阿里最大股东孙正义：为什么我如此重视客户量？

作者简介：三木雄信，日本著名的企业家、经济评论家。软银集团前“社长办公室”秘书长。

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内容来源：本文为东方出版社书籍《孙正义的超强数据化工作法》书摘，笔记侠作为合作方，经授权发布。

读书笔记·商业思维

笔记君邀您，阅读前先思考：

如何提高数据的准确度?

如何把数据利用好?

怎样让顾客掏更多的钱购买更贵的产品?

流量为王的时代，数据就是王。

然而孙正义在几十年以前，已经开始运用数据作为管理和运营公司的强有力工具了，并且还创造并总结了一套行之有效的数据化工作法，将数据真正现金化!

一、超强数据化工作法的诞生契机

17 年前，孙正义创办Yahoo!BB(宽带服务提供商)的时候，员工只有包括他在内只有3 个人，办公室也只有一间。

在孙正义的带领下，公司在东京都一个小小的多用途大楼内开启了创业之旅。

在那之后短短4年多的时间里，Yahoo!BB的用户就突破了500 万。在此基础上，公司开始涉足固定电话业务和手机业务，从此软银集团开始了飞跃式发展。

飞跃式发展的背后是数据化工作法在各个领域的充分运用。软银集团当时的知名度和社会信用度与现在无法相比，还处于创业阶段。

软银集团证明，即使公司品牌知名度低、资金不足、人才匮乏，只要善用数据化工作法也能获取巨大成功。

1.五个数据和三维经营模式

孙正义和软银集团的经营基本上离不开以下五个数据：

客户数量

客户单价

客户停留期

客户获取成本

客户维系成本

公司的长期营业额用“客户数量×客户单价× 客户停留期”这个公式计算，从中减去成本就是利润， 所以营业利润可以用如下公式来表示：

(客户数量×客户单价× 客户停留期)-(客户获取成本+ 客户维系成本)

虽然看上去很简单，但实际上这正是商业活动中最重要的公式。如果销售额和利润的增长不尽如人意，那多半是因为没有控制好5个数据中的某一个。

如果能将“客户数量”“客户单价”“客户停留期”最大化，“客户获取成本”“客户维系成本”最小化，那么就能将公司的利润最大化。

软银集团为实现利润最大化，在经营公司的同时，也不断地对这五个数据进行调整。孙正义将这种经营方法命名为软银集团的“三维经营模式”。

其发展阶段大致划分如下：

第1阶段：增加客户数量

第2阶段：提高客户单价

第3阶段：降低客户获取成本和客户维系成本

第4阶段：延长客户停留期

现在软银已成长为总市值10兆日元(1.36兆亿人民币)的企业，精细的体系化早已非当日可比，但其基本的想法和战略至今仍未改变。

也正因此，对于现在那些在这5个数据指标上存在问题的企业和行业都能从这个数据化的案例中得到启发。

第1 阶段：增加客户数量

① 增加“客户数量”，一举成为行业第一

忽视客户单价与成本，将精力首先集中到客户量最大化一点上，出现亏损也没关系。在事业的成长期， 即使花费再大的成本，也要扩大客户量，一举成为业内第一。

这正是孙正义的冲刺法。创建Yahoo!BB 的时候也使用的这个方法。而且是以超乎寻常的客户量为目标的。

“订100 万台调制解调器(俗称“猫”)吧!”我们简直不敢相信自己的耳朵。在软银集团进入ADSL领域之前，已经有少数公司在做ADSL(非对称数字用户环路，一种新的数据传输方式)业务。

但无论哪一家的客户数量都在几万人左右。订购100万台意味着足足多了两个“0”。

为什么要如此追求客户数量呢?

首要的原因是客户量越多就越能降低产品和服务的单价。订购100 万台调制解调器也是因为这个原因。

现有的ADSL运营商一年顶多订购大约一万台调制解调器，如果订购100万台的话，调制解调器的单价便会大幅下降。所以，Yahoo!BB能够以当时难以想象的低价向客户们提供服务。

客户们每月仅需缴纳2830日元，其中还包含调制解调器的租赁费用。当时ADSL 业务的平均价格是每月6000日元左右。Yahoo!BB以更加便宜的价格，为客户提供同样的服务，因此具有了压倒性的竞争优势。

从开始受理服务申请以后不到3个月，就收到了超过100万份申请书。就这样，软银集团在极短的时间内就登上了ADSL 业务中客户数量第一的宝座。

在当今时代，若是没有压倒性的客户数量，就无法在竞争中取得胜利。这种现象在流量为王的互联网时代尤为显著。

产生这一现象的背景是技术进步，被称为光刻技术的印刷电路板技术已经成熟，只需要在半导体产品的底板上设计好回路，之后便如同打印机印刷一样完成操作。现在已经可以实现低价量产了。

结果，在IT 和数据的世界里就产生了这样的一个竞争法则，“能最大限度地降低成本，扩大数量的人将获胜”。

追求客户量的第二个理由是，成为具有压倒性优势的第1名后，公司在市场竞争中便会保持不可动摇的地位。

为便于理解，在此以网络拍卖为例进行分析。

在委托人最多的网站上， 竞买人大量聚集。竞买人越多，委托人也越多，形成一个良性循环。

这样人、物品和资金都集中于人数最多的网站，不再向外分散，该网站便可以借此确立其行业第一的地位。这是一种被称为“网络外部性”的现象，该现象表现为“享受同样资产和服务的人数越多，从该资产或服务中获得的便利也就越多”。

一举成为业内客户数量第一名之后，网络外部性便会发挥作用，客户量会进一步增加，形成良性循环。这其实也表明了“只有成为第一才能生存下去”的道理。

孙正义很了解这一残酷的事实， 所以他执着地追求着客户数量。

在刚开始做Yahoo!BB 项目的时候，孙正义的一位部下还没有理解占据客户数量第一的位置意味着什么，因此当时向孙正义提出了这样的建议：“一下子在全国范围内开展规模达100 万件的业务是鲁莽的，先在东京市内开展局部业务，然后再一边确认质量和运营是否存在问题一边逐渐扩大范围吧。”

他刚说完，孙正义就生气了，当场驳回了他的意见。

当时那位部下目瞪口呆无法理解，他认为他的提案是非常理性的想法，然而在孙正义看来，如果这样不慌不忙地展开业务，在这个竞争激烈的时代里是无法生存下去的。事实证明，孙正义的判断是正确的。

既然要做，就做到“提起ADSL 就想到Yahoo!BB”的程度，取得使其他公司放弃进入市场的压倒性优势，这就是孙正义的作战方针。

大家是否知道“兰彻斯特”战略?

“若能确保市场占有率为73.9%， 那么其他所有强有力的竞争对手就算加起来也仅有26.1%，两者之间有三倍的差距，前者就具有绝对的优势。”总之，若一家企业的市场占有率达到七成，则是无法被其他公司超越的，因而公司将处于安全地位。

② “宣讲营销”提高知名度，吸引潜在客户

“我知道应该增加客户数量，但软银是如何做到这一点的呢?”要说明这一点， 需要认识到“客户”有三种：

1. 潜在客户(了解产品，但未使用过)

2. 试用客户(免费试用过)

3. 正式客户(付款使用产品)

购买产品或服务的客户大部分都经历了1 → 2 → 3 三个阶段。

想要获取商业利益，就要获得“正式客户”，为了实现这个目标，增加“潜在客户”是必不可少的。那么，应该如何增加潜在客户数量呢?

方法便是提高认知度。

孙正义的做法是举办大规模的记者招待会和新品发布会，通过报纸和电视新闻进行报道。用所谓的“宣传”手段通过大众媒体进行广泛传播。

软银集团的必胜绝技就是向各个阶层的人群传播商品或者服务的相关信息，提高其认知度。

然而，只是举办记者招待会也不一定会被媒体报道。因此，为了提高报道价值，孙正义常常准备有冲击性的数据和材料。而且，大部分报道都是在业务开始前的三个月内发布。

Yahoo!BB也是按照这个套路来举行记者会，而且还通过公布ADSL的连接费用提高报道价值。

备齐了这些材料就不愁成不了新闻。记者招待会后，报纸和电视都对Yahoo!BB进行了报道，而且不是刊登在报纸角落的寥寥几笔，而是大段的详细描写。

像这样在业务的初期阶段就迅速提高民众认知度，增加潜在客户，一举跨越“鸿沟”的做法，就是孙正义的必胜绝招。

这种做法被称为“渗透战略”，即在业务开展初期，致力于以低价手段获取市场份额的战略。它的前提是客户数量增加，每单位成本自然下降。考虑获取成本则是之后的事情。

与软银集团的策略完全相反的是“高价战略”。该战略的做法是向喜欢新鲜事物的人们售卖高价商品，从中获利。想在利基市场中生存下去，这种战略也是一个不错的选择。

孙正义采取了一举跨越“鸿沟”的战略，软银集团因此受益，以其他公司无法比拟的速度取得了飞速成长。压倒性的冲刺速度正是软银集团强大的秘诀。

第二阶段：提高客户单价

第一阶段的重点是客户数量的提高，应该有“即使是免费的客户也要尽可能增加”的想法。第二阶段则应在客户单价的提升方面下功夫，这一阶段可以用下面的数学公式来表示。

① 客户数量×客户单价=销售额

长期销售额与客户停留期有关。这里的“销售额”指的是一年或短时间内的销售额。

通过提高客户单价，将销售额最大化是“三维经营模式”中第二阶段的目标。那么，如何提高客户单价呢?

软银集团采取的战略是“提供高附加值的附加服务选项”。

大家可能听过“Foot in the door(开始)”这句话。这句话一开始是说推销员在上门推销时，一旦让对方开了门，就会伸出脚抵住门，这样对方就无法拒绝。

也就是说，最初可以从“能稍微开一下门吗”这样的小请求开始，如果能营造一个容易得到对方同意的情况的话，即使我们提一个再大一点的要求也容易得到对方的同意。

就像这样，客户一旦买了某种商品或服务，在考虑购买相关产品时心理防线就会相对降低。特别是如果能展示产品“成套买更划算”“组合购买会更加方便”等优点的话，客户就会觉得“要不把这个也买了吧”，对相关产品的抵触也会越来越小。那么也就更容易向客户推销相关产品。

我们对Yahoo!BB的客户，也进行了“Foot in the door”式的相关产品推荐，从而提高了客户单价。

ADSL服务刚开始运营时的客户单价是2000日元。而五年后的2006年，客户单价涨到了4395日元，增长了一倍多。之所以能够有这样的业绩，是因为我们积极进行了组合销售。

从Yahoo!BB开始服务约一年半后的2002年年底，软银集团开始提供“Yahoo! BB12M +无线网包”服务。这是将ADSL的“Yahoo!BB”和IP电话“BB电话”与无线网服务(每月990日元)相结合的业务，每月费用共计4533日元。

如果向已经开通了这项业务的人说“只要再加990日元就可以无限制地使用无线网了”，那么客户就会认为“还挺划算的”。

在吸收新客户时营业厅的店员也会向客户推荐，“您现在开通ADSL服务的话，如果同时开通无线上网功能会更加方便”，这样的做法有利于提高服务申请人的客户单价。

另外，在申请时我们也没有忘记降低客户对新业务的心理防线，进行“新客户最多可免费开通两个月的无线网包业务”的促销活动。

虽然现在大多数家庭都有无线网，但当时大部分人都还在用有线网。在家里的任何地方电脑都能联网，甚至是游戏机等设备也能联网，这种无线网服务给予用户的是完全改变以往生活方式的便利。

一旦适应了那种快捷方便的生活，相信没有人会再刻意换回有线网。因此，只要客户们申请免费安装，几乎就都会变成正式客户。

于是，我们以ADSL这一主要业务为中心，通过劝说客户购买附加产品，使软银集团的客户单价不断提升。

“组合销售=顺便买”是高利润率的“赚钱买卖”。

不仅是软银集团，很多公司都采用了这种组合销售。例如，向买了车的客户推荐“如果不打蜡的话，车身就容易变脏”“以防万一，要不要为您安装车载安全设备呀”等等。

因为客户刚刚决定要买一辆数百万日元的汽车，如果是几万日元左右的打蜡或车载安全设备的话，客户就会想“那就顺便办了吧”，心理上更容易接受这时的推销。正是利用了这一点，汽车销售员才能够提高客户单价。

对于私人健身会所来说，向客户推销营养品是其重要的收入来源。来这里的人都是为了保持体形，所以不仅要接受训练指导，还需要限制饮食。

于是就会有工作人员介绍说，“有一款独创产品能够补充平时在饮食中摄取不到的营养”，以此来让客户购买附加产品。这种营养品虽比市面上卖得要贵一些，但是那些已经花了更大的价钱在健身房健身的人却会欣然接受。

不论是汽车销售还是健身房推销，我们会发现那些已经决定买更高价商品的客户对于组合销售的心理防线相对更低一些。

同样对于卖方来说，为了让客户购买第一种商品需要付出相当多的代价和努力。与之相比，让他们购买附加产品简直轻而易举。

虽然组合销售有这么多好处，但遗憾的是还有很多企业没有将其付诸实践。

② 尝试所有销售方法和渠道

从第一阶段的“增加客户量”到第二阶段的“客户数量×客户单价”，实现了“线”到“面”的转变。

这就是三维经营模式的第二维。在这个阶段，孙正义的做法就是尝试所有的销售方法和销售渠道。

当然，“Yahoo!BB”也采取了这个战略。而且，不是一个一个地尝试，而是同时尝试，委托销售的代理商已经增加到了几十家。

另外，还在日本全国数千个地区的街头插着太阳伞派发调制调解器做宣传。其规模和数量之大在当时的通信领域前所未有。

孙正义社长曾亲自召集代理商的员工，指导他们派发调制解调器的方法。

孙正义社长在数百名员工面前配合着动作和手势激动地说：“如果和行人目光发生交汇，你就马上这样把东西递给他!”

孙正义社长亲自在现场指挥，大规模开展促销活动也是谋求销售额最大化。

如果是其他公司的话，不论是对代理商还是促销活动的地点，大概会想“先做几个试试吧”。但是，孙正义社长坚持“通过同时大量的尝试，用数据来验证结果，从中寻找最好的方法”。

这么做的原因之一是考虑到“鲑鱼产卵理论”。能够存活下来的新公司或新型业务原本就很少，所以就得尽可能多抽签，多抽多中。

正因为明白这个道理，孙正义社长认为应该同时进行大量尝试。与其尝试100个不如尝试1000个，与其尝试1000个不如尝试10000个。

另一个原因是这么做能大幅提高比较验证的速度和准确性。如果像其他公司一样“先小规模地尝试一下，检验其结果，在此基础上再尝试其他方法”的话，不知道要多久才能试完所有方法。

假设在一家代理商进行尝试，得出结果报告要花三个月的话，那么20家代理商就得花五年时间。

而在你做这些事情的时候，周围的环境和条件都在逐渐发生变化，就像iPhone一夜之间改变了手机市场一样，全新的商品和服务突然出现，在市场掀起巨变，这样的事比比皆是。

如果真那样，那么现在公司所进行的所有尝试都将付之东流。在你还悠闲地进行着各种尝试的时候，胜负早已见分晓。

并且，在尝试的过程中，比较验证的前提条件也可能会发生变化。即便好不容易统计了数据，一年后消费者的行动也可能随着经济环境的变化而变化。

即使得出了“B代理商比A代理商的客户数量少”的数据，如果其测定时间相距几个月或一年的话，“对A代理商进行测定的时期经济环境好”“对B代理商进行测定的时候却正值夏季萧条期”等，就能用这样那样的借口去解释。

也就是说，我们无法客观地判断这一数据是否有意义。

数据化比较的大前提应该是具备测算条件。因此，像孙正义社长那样，“同时”进行尝试非常重要。“如果一举进行大规模尝试的话，受的损失岂不是更大?”有人产生这样的顾虑。

但是，软银集团在一开始就做好了失败的准备。无论是成功还是失败，都是“实践的结果”。

大量的实践结果有助于提高数据的准确度。在正确数据的基础上，迅速开展下一步行动的话，就能准确而快速地完成第二阶段的目标——销售额最大化。

孙正义社长和软银集团的员工们一致认为，重要的不是“成功或失败”，而是最大限度有效利用所有结果，使其服务于数据化管理。

③ 多变量分析

那么，在尝试了所有方法拿到结果之后，应该着眼于什么来验证数据呢?

这里要提到的就是软银集团经营模式的基础“五个数据”之一的“客户获取成本”。要想最终使公司利益最大化，就必须想办法降低客户获取成本。

软银集团的做法是，先想办法增加客户数量，接着提高客户单价，然后再采取措施降低成本。这时需要用到“多元回归分析(指分析一个因变量和若干个自变量之间的相关关系，是一种处理变量的统计相关关系的一种数理统计方法)”。

孙正义社长曾让我们用多元回归分析法对Yahoo!BB调制解调器的街头分发结果进行透彻的分析。

孙正义社长对软银集团所有干部放话，“不懂多变量分析的人今后请靠边站”。

就这样我们习惯了运用多元回归分析法对卖场面积、阳伞前道路的人流量、兼职人员数量、熟练度、到车站的距离、天气、星期几和时间段等多个因素进行分析。

通过多元回归分析可以了解到每把阳伞(调制解调器分发点)的客户获取数量受何种因素影响。这样，就能知道如何更有效率地吸引客户，降低客户获取成本。

假设根据多元回归分析的结果，发现“阳伞前道路的人流量”对客户获取数量的影响最大。那么，在人流量少的地方分发产品就意味着成本浪费。

对此，我们应该做的就是从人流量少的街道撤离，花心思租借人流量大的场所进行产品分发。再进一步使用多元回归分析法，我们还能得出“某地进行阳伞促销活动能降低的客户获取成本”这类具体数据。

就能像这样轻松得到预测值“现在共有10家店铺每小时的人流量达到1000人次以上，如果要增加到20家的话，客户获取成本就会下降25%”。

多元回归分析法能够这么详细地告诉我们“下一步怎么做”。如果不进行多元回归分析的话，就不会知道在众多影响因素中具体哪一点影响了结果，这可能导致公司朝错误的方向前进。

“客户获取数量不见增长，要不要多插几把阳伞呢?”出于这种考虑，有的人会在人流量少的场所设点。这样做的结果就是，客户获取数量不见增长，场地费和人工费反倒增长了，导致客户获取成本不断上升。

进行多元回归分析，就能弄清楚应该优先改进哪方面。

此外，在多元回归分析中如果得出的“预测值”和“实测值”有出入，能够迅速发现二者差别，也是其优点之一。

如果某分发点的客户获取量与预测值相差太多，这就意味着某种因素发生了变化。如果实测值小于预测值，有可能是因为“附近新开了购物中心，店前人流量突然减少了”等周围环境发生了变化。

这时就必须立刻采取对策，比如改变销售点，举办吸引人流的活动等等。反之，如果实测值多于预测值，则可能是因为“临时员工认真研究了如何分发调制解调器，收下产品的人大幅增加了。”

这类难以察觉的改变在发生作用。如果能够将这种分发的方法分享给其他代理商的话，一定能够更有效地提高客户获取量。

不管怎样，只要常常查看预测值和实测值的差量，就能够迅速找出问题并察觉一些好的改变。那些没有进行彻底的数据化管理，忽略这些信息的公司会被软银集团远远超过也就不足为奇了。

本文来源：公众号 @笔记侠。中国最大的新商业知识笔记共享平台，微信价值排行榜总榜前十，独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程，BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，60万企业决策及管理层都在看。