在VUCA这样一个时代里，企业如何做到持续健康发展

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内容来源：2018年11月18日，在由彼得·德鲁克管理学院和机械工业出版社华章公司联合主办的“2018彼得·德鲁克中国管理论坛”上，北京大学光华管理学院教授、组织与战略管理系主任路江涌老师发表了以“企业如何做到持续健康发展”为主题的精彩分享。

完整笔记•战略

笔记君说：

任何企业，只要开始做，都是朝着“基业长青”去的，但“基业长青”的难度系数不可估量。总之，就是艰难无比。

难归难，总有些企业可以做到。那他们是如何做到的呢?

不妨和笔记君一起跟随北京大学光华管理学院教授、组织与战略管理系主任路江涌老师走进文章探寻答案吧。

以下，尽情享用~

今天给大家分享的是“在VUCA这样一个时代里，企业如何做到持续健康发展”。我将其总结成企业健康发展的6个基本战略问题。

一、基业长青为何那么难?

做企业的，大家心里面都有一个梦想：基业常青，或者叫做持续健康法，但这样的发展面临着很大的挑战。

1.基业长青，面临挑战

最近，全球经济也不像过去几年一路向好，大家心目中的一些明星企业，甚至一些明星企业家都遇到了一些问题。

比如在美国标准普尔指数上已待了110年的传奇企业“通用”，大家也都很熟悉美国通用的CEO杰克·韦尔奇。

但大家可能不知道，杰克·韦尔奇的上一任CEO只在美国通用工作了18个月，就在他工作的这18个月期间，通用电器被标准普尔道琼斯工业平均指数给剔除了。

到目前为止，标普道指建立时的12家企业都已经被标准普尔道琼斯工业平均指数剔除了，而通用电器是最后一家被剔除出去的初始成员。

现在创业者越来越多，能够做到卓越的非常少，大多数企业都死掉了，那我们为什么还要来研究这样一个企业持续健康发展的话题呢?

《基业长青》的作者吉姆·柯林斯的作者写了四本书，按时间先后分别是：《基业长青》、《从优秀到卓越》、《再造卓越》、《选择卓越》，也可以翻译成《因选择而卓越》。

这四本书分别写了企业卓越的几个阶段：

创业阶段、成长阶段、衰退阶段，还有创业和转型阶段。

以此告诉大家，企业发展其实是有一些内在规律的。

基业长青是一个企业的成熟阶段，从优秀到卓越是成长阶段，然后企业都会面临最后的衰退，但很多企业因为选择而变成了卓越企业。

所以基业长青是大家心里的一个欲望，但为什么有些企业好像轻轻松松就能做到，有些却做得很困难呢?

2.新时代，新常态

我觉得现在这个时代，不光是我国提出了新时代、新常态，全世界都是这样。

这个世界变得越来越小，我们传统的思考方式，比如线性的思考方式可能已经不太适合现在企业的发展。

二、从线性思维到系统性思维

企业在持续转型，持续变化。所以，首先线性思维方式要向系统性的思维方式转变，主要有两个原因：

1.时代的变化

比如十九大里提到“新时代的主要矛盾已经变成人民对美好生活的需要，和不平衡不充分发展之间的矛盾”。

我们拆一下“美”这个字，其实是一个“羊”加一个“大”。

我对它的理解是，假如我们吃过烤全羊之后就会知道，羊大了之后烤出来才好，非常瘦的就不好吃，这个讲的是事情是不是充分。

“好”字很好理解，一个女加一个子，其实是一个平衡的概念。

我们说“不平衡”“不充分”指的是系统性，美好生活也是两个方面，"美"对应的充分，"好"对应的平衡。

所以说我们其实可以看到，这是一个系统性的思考，它可以是平衡且充分，也可以是不平衡且不充分，或者是平衡但不充分，或者是充分但不平衡。这就要看各位所在的行业在哪个角度。

2.世界变得越来越复杂

复杂在我理解有两个方面，一个是时间方面，一个是空间维度。

从时间上看，这个世界变得越来越快，相对来说，人的寿命越来越长，这样我们将经历很多周期。

从空间维度也有两个方面，也是我们每个人都面临的两个挑战：

一个是时间加速，时间加速带来了不确定性。

大家可以想象你在高速公路上开车，不仅速度非常快，有非常多的叉路口，这时就会遇到很多方向上的选择问题，就是你能不能选择正确的道路，会带来很高的不确定性。

另一个我称为空间折叠。

就是我们很多东西看似很远，其实很近。芝加哥下雪跟我们是否关系，其实有关系的，因为我们同属于全球这样一个系统里面。

3.不确定性和不连续性

我把复杂分成两个方面，一个是不确定性，即未来发展方向的不确定性;另一个是不连续性，即未来发展道路的不连续性。

“不确定性”就是未来发展方向的不确定性，你往哪儿去不确定。

“不连续性”就是你选择一条路，能不能过得去是不连续的。

不确定性高，不连续性也高，它像一团乱麻一样，创业者对此都深有体会。这是图中右上角象限，处于模糊阶段。

当创业者确定方向和路径之后，就会变为右下角这个象限。这条线两端的方向是确定的，但中间的路径不连续，就像一个成长阶段的企业，找到了方向，但能否过得去是未知的，我们要努力去克服困难。

很多企业经过这样一个阶段后，就会进入状态良好的成熟阶段，就是方向确定，路径连续，但是不好的消息是时间越来越短了，这就是恒常的阶段。一条直线，大多数企业面临新的方向的选择，进入到左下角这个象限。

如果方向的不确定性高，路径不连续性低。则进入图中左上角象限，这是无常阶段。

即便你有很多资源和能力的积累，但方向选择依然非常关键。这就是我所理解的复杂这样一个体系。

这个体系可以帮助我们理解很多东西，比如我们的人生：

童年时期，小孩子不确定性高，不连续性也高。

青年时期，不确定性高，不连续性低。

再到中年，方向不确定性低，不连续性高，来自事业和家庭的压力会越来越大。

人到老年，就像一条直线，方向确定，路径也连续。

基于这样一个框架，我们也可以理解企业：

创业阶段，不确定性和不连续性双高;

成长阶段，方向确定，但能不能过去，就要看自己是不是足够努力，这也许要天分，也许要坚持;

成熟阶段，是一个计划经济或者是一个计划战略;

转型阶段，持续选择方向。

以华为为例：

华为在找方向在找路径时，国内小灵通的普及，甚至占了主导地位，导致华为做CBMA只能走出去，于是提出了一个“二十年后三分天下，华为有其一”，这是一个愿景式战略。

但10年就达到了这个目标，于是开始进行更多的开放性创新，或是竞合战略。总部制定计划，然后和全世界友商协同发展，这是计划阶段。

随后，华为也遇到了金融危机之后的需求下降，但它“云管端一体化”战略的推出，很大程度上是由下往上涌现的。

三、如何理解战略?

共演战略框架也可以帮助我们来理解企业战略。世界越是复杂，我们越是需要简单的战略，越要从一个基本的出发点开始。

如何理解战略呢?

所谓战略，就是格局×视野;所谓格局，是一个空间概念，是系统性;所谓视野，是一个时间概念，是动态性。

我将其总结成几句话，叫做“见终局、揽全局、知时局、应变局”。简单来讲，就是从格局和视野方面来进行区分，我们既要看到局部，又要看到大局，既要能够看到现在，又要能够看到未来，这对企业家有非常高的要求。

以阿里巴巴制定战略的四个步骤为例，基本上是这样的：终局、布局、定位和策略，其实是从宏观到微观的行动。

见终局才能有方向，揽全局才能更好地布局，知时局才能更好地定位。所谓知时局，就是知道自己的能力和优势，所谓应变局就是企业应对未来的变化。

这跟我们讲的战略等于空间和时间，或者是格局乘视野，从我的角度我更愿意叫它系统性×动态性。

作为一个企业家，不仅要兼顾全局，还要看到企业动态发展，不光看过去还要看到未来。我将其浓缩为一个理论框架——共演战略。

所谓共就是共同，是系统性，是空间，是格局;演就是演化，是动态性，是时间，是视野。

所以说整个体系下来就是两个字——共演。

四、企业健康发展的六大基本

战略问题和战略四要素

1.企业健康发展的六大基本战略问题

战略体现在企业上面，主要有六个基本方面，也是一个企业必须回答的六个问题：时间When、地点Where、人物Who、原因Why，过程How，结果What。

德鲁克先生讲过：

第一，企业存在的唯一目标就是创造顾客。

企业的事业是什么，不应该由生产者决定，而应该由企业的名称或章程来决定，应该由顾客，用需求来决定，这就是企业存在的因，即Why，是用户。

第二，在《管理的实践》里，管理的首要职能是管理企业，然后管理管理者，最后是管理员工和工作。

所以说员工和工作构成企业的组织，从这个角度而言，企业的能力之源就是组织，即Who。

第三，因为企业的目的是创造顾客，所以企业具有营销和创新两个基本职能。

两者的客体都是满足用户需求的产品，即What，是企业存在的基础。

第四，我们的事业将是什么?这个取决于市场潜力、市场趋势、市场结构，市场创新和市场需求，也就是我讲的第四个要素市场，Where，即企业存在的情景。

第五，企业规模有四个阶段，小企业、中型企业、大企业、超大型企业，不同阶段企业结构是不一样的。这其实就是企业的发展阶段，也是企业变化的机遇，即When。

第六，成长是企业面临的最大问题，成长的必由之路是在恰当的时机把恰当的产品放在恰当的市场上。

成长具有周期性，并不是越快越好，企业也并不是一直能够持续增长。这就是第六个关键点How，或是企业未来发展的路径。

综上而言：

企业发展的6个基本问题首先是Why，企业为什么存在，为用户存在，企业为用户创造价值;

Who是谁来组成的，由领导者、员工组成的;

企业做什么，就是你的What;

企业在哪里做就是市场(where);

企业什么时候发生重要变化，其实就是When，就是阶段;

怎么变化就是路径，就是How。

所以Why、Who、What、Where、When和How是一个企业必须回答的六个问题。

2.战略四要素

我的战略有四个要素，都基于企业的基本观察，即企业一定是有经营对象的，就是管事理人;企业也有一个边界，就是我们无论怎么强调无边界组织，企业也会有一个边界。

这个边界，有内有外，外部是用户，内部是组织。内部的事是产品，外部的事是市场。

这和我们刚才讲的六个要素中间的四个是对应的，就是企业的4个要素：用户、组织、产品和市场。

接下来涉及到理论框架的落地问题。当我们知道一个框架从哪里来，就知道它会往哪里去，或者我们会告诉它应该往哪里去。

关于企业四要素，我会在每一个要素中都找出至少三个基本要点。比如：

用户包括：用户特征、用户需求、用户选择。

组织包括：领导者、团队员工、组织管理。

产品包括：产品开发、营销推广、商业模式。

市场包括：技术来源、资本来源、市场竞合。

我们基本上可以把企业经营的方方面面放在这里。

企业就像生命一样，有初生、成长、扩张、转型四个阶段，企业刚开始创业的时候想把这个企业做成，然后在成长阶段想把它做大，到扩张或者成熟阶段想把它做强，到转型或者衰退阶段你想把企业做长，这就是四个阶段，创业、成长、扩张和转型。

给大家看一张图，横轴是企业四个阶段，纵轴是企业价值，一般情况下，企业价值会随着时间而增长，但如果进入衰退阶段就会往下走。

但如何能够转型成功呢?

这里的一条实线和一条虚线，我称为双S曲线，反映了企业战略的动态性。

还有四个方格，就是刚才四象限的变化，创业、成长、扩张和转型四个阶段，这是它的四个路径。

在用户路径方面，创业时是天使用户，成长时是大众用户，因为天使用户已经不足以支撑企业的成长。

在扩张阶段，企业需要围绕爆款产品来做一些关联产品，实现多元化，满足用户的多元需求。

可以利用需求的互补性，等到转型阶段，那些转型成功的企业，它们做的是品类创新。只有新的品类，才能支持企业持续的发展。

企业总是有一个顶的，用户增长见顶后，就需要去挖掘累计用户。现在的大数据、云计算，根本目的不在于挖新而在于挖潜，就是用户的潜在需求。

再往后，如果你所处的行业已经已经出现了见顶现象，就需要进行转型了。这时，你要重新认识你的用户，找到你的非用户。

组织和用户一样，也有发展路径。

创业阶段，创始人非常重要。在成长阶段，创始人会成长;在扩张阶段，创始人会成熟;创始人在企业衰退的时候要重拾创始人精神。

除了创始人，还要找团队。团队其实也一样，刚开始你要找互补的团队，但是这个团队不见得就能做那个事情，你要让它在成长期实现专业化。

企业发展到扩张阶段，你这个团队需要职业化发展，就需要换人。在转型阶段，仅有职业化的人已经不行了，我们看海尔张瑞敏先生喊了十几年叫“员工创客化”，就是说要激活这个组织。

谈及产品时，我们都知道刚开始创业时，企业专注于做一个MVP。

在成长阶段，MVP成为一个爆款产品，企业这时候做广告，才能利用所谓的规模经济。

在扩张阶段，企业需要围绕爆款产品来做一些关联产品，这样才能多元化。满足用户的多元需求，利用到需求的互补性。

等到转型阶段，如果观察转型成功的企业，大家都会发现它们做的是品类创新，只有新的品类才能支持企业持续发展，比如亚马逊等都是做品类创新的企业。

最后是市场，企业一定要有技术，从创业阶段到转型阶段，经历了创新性技术、成长性技术、主导设计和技术范式变革的演化过程。

企业所在的市场也从创业时的混沌市场，变成成长阶段的蓝海市场，进而进入扩张阶段的红海市场，竞争非常激烈。

最后则会进入转型阶段的蓝冰市场，意思是市场还有个冰盖，没有融化。企业要么等它融化，要么把它打破。

四、企业健康发展的六大基本

战略问题和战略四要素

企业发展的过程中间，既有确定性又有不确定性，既有连续性又有不连续性。它的不确定性在哪儿呢?我们说企业不同阶段，你的方向不确定，路径可能不连续。

但当企业找到一个发展的根本，找到企业每个阶段都要回答6个基本问题，就会明白：

满足用户需求，你才真正能够成长。

进入转型阶段后，你原来满足用户的需求已经不存在了，所以才需要转型。

比如小米：

雷军写了《小米是谁，小米为什么而奋斗?》小米心中是有用户的。小米的组织有一个扁平组织结构，但不断调整。

小米的核心产品是手机，单点突破，海量爆款。手机之后，它的市场更看中竞合，更看中生态链，也更看中资源的整合，看中大趋势。

从创业到2011年开始发货，再到去年的底部反弹，企业发展一定经历了起起伏伏的阶段。

这个路径中，小米从一个小企业到8年后上市。它的用户从有参与感，变成有成就感，它的产品也从一个单一的产品或者刚开始甚至失败的产品变成一个产品系列，一个生态链。

它的组织结构则从创业的三层金字塔形组织结构，经历了事业部组织结构和网络型组织结构形式、机构精简的组织发展历程。它的市场也从线上走下了线下，从一二线城市走向了全国，从中国走向了世界。

雷军文章里有这样几句话：

小米是和用户交朋友，做用户心中最酷的公司，小米是一家工程师文化的公司，价格厚道，产品感动人心，铁人三项模式，它是一个面朝大海全球开放的市场的模式。

每个企业，只要回答好你为什么存在、你是谁、你做什么事、你在哪里做事、你什么时候该做什么事和你如何做这个事，就回答了6个问题。

谢谢大家。

本文来源：公众号 @笔记侠。中国最大的新商业知识笔记共享平台，微信价值排行榜总榜前十，独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程，BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，60万企业决策及管理层都在看。