体包装他的伟大,他们没看到我们鼠窜的样子。

2000年前,我曾是忧郁症患者,多次想自杀,每次想自杀时就给孙董事长打个电话。当时我知道这是一种病态,知道关键时刻要求救。

直到2006年,服务员们请我在西贝莜面村吃饭,我们坐在大厅,有很多内蒙村庄的农民姑娘在唱歌,我请她们来唱歌,一首歌3美元。我看到她们那么兴奋、乐观,这么热爱生活,贫困的农民都想活下来,为什么我不想活下来?那一天,我流了很多眼泪,从此我再也没有想过要自杀。

那时,我们才把战略目标调整过来,华为几千人、几万人、十八万人一直聚焦在同一个“城墙口”冲锋,每年研发经费150~200亿美金,全世界没有一个上市公司愿意投入这么大笔钱到研发。这个时候才萌生要为全人类服务。

02

关于“神化”和“神话”

最近十来年,我们才下定决心要走向世界前列,但不是世界第一,“第一”是社会上给我们编造的。外界为了互联网的点击率,在描写时都想把我们神话了,“在母亲肚子里就想称霸世界、小学成绩好、大学有理想、当兵想当将军……”

实际上我初二以前贪玩,成绩并不好,父母管不住我们。后来我当兵时,也不算优秀的军人,我的家庭出身不是贫下中农,得不到重用。我没有想过要当将军这件事,当年做出成绩后,我曾梦想过国家是否能给我中校军衔,结果裁军让我的梦破灭了。

所以,我重新再做一个梦时,不可能一开始就梦想得很伟大,我们是走过非常崎岖的道路以后,才开始明确了自己的发展方向。

其实我并不聪明。我母亲是一个小学校长,每次放学都牵着我的手回家,途中告诉我哪些同学成绩好,如何好。那时候我没有感触,直到今天我才明白当时母亲是在“炼钢”,恨铁不成钢,当初麻木到一点不明白,傻乎乎地度过了人生。网上别神话我,我也许是无能才这么开放。

从农村到城市不是我们的战略,这是媒体自己的包装宣传。

最初,我们的产品达不到高标准,卖不进去发达地区。其实我们一开始就想攻进“东京”,但是进不去,不等于我们把农村作为战略目标。如果把农村作为战略目标,即使我们把农村做好了,照样进不去东京。所以,我们在往“东京”前进的过程中,有些地方做不出来,但是可以先“沿途下蛋”。

如果我们把眼光只盯着落后市场,成功以后再来盯发达市场,当你把农村做完时,就已经被时代抛弃了,因为时代发展太快。产品做好了,谁买就卖给谁。

03

关于通讯行业

我们选择通讯,完全是偶然,不是必然

我本身不是学通讯,大学是学的建筑专业,所有电子技术都是我自学的。大学毕业以后,我的第一个职业是养猪,那个年代大学生要接受工农兵的再教育,刚好我被分到炊事班养猪,就是利用那段时间我自学的电子技术。

选择通信,不是英明,而是我们确实不知道这条路有多难。我们当时认为,通讯产业很大,只要小小做一点,就能活下来。我们却不知道通讯产业这么规范,技术标准这么高,也许走向其他产业,我们的人生会轻松一些。中国房地产蓬勃发展,我应该选择当个包工头,挣钱还快一些。

但是,我们已经走上这条路,当时如果退回去,一分钱都没有了,还要面临着还债,所以只有硬着头皮走下来。

上次我与台积电张忠谋交流,他问“为什么我们俩走的道路不一样?”

● 第一,台湾地区开放早,张忠谋有20多年在美国留学和工作的经历,看过美国大电子产业是如何成长的;台湾地区比大陆早发展20多年,积累了资本,所以台湾地区能给他提供2亿美金创业。

● 第二,80年代中期,世界走上电脑时代后发展非常快,我们是不明白电脑的,年青小孩也不明白,但是他们年轻,如果不把他们拥抱进来,就无法完成新陈代谢的迭代。他们进来以后,如果像对待“农民工”一样砌一块砖给1元钱,他们肯定会离开,我们的技术就没有积累。

我们就发明了一个方法,把股票分给大家,大家认为“长城”每一块砖都有他的份,走了就没有啦,所以大家都留下来了,同时公司通过股票认购也积累了一些资本。内部股份制,是在当时没有环境、没有条件的情况下产生的权宜性机制,经过20多年的完善,现在变成了已经很有战斗力的机制。

所以,与台湾地区、日本不一样的是,我们是典型的穷人又没有知识和技术的创业模式。

04

关于华为内部管理

● 第一,点应该是要有方向感,包括客户需求的方向感、未来技术创新的方向感。当然,技术创新实际也是客户需求,未来的客户需求。不断调整方向,方向要大致正确。方向并不一定要求绝对正确,绝对正确的方向是不存在的,太机械教条。

● 第二,组织要充满活力,要敢于在内部组织与人员中迭代更新。比如,我们的作战组织,要保证一定比例的基层人员参与决策层。

最高层司令部的“战略决策”,允许少量新员工参加;再下一层级叫“战役决策”,如区域性决策、产品决策等,不仅是新员工,低职级员工也要占有一定比例。我们层层级级都实行“三三制”原则,要让一些优秀的“二等兵”早日参与最高决策。

以前大家排斥他们,有人问“新兵到最高决策层做什么?”,帮领导“拎皮包”也可以呀!他参加了会议,即使很多内容听不懂,但是脑袋开了天光,提早对未来作战明白,而且他们还年轻。新生力量就像“鲶鱼”一样,把整个鱼群全激活了。

因此,对于华为来讲,我们不担心没干部,而是担心后备干部太多了,不好安排他的工作。后备干部太多,在职干部就不敢惰怠,否则很容易被别人取代。

2

▲ 任正非和员工一起在食堂吃饭

05

关于华为的决策制度

华为内部有轮值制度。

如果公司某一个人有绝对权威,随意任命干部,其他人又不得不承认,这样公司的用人机制就会混乱。

但是华为有三个最高领袖,一个人说了不算,必须要征求其他两个人的看法和支持。他们三个人的思维方式达成一致以后,还要经过常务董事会讨论,举手表决,少数服从多数;常务董事会通过以后,提交董事会表决,也是少数服从多数。这就制约了最高权力,维护了公司干部体系的团结,避免了个别领导不喜欢的干部在公司受到排斥。

董事长代表持股员工代表大会对常务董事会进行运作规则管理,监事会对其行为进行管理,这样我们就形成一个机制——“王”在“法”下,“法”就是管理规则,最高领袖要遵守规则制度。第二,“王”在集体领导中,不能一言堂,他可以提出意见来,通过大家集体表决,这样控制最高领导层不会冲动。

我们从上至下的行动之所以非常一致,有一个制度“立法权高于行政权”。社会有种传统说法“县官不如现管”,立法权就被架空了,我们强调立法权大于行政权。我们建立规则时,广泛征求了基层干部意见。可以批评、可以反对,制度形成后就必须被执行,不执行就要被免职。

我们的决策快,不是决策本身快,而是决策之后的行动非常快。决策是很慢的,四慢一快。

06

关于高管的退任和回任

华为高层有过退任和回任,实际上也是迭代更新。

比如我们现在要攻一个“山头”(指产品),主攻部队集中精力攻克“山头”,他的精力是聚焦在现实主义的进攻,“山头”攻占下来,精力已经消耗殆尽了。我们还有第二梯队,不仅考虑“山头”,还要考虑“炮火”延伸问题,比如攻下“山头”下一步怎么办、未来如何管理、武器还有什么缺点需要改进……要在更宽的范围内改进作战方式。

第一梯队“打完仗”以后,可能就分流了:有一部分人员走向市场、服务、管理……有一部分人员继续编成新队伍前进,和第二梯队融在一起,拓宽了战役面。分流到其他地方的人不是不行,攻下“山头”,他是最明白产品的人,在市场里是先知先觉,在服务里是最明白、最有能力的人,在管理里是吸取了总结的经验教训,这个人的成长根据他个人特性也充满机会。

● 第二梯队在冲上去时,已经不是用“步枪”、“机关枪”,他带有“坦克”、“大炮”……各种新式武器进攻,所以进攻能力更强。

● 第三梯队,研究多场景化,攻打“大山头”和“小山头”的作战方式不同。比如,市场需求有东京、北海道,还有北海道的农村,这叫多场景化。不能把东京的设备放到北海道的农村去,那太浪费了。同一个产品在对应不同客户需求时,出现不同形态,至少把成本和能耗降下来了。

● 第四梯队,从网络极简、产品架构极简、网络安全、隐私保护入手,进一步优化产品,研究前面进攻的武器如何简化,用最便宜的零部件造最好的设备。第四梯队根据第一、二、三梯队的作战特点,简化结构,大幅度提高质量与降低成本;加强网络安全与隐私保护。

在表彰的时候,我们往往重视第一梯队,攻下“山头”光荣,马上给他戴一朵大红花。其实第四梯队是最不容易做出成绩的,他要用最差的零部件做最好的产品,还面临着零部件的研发等一系列问题。如果我们对第四梯队一时做不出成绩就不给予肯定,就没有人愿意去做这个事情。

总结起来,我们研发就是几句话:多路径、作战队列多梯次、根据不同客户需求多场景化。

07

关于客户需求

客户需求是一个哲学问题,而不是与客户沟通的问题,不是客户提到的就是需求。

● 首先我们要瞄准综合后的客户需求理解,做出科学样机,科学样机可能是理想化的,它用的零件可能非常昂贵,它的设计可能非常尖端,但是它能够实现功能目标。

● 第二梯队才去把科学样机变成商业样机,商业样机要综合考虑可实用性、可生产性、可交付性、可维护性,这个产品应该是比较实用的,可以基本满足客户需求,新产品投入时的价格往往比较高。

● 第三梯队分场景化开发,这个时候我们要多听买方意见,并且要综合性考虑各种场景的不同需求以后才形成意见,并不是买方说什么就是意见,这就是适合不同客户的多场景化,可能就出现价廉物美了。

第四梯队才开始研究用容差设计和更便宜的零部件,做出最好的产品来。比如,电视机的设计就是容差设计。

我们以这种方式来满足客户需求,就不是让客户牵着鼻子走。否则刚满足了客户这个需求,新的机会点又出现,太碎片化,我们完全束手无策。

08

关于反对意见

你们可以游客身份访问心声社区看看,我们内部的反对意见是有地位的,而且是得到保护的。

我们人力资源有个机制,在匿名发帖和匿名批评意见中,首先看他批评的准确性和中肯性,确定这个人以后,与他沟通是否愿意与我们谈谈。

虽然匿名,我们还是知道他是谁,只是网络不知道他是谁,但我们绝对不会打击他。如果他愿意谈,有些人可能被选拔到公司机关的秘书机构,工作3-6个月左右,用机关的方法充电,回到一线去看能否用这个方法解决一、两个问题。当然,如果发帖的意见是简单、空洞的,我们会容忍,但不一定会关注。

对于反对意见,还用在了人才录用上。

我如何知道“二等兵”可以升“将军”呢?如果“二等兵”靠拼刺刀一层层选拔上来,他不一定能走“将军”位置,即使走到“将军”位置,他可能都80岁了。有些不是反对意见,是对事情的认识,可能比我们还深刻。反对的人,也许有真知灼见的天才,容忍反对,才会人才辈出。

09

关于危机

2000年左右,IT泡沫崩溃,一些通讯行业的大公司也发生很大变化。

我们在忍无可忍的情况,召开了400人的高级干部大会,学习了德国克劳塞维茨的《战争论》。什么叫领袖?在茫茫的黑暗中,发出一丝丝微光,照亮前进的道路,引导大家走出黑暗。

当时我们是濒于崩溃,这400多人团结起来了,在公司最困难的时候,走出了这个困境。这种悲惨的状况,我们才过去十五、六年。

我们派出了一大批人员去到海外争取市场,欢送他们走向海外的标语口号是非常悲壮的,“青山处处埋忠骨,何必马革裹尸还”,壮士一去可能就不复返了。那时,整个非洲处于动乱和战争环境。

在俄罗斯这个国家,我们换了四任总裁,第四任总裁做出了全球第一个外贸合同——36美金,我们是从那种情况起步的。今天我们能达到1100亿美金销售收入,不要忘了有“36美金的辉煌”。

IT泡沫对我们是危机,当然对西方也是危机。那时我们下定决心退到最低位置上前进,有个战略叫“鸡肋战略”,鸡肋骨是最没肉的。

当时,北电(注:北电网络,加拿大电讯设备供应商)在光的问题上犯了最大错误,由于过剩,光传输非常便宜,以致于许多公司放弃。相对别的来说,低端的光传输技术就比较简单一些,我们就集中力量到这儿来找机会。

我们也已经到了最低点,退无可退,在别人不做的领域,我们选择抓住“鸡肋”,努力发展。这个产品,那时我们在世界排名应该是几十位,随着低端的光传输一点点成功,一点点往上走,今天我们在光通讯才能领先。

10

关于开放合作

在3D镜头上,我们愿意与Sony加强合作。

● 第一,在镜头的研究上,我们有很多先进的技术,可以考虑授权你们把我们先进的技术告诉苹果,让苹果使用,但我们不反向要求苹果把他们的秘密告诉我们。希望在这个世界上,我们共同来服务人类社会。

● 第二,在电源技术上,目前我们应该是领先苹果,是否可以考虑给苹果供应电源模块,提高苹果手机的耐电强度;或者我们授权苹果生产,只收专利费用。

我的思想是很开放的,但还需要公司董事会决策批准我的想法。

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