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哈佛教授:累死你的不是工作,而是不快乐的工作

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 泰勒·本-沙哈尔 • 2019-03-15 09:15:58 来源:混沌大学 E625G0

泰勒·本-沙哈尔

编者按:本文转载自微信公众号:混沌大学(ID:hundun-university)。混沌大学是一所没有围墙的互联网创新大学,遍邀全球名师,拓展认知边界,奉献最专业、最实用、最顶级的互联网创新课程,陪伴这个时代最有梦想的人,早半步认知这个混沌的世界。

你在领导一个团队的时候有没有困扰过?

团队中每个人都有自己的想法,内部关系紧张,整体工作效率低下,要如何打造健康高效的团队?每个人的日常工作大部分是机械重复的,那么如何让员工找到他目前工作的意义?

如果你有以上的烦恼,哈佛大学“最受欢迎导师” 泰勒·本·沙哈尔将帮助你找到营造健康团队关系和找寻工作意义的方法。

关系是影响工作满意度的头号指标;而对工作意义的不同看法,决定了你做一件事会做到 60 分,80 分,还是 120 分。

——泰勒·本-沙哈尔

授课老师 | 泰勒·本-沙哈尔哈佛“最受欢迎导师”

关系

调节情绪坐标,激活团队能量

▌团队关系可以预测一个公司能否成功

现在的公司,已不再是一个领导者带领几千几万名员工,而是几千几万名领导者的团队合作。在这种情况下,团队关系变得比以往任何时候都更为重要。

著名战略咨询公司盖勒普(Gallup)做过一项关于如何利用个人优势培养领导力的研究。

盖勒普在问卷中设置了一个问题:你在目前的公司中有没有好朋友?

这个问题能够有效预测团队成员的参与度和留存率,进而预测公司能否成功。绩效最好最优秀的团队,其成员之间往往不是等级森严的上下级关系,而是相互支持、相互关爱的伙伴关系。

有几家公司在使用盖勒普问卷时,认为这个问题跟产出没关系,员工是来干活的,不是来玩的。于是他们就去掉了这个问题。

结果,盖勒普发现问卷不再能像之前那样有效预测团队绩效了。可见,团队关系不仅影响员工的工作满意度,而且是预测公司能否成功的重要指标。

✦ Tip:关系必须真实,不能只是虚拟的。

这里说的关系,必须基于真实生活。已有不少研究发现,我们在社交媒体上花的时间和我们的孤独感直接相关。即使你在 Twitter、Facebook 或微信上有 1000 个好友,也不如在现实中有 1 个可以一起欢笑、一起抱头痛哭的人。

▌坦承错误,用真实性提高团队心理安全度

我的同门师姐艾米·埃德蒙森,做过一个关于团队犯错率和团队工作表现的研究。

通过对美国各大医院数百个团队进行调研,艾米发现工作表现越优异的团队,医疗事故的发生率反而更高,即团队越优秀,犯错率越高。怎么会这样?

进一步研究后了解到,优秀的团队并不是犯了更多错误,他们只是如实上报了所有错误。而普通团队则对错误有所隐瞒,上报的医疗事故远低于实际发生,他们的实际犯错率是高于优秀团队的。

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据此,艾米提出了 “团队心理安全”的概念,即一个人在团队中报告自己错误时,心理上是否感到安全。

心理安全度高的团队比低的团队更愿意坦承错误,承担失败的风险,并从错误中学习。

那么作为领导者,如何提高团队心理安全度?

与大家分享几个 tips:

坦承自己经历过的错误和失败,并分享从中汲取的经验。

保持好奇心,别怕问问题,承认自己也有无知之处。

鼓励团队成员复盘讨论各自的失败,鼓励提问。

关注和奖励学习探索的过程,而不仅仅是结果。

在此要特别说明坦承错误和失败的重要性。

没错,失败会带来痛苦。但痛苦有两个层次:

第一层,失败本身带来的痛苦情绪;第二层,当我们拒绝承认失败时感到的痛苦。

第一层痛苦不可避免,世上只有两种人体会不到这种痛苦:

① 精神病患者;

② 死去的人。

20世纪70年代的以色列总理梅纳赫姆•贝京曾说,“若不能全心全意痛哭,也就不能全心全意体会生命的幸福。”既然无法避免,那就坦然接受。

第二层痛苦却是可以选择的。当失败已经发生,如果拒绝承认和接受,我们不仅无法从失败中汲取经验,而且,我们将不敢再冒险,从此谨小慎微,无法取得应取得的成就。

而如果能够接受失败的事实,我们可能痛苦一会儿,但会很快恢复,而我们学到的经验,将使我们在未来做得更好。

我们是如何学会走路的?可能摔了几百几千次后才学会。工作同样如此。南加州大学的一位教授通过研究发现,那些最优秀的 CEO,年轻时往往比普通人经历了更多的失败。

当然,营造坦承失败的氛围,并不意味着无论何时都要容忍错误。领导者必须清楚什么时候可以失败。你要告诉员工,失败没关系,希望他能从中学习,但你也要确保,他不会再犯同一个错误。

▌情绪具有感染性,让镜像神经元发挥积极影响

意大利科学家在八十年代发现了人脑中的镜像神经元。如同对它的命名,这个神经元像镜子一样,可以在我们身上映照出其他人的想法和感受。

这解释了人为什么容易受他人的感染和影响。当有人抑郁难过,你也会闷闷不乐;当有人开怀大笑,你也会喜上眉梢。镜像神经元是人类富于同理心、理解和学习新知的基础。

此外有研究证明,镜像神经元对权威尤其敏感。

我们在第一讲中讲过积极情绪对团队氛围和产出的影响,作为团队领导者更应保持积极情绪,这不仅能够提高你自己的效率和创造力,也会潜移默化感染团队成员。从而提高成员的工作动力、团队协作能力和工作留存率,最终构建互相学习、包容和支持的组织氛围。

▌小结

调节积极性和真实性的情绪坐标,做行善者。

我们总结一下。为了营造健康的团队关系,领导者需要保持真实性,坦承自己的失败和错误,鼓励员工从错误中学习;同时,领导者也要保持积极性,用积极情绪感染员工。

但有时,你会感到真实性与积极性相互矛盾。当你直言不讳,很可能就无法顾及员工情绪;当你顾忌情绪,又可能失去坦诚的态度。怎么办呢?

我们可以做一个包含积极性和真实性两个变量的坐标系,找到积极性与真实性的平衡点。

3

在这个坐标系中,取悦者通常传播积极情绪,使团队更高效、更具创造力;驱动者常传播负面情绪,但更真实,更易被团队成员信任;行善者则兼具积极性和真实性,能够最大程度激活团队能量。

意义

挖掘岗位使命,让工作充满意义

生命的意义到底是什么?

大多数人都会回答,当我们致力于消除贫困、为世界和平做出贡献、为弱势群体争取权利等这类不同寻常的事情时,我们才能感到生命的意义。

但那一小部分最优秀的领导者却认为,我们的日常生活和工作就充满意义。

▌三种工作态度,三种截然不同的工作效果

分别来自威斯康星大学和耶鲁大学的两位心理学家,通过对不同领域、不同岗位的工作进行大量调研后提出,人们对工作的态度可以分为三类:一份差使、一份事业、一项使命。

3

以她们的第一批调研对象——同一家医院的清洁工为例。

有些清洁工把工作当作一份差使,工作目的就是养家糊口,每天都盼着下班,盼着周末回家,盼着度假或退休。

另有些清洁工,把工作看作是一份事业,工作目的是名利上的收获,他们努力想成为领班,成为清洁部门负责人,希望能在医院里不断爬升。

还有些清洁工,把工作看作是一项使命。他们觉得自己不是在清洁马桶、更换床单,而是在帮助患者提升健康,帮助医生和护士缓解压力,他们觉得自己的工作是有意义的。

毫不意外,把工作当成使命的清洁工,工作满意度更高,工作更有成效。除了分内之事,他们也更愿意花时间陪病人聊天,或与医生护士谈话交流。

在社会地位更高的医生中,同样存在这种现象。

安格斯•里奇韦是我的合作伙伴,他的妹夫是一名心脏科医生,主要负责用脉搏器测量病人的血压、心率等,同时每隔几年更换一次脉搏起搏器电池。

有一次安格斯开玩笑地说“噢你就是一换电池的”。他的妹夫郑重回答:“你可以说我是换电池的,也可以说我是在挽救病人的生命。”

由此可见,不管处于什么级别的岗位,即使在最有限、最常规的工作中,不同的态度也可以对工作的本质和效果产生截然不同的影响。

▌寻找工作对他人的积极影响,挖掘工作使命

我们应该如何挖掘工作使命,使工作更有意义呢?

沃顿商学院教授亚当•格兰特曾对大学筹款员做过一个研究。

筹款员的工作内容就是每天打电话,努力说服已毕业的校友向母校捐款。这是一份相当难做的工作,绝大多数回应都是负面的,员工工作满意度很低,流失率非常高。

格兰特就随机挑选了 50% 的筹款员,去和那些接受过校友捐款资助的学生交流 15 分钟。每一位受助学生都真诚表达了对筹款员的感激之情,感谢他们帮助自己完成了学业,并因此在毕业后得到好的发展。

虽然只有短短15分钟,奇妙的事情却开始发生了。那些筹款员突然看到自己的工作对别人产生的积极影响和改变,他们开始意识到自己工作的意义,重新回到岗位时,他们的工作满意度都得到大幅提升。

更让人意外的是,这些筹款员每天筹到的款项金额,比那些没有和受助学生交流过的筹款员高250%~400%。

所以,如果你也能够找到你的工作中对他人有帮助、有积极影响的部分,你就能更多感受到工作的意义,你会主动学习更多知识,不断成长改进,以期能够更好地帮助他人。

▌小结

我们如何看待自己的工作,比实际在做什么更重要。

一位旅行者来到意大利,在一个建筑工地上看到很多工人,他就跑去问离他最近的工人“你在做什么?”那人回答说“我在铺砖”;

旅行者走了20米,看到另一个工人做着和第一个完全一样的事,他又问第二个工人“你在做什么?”第二个工人说“我在建一堵墙”;

旅行者又走了20米,来到第三个工人身旁,同样问他“你在做什么?”这个工人虽然做着跟之前两人完全一样的事,他却回答说“我在建一座让上帝更加荣耀的教堂。”(完)

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