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陈春花:你可能对管理存在这些认知偏差

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 陈春花 • 2019-02-12 17:05:10 来源:春暖花开 E330G0

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(图片来源:摄图网)

本文来源微信公众号:春暖花开(ID:CCH_chunnuanhuakai)

作者:陈春花,著名企业文化与战略专家,北京大学国家发展研究院管理学教授

导读:很多管理者认为,下属绩效低是由于其能力不行,其实,下属的绩效是由管理者决定的。一个好的管理者,必须对管理有正确的认知,才能形成有效的管理行为,让下属拥有绩效,并获得成长;更重要的是,因为管理者有效的管理行为,本不能胜任的工作得以胜任,同样的资源投入获得更大的产出。

请认真思考一下,你的公司是不是存在着这样的普遍现象:

·有5%~10%的公司员工,一上班就是来挑毛病、和你对着干的,所有的制度他都看不惯,所有的决策他都有不同想法,而他不会去想自己做得如何。

·有15%~20%的员工,他做出的东西就是不合格;有20%的员工是蒙着做事,做得对与错,他都不知道为什么;只有20%的员工的工作,是高绩效的。也就是说公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效,这是多么大的浪费?

尽管管理者做出了很多努力,我们也学习过不少管理知识,尝试了很多管理制度,但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里?

导致出现这些问题的核心因素就是:没有很好地理解管理。无论是对于管理相关概念的理解,还是对于管理相关理论及其规律的认识,都产生了偏差,甚至在很多基本概念的理解上存在错误。这些认知上的偏差,导致了管理行为的偏差,也就影响了人们的绩效。换个角度说,因为管理者自身对于管理认识的偏差,导致人们无效地工作。

组织管理观决定了人们如何进行管理活动,如何看待管理。回答管理是什么,这样的问题就是管理观的问题。应该可以这样说,有了清晰的管理观,才会有清晰的管理行为,也才会有合适的管理标准。

我提倡的管理观可以归纳为三句话:1.管理只对绩效负责;2.管理是一种分配;3.管理始终为经营服务。

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管理只对绩效负责

企业的绩效包含着效益和效率两方面的内容。对于一个企业而言,我们需要有好的效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。因此,对于管理者来说,无论你采用何种管理形式和管理行为,只要是能够产生绩效的,我们就认为是有效的管理行为和管理形式。如果不能够产生绩效,那么就是管理资源的浪费。

企业的主要目标是达成良好的绩效,管理的所有活动都是围绕着这个目标来进行的,所以我认为管理观的第一个内容就是:管理只对绩效负责。我相信很多人也经常把这句话挂在嘴边,但是不知道有多少人能真正理解,因为,一些普遍存在的现象很直观地说明了人们并不理解这句话。

现象一:功劳与苦劳

只有功劳才会产生绩效,苦劳不产生绩效。

但是在现实中,我们常常可以听到这样的说法:「我虽然没有功劳,但是我也有苦劳。」「我没有什么惊人之举,但是我也是流血流汗的呀。」「我流汗的时候,企业里还没有你呢!」等等。很多人有了「苦劳」之后,就会觉得已经很对得起公司了,很多公司也还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理的第一浪费。

现象二:能力和态度

直接产生绩效的是能力,而不是态度。谁产生绩效,谁就最重要。当态度转化为能力,才有用。

举个例子,一家企业里有一个小李、一个小刘。小李是一个任劳任怨、勤勤恳恳的员工,每天都早来晚走,经常加班加点。小刘是一个准时上班准时下班,从不加班的员工。结果,小李得到表扬,成为优秀员工,而小刘从未得到表扬,更不会当选优秀员工。

但是,如果你愿意好好思考,也许会出现这样一个问题:小李的表现恰恰是能力不够的原因,而小刘的表现正说明他的能力可以胜任这个岗位,完成任务。

你不妨反思一下自己的企业,你考核的是态度多,还是能力多?如果你50%的内容都是在考核态度,那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会,他就会流走。这是对管理的第二大浪费。

现象三:才干和品德

品德和才干一直是对于人才评价的两个基本面,几乎所有的人都告诉我他们会选择德才兼备的人。我很愿意同意这个选择,但我们面对的事实是,我们所面对的下属,一定不是德才兼备的。在这个前提下,我再问如何选择,结果80%左右的人选品德。但是我们必须知道,才干才产生绩效,品德需要转化为才干才会产生绩效。从这个意义上讲,我会更加注重才干的评价而非品德的评价。

有人开始反驳我,问我如果一个人能力很强,才干很好,但是品德极坏,那不是对组织和社会造成极大的伤害吗?

我同意这个说法,但是品德只有在遇到重大挑战时才能评价,通常情况下,我们很难去评价一个人的品德是好还是坏,管理不能把赌注押在这里,而恰恰应该去设法解决它:管理要承担的责任就是让人没有机会去犯错误,让品德转化为才干,创造绩效。所以学管理,要看经济学和组织行为学。

但是,必须要说明的是:在两个时间点上,德比才重要。

一是在招聘时。因为一个人大学毕业后,社会修炼基本完成、品格塑造也基本定型。这里所说的「德」,是指社会的基本公德,如正向思维、乐观向上等。另有对公司价值理念的认同、团队与责任承担等。所以重要岗位面试很重要。

二是在提拔时。因为管理中有一个重要的能级原理(彼得原理)——人一定能提拔到他不能胜任的岗位之后不再提拔。通俗讲就是:高位的人都不胜任。这个时候「德」就会发挥作用——因为信任度高而被拥戴,得以发挥团队的力量、群体的力量制胜或解决问题。所以高管任命一定要是品格高尚的人。

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管理是一种分配

管理其实很简单,它只是需要做一个分配就好了,就是分配权力、责任和利益。但是需要特别强调的是,必须把权力、责任和利益等分,成为一个等边三角形,即等边分配原则。

几乎所有管理出问题,都是因为没有把这三样东西分成等边三角形。

很多管理者喜欢把权力、利益留下,把责任分出去;好一些的管理者把权力留下,把利益和责任一起分出去;也有管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上,根本不做分配。这些管理观点都是非常错误的。

管理是在责任的基础上所做的行为选择,如果是这样的话,我们需要在界定责任的同时,配备合适的资源,并让人们可以分享到管理所获得的结果。因此,基于责任所做的权力和利益的分配,就是最合适的管理行为。

需要特别提醒注意的是,这里分配的是一种责任,而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确,权力分配的依据不是岗位,而是责任。

比如:如果完成绩效的责任是分公司的责任最大,那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察:

1.公司的总经理经常给谁开会?参加会议的人就是权力最大的人。他是经常给总部职能部门的人,如人力资源经理、财务经理开会?还是经常和分公司经理、一线经理开会?和总经理经常开会的人最有权做决定,只不过这个决定是通过总经理部署下去。

2.公司头衔的设计,是一线人员的称谓高,还是公司职能部门的称谓高?称谓具有象征意义,权力常常在岗位的称谓中就分配了。

你会发现,总经理的会议室里多是职能部门的人,而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务?彼此见面一打招呼,上下心态就立刻拉开了。这样的分配就不是基于责任的分配,管理效力自然大打折扣。

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管理始终为经营服务

管理是服务,最直接的意义就是管理始终为经营服务。这是我一直坚持的观点,也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识:

第一,管理做什么,必须由经营决定。

在一个公司中,「经营」是选择对的事情做,管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。比如通常情况下,薄利多销经营,对应规模化和成本管理;一分价钱一分货经营,对应品质和品牌管理;服务化经营对应流程管理;定制化经营对应柔性化管理等。

第二,管理水平不能超越经营水平。

一个公司的管理能力大于经营能力的话,那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀,但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理,但是你的管理观有问题。

你不妨看看,你公司最优秀的人是在做经营,还是在做管理?你开内部会议多,还是开外部会议多?如果你的高管团队每一次都是开内部会议,每天看到的都是他的下属,那么你的管理就大过了经营。

这就是为什么杰克·韦尔奇说:

不好的管理者,上午最重要的时间都在开内部会议,下午不重要的时间见客户;

好的管理者,上午最重要的时间都在见客户,下午尽量少的时间开内部会议。

从时间的分配上就可以知道,你是经营大,还是管理大。(本文完)

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