陈春花：过去6年引领行业的企业，背后的组织模式是什么？

本文来源微信公众号：春暖花开(ID：CCH_chunnuanhuakai)，作者：陈春花，著名企业文化与战略专家，北京大学国家发展研究院管理学教授

导读：过去6年，陈春花教授走访了23家企业，深入研究它们的组织模式。这23家企业有成功的，也有失败的，但是陈春花教授发现，那些在过去6年能够引领行业的企业，它们背后都有一些特殊的组织模式的安排。在4月18日的「未来企业进化新路径」主题论坛上，陈春花教授和大家分享了这个组织模式——共生型组织，并谈了她对现在热议的「996」话题的看法。

我们都很清楚世界有一个变化，就是不再用竞争逻辑，而是在一个更大范围思考人类应该怎么做才可以持续。当我们把自己放在一个更大范围思考时，就不得不面对同一个问题——「命运共同体」。

今天所有的变化，无论是技术、生命科学创新，还是所有之前从未见过的东西，我们要在一个更大框架下去讨论所遇到的挑战和必须思考的视角。

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中国企业的「共生」实践

在过去六年，我走访了23家企业，深入研究它们的组织模式，其中有4家企业，我单独拿出来稍微介绍一下。

1.海尔「人单合一」模式

海尔的「人单合一」模式，它解决了组织管理之前没有办法解决的一个问题——大规模定制化。

互联网带来一个非常大的挑战，就是要求我们能够真正满足消费者深度的需求和体验，所以有非常多个性化需求出现。

在制造领域，品质和成本、效率之间的关系要求要有大规模，如果没有大规模，品质、效率、成本之间就找不到一个有效合适的模型，可是定制化又要求它可以柔性，所以这之间是有矛盾的。

海尔的实践给了我们一个解决之道，就是「人单合一」模式。全世界组织领域的很多专家都研究海尔，就是因为它解决了将来2C如何转2B的方式，也就是C2B，让订单和人、和整个制造过程、和整个需求之间完全是共生的关系。

2.华为「财富与权力共享」模式

华为今天以接近20万的员工，引领到行业全世界最领先的位置，我们看到它的定力和奋斗精神。

很多人研究说，华为最重要的是它的财富分配计划，其实它还有一个很重要的是权力分享计划。当财富和权力有共享模式的时候，它其实寻找到一种新的个体跟组织共同生长的模式，我们也已经看到这个模式的竞争力。

3.温氏「公司+农户」模式

温氏集团从创业到现在已经30多年，在那个时候并没有「互联网+」这个概念，可是它就在那个时候创造性地用了一种组织模式，同时也是它的商业模式，叫「公司+农户」，在农业领域里，叫做「温氏计划」。

它在广东一个非常小的县里，它让整个县的农户跟它一起做养殖，使它成为中国最大的养殖公司，今天它的养猪量也开始逼近全球第一。一上市，市值就达到2000多亿，仅仅靠养猪、养鸡，而且就在一个县里。

这样一家企业为什么可以得到如此高的市值和如此强劲的增长，甚至可以跟全球去做竞争?很重要的原因就是它的组织模式「公司+农户」，今天大部分农业企业在养殖概念中，都会采用这个模式。这样一个公司跟农户共生的模式，其实就是中国农业企业在养殖领域走出的一条创新之路。

4.云南白药「混改」模式

云南白药的混改模式从2019年开始正式成为哈佛商学院的教学案例。中国国企的混改到底用什么样的模式可以真正走出来?如何让民营资本和国企资本采用全新的模式，回归到有效的治理结构，寻求市场化的竞争力?这样就有了一个民企和国企的共生模式。

过去六年对20多家企业的深度研究，我看到有成功的，也有失败的，但是我最终发现，那些在过去六年能够引领行业的企业，它们背后都有一些特殊的组织模式的安排，我把这个组织模式安排找出来，就是我现在要跟大家讨论的话题。

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旧理论解决不了新问题

组织有一个很有意思的地方，就是它必须回答时代对它的要求。我们实际上没有办法完全靠过去的理论来解决今天的问题。

组织理论有七大派别，第一个派别是以泰勒为代表的分工理论，就是说有效分工可以让劳动效率非常高，但是只把工人训练成能够操作流水线的工人，就遭到了人们的质疑，人是机器还是人?

接着，切斯特•巴纳德提出人际关系，他强调组织不是机器而是合作群体的人。

后来，马克斯•韦伯和亨利•法约尔提出来就是能不能够照顾到人而专门去提升组织的效率，使组织的效率不再依赖于流水线的工人，他们提出了科层制度和分权制度。

可是当科层制度和分权制度出现的时候，权利的冲突就被纳入进来，而这种权利的冲突就导致我们对很多东西就要关注，所以冲突管理和领导力理论就开始出现。

当这些都出现的时候，时代又来到了一个部分，就是技术参与，我们就开始谈论技术框架下的组织理论应该如何发展。

继续往下走的时候就发现，企业如果是一个封闭的系统就没有办法接受外部的力量，所以就有了开放组织理论的出现。

后来又发现必须有组织制度和治理结构以保持长期的发展，所以就有了制度派别的组织理论。

这就是过去的七个派别，它们回答了分工、分权、分利、权利的冲突，回答了技术对于组织开放系统的要求，也回答了组织的可持续性问题。

但是我们今天遇到挑战是组织三个最大的东西变了，七个派别都无法解决我调研的23家企业所遇到的挑战，我们要找到时代所遇到的挑战是什么。

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组织微观环境的3个根本变化

很多人都在判断宏观环境，可是从组织的理论角度来讲，我们可能还要判断微观环境，也就是说对一个企业本身来讲，它要看到的变化到底是什么，所以我在这六年不断地分析一个组织所遇到的最大变化是什么，结果发现有三个根本性的变化。

1.深度关联而又表面无序的市场

第一个变化，组织自己没有办法活了，所有东西都是深度关联而又表面无序的。比如，不管我们愿意不愿意接受，中美之间的贸易关系对几乎所有人都产生影响，互联网上的任何一个信息都可能会产生很大的影响。

在这样一个深度关联又表面无序的变化当中，对于组织的挑战就比以往大得多，它不仅仅是技术的冲击，不仅仅是开放还是不开放，它对你的所有要求其实完全变了。

我上面列出来的这六家企业，其实就在这样一个深度关联又表面无序当中，要不断地要求自己去做转型，当它不能够很好地去做这件事情的时候，也可能对它的伤害就是致命的。

在不久之前，同仁堂的一个事件就会把这个品牌打倒，它100多年来的努力就因为这样一个关联上的影响而陷入极大的困境，甚至这个困境带来的伤害我们到现在还不能预估。

这就是组织遇到的第一个变化——深度关联而又表面无序，我们甚至可能不知道这个规律到底在哪里，但是你必须得应对。

2.没有注定成功的金科玉律

组织遇到的第二个变化，就是以前所有的核心竞争力可能没有办法让我们在下一个阶段取得成功，也就是说，在今天找不到注定成功的金科玉律。很多人问我能不能给两招或者给几个最重要的规律，我说只有一个规律，就是你自己要不断地找，没有别的规律。

华为说它不是互联网企业，但是我们都非常清楚它在互联网时代依然是强劲的竞争者、成长者，原因就是它自己有一个很明确的要求「没有成功，只有成长」。

以前其实我会担心，它做2C端是不是不会那么擅长?可是我们已经看到它如何去驾驭消费终端。确定连接是它最重要的战略，把数字嵌入千家万户推动数字与世界战略的时候，它可能第一个推出AI电视。这意味着什么?意味着另外一件明确的事情，华为不会停留在过去的程度当中。

互联网新经济对实体经济冲击非常大，冲击到非常多今天中国线下企业日子非常难堪，但是有一家企业依然在世界具有强大的竞争力，它就是7-Eleven，为什么它可以做得到不受影响?因为不是你过去取得什么，而是你因应这个时代做了什么调整。

3.无法预知的新挑战

第三个变化就是今天我们没有办法预知挑战是什么。当你不知道挑战是什么的时候，就一定要训练自己不要去判断，不要去预测，因为这个预测没有办法说明任何可能性，所有的可能性都是在你自己的努力当中、你的行动当中和你的不断创造当中。

从2015年开始我就不断跟大家讲，创造未来比预测未来重要，然后到了2018年底2019年初的时候，我就不断地说我们要有认知能力去拥抱变化，最重要的不是直面环境的变化，而是你能够直接认知这个环境，原因在于我们必须接受新的挑战。

我们看到小米、腾讯、阿里巴巴和百度这四家企业，它们都没有停留在原来的行业当中，而是不断认知新的领域。

小米做手机做得非常好，可是给小米带来新机会的是「小米之家」，也就是说它对于消费人群的认知其实是在扩大边界，当它能够把消费人群的认知扩大边界的时候，整个市场的环境和空间就会完全不一样。

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组织本身需要关注新的

三个根本改变

那么这三个变化带来的不同是什么?我把这些不同总结给各位。

1.组织绩效由外部因素决定

第一个不同就是组织绩效不再由内部决定。我刚才说的三个变化其实都是外部的，你会发现原有的核心竞争力对你没帮助了，因为外部在变，所有外部的因素都跟你产生关联。

我拿自己举例子，我们老师今天最大挑战是互联网让所有人都可以当老师，互联网技术让你从来没有的对手全部出现了，我们最苦的是不知道对手是什么。当绩效因素由内部移到外部时，如果你没有能力去做这件事情，就会发现你被谁淘汰都不知道。

2.核心不是分享，而是协同

第二个，我们今天很重要的一件事情就是你愿不愿意有更大范围的协同。几乎所有新空间的机会都是在共生、共和、共赢的空间当中出来，如果你没有能力去做分享，没有能力再去做协同，就会非常困难。

比如说在国际市场中，我们中国企业有很多成功的案例，但也有更多不成功的案例，这是源于在国际市场中，我们没有去做一个整体价值的协同，而仅仅是分享了我们的技术和能力。

当你只做分享而不做协同的时候，在这个万物互联的时代，你可能就没有机会了，因为只有协同才有机会产生真正的价值创造。

3.组织所面对的挑战是什么

第三个需要关注的就是组织所面对的挑战到底是什么，今天组织最大的挑战就是它的动态性、持续变化和不可预测性。

这就给组织带来非常大的挑战，这些挑战如果我们没有能力去面对它，不能找到一个答案，我们今天可能会陷入困境。

非常多传统企业，或者之前各个行业的领先企业，在今天没有办法领先的另外一个原因，就是它们可能没有办法回答组织真正遇到的挑战到底是什么。

我们将来很多人遇到的动荡是人不愿意终身工作。90后还好一点，等到00后，他们大部分就会决定干两年休息两三年，觉得差不多了再回来。

最近我们都在讨论「996」，很多人问我要不要回答一下，我说没有必要回答。这个问题最重要是我们如何看待自己人生的目标设定。

我们要承认价值观确实变了，50后、60后、70后的价值观差不多，所以你可以看到很多领导人说「996」、「12×12」、「5+2」、白加黑，50后、60后、70后问题都不大，因为他们在价值观中就认为努力奋斗才是人生最重要的选择。

但是对于85后、90后、00后，他们认为人生最重要的选择其实是平衡工作和生活，甚至很多人更认为人生最重要的是体验，所以他们要多元化体验。

他们把「996」当成体验，体验之后发现这不是他要的，接着他就坚决反对「996」。在价值观多元的情况下谈一个恒定的价值取向，其实是没有对话可能性的。我不能回答「996」，就是因为没有对话的可能性。

再举个例子，组织行为学这门课我教了22年，22年我都会问一个问题，金钱在激励上是不是非常重要?之前的答案当中有五种，我能猜得到：非常重要、重要、不重要。

今年我教的MBA学生是85后了，他们给出第六个答案，说我看发钱给我爽不爽，如果发得不爽，金钱对我也没有激励作用，如果发得很爽，就算很少钱，金钱对我也有激励作用。我估计再教两年，第七个答案就会出来。这就是组织动态环境。

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共生让组织效率更高

组织环境是动态的，你会越来越遇到这些问题，但是之前的组织理论回答不了这个问题，那就必须要有一个新的组织模式出现。我找来找去，花了好多脑筋找一个词来描述现在的组织。

直到有一天遇到了复旦大学的一位老院士，她跟我讲人体免疫系统，然后我就突然理解，原来人体的各个部件能够让我们活得长、活得久的原因，是里面所有东西都要「共生」，甚至跟疾病也要「共生」， 「共生」就会活得长久一点。

推到自然界去看，自然界得以存活的原因也是万物共生，所以我得到这个词了，就是「共生」。

共生型组织是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态，即顾客价值创造这个共同的目标，让大家能够共同组合在一起，这个组合是跨领域的、有各种网络并且价值取向完全一致，最后得出比单个组织效率更高的一个组织形式。

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共生型组织的4个特征

共生型组织的四个特征是很关键的。

第一个就是必须互为主体。我们看世界总是以自己为中心往外看，「996」这么多人发言，发言的人都是客体的想法，以他的价值观看所有人对这件事情的判断。所以你跟你的供应商，跟你的员工，其实都要变成是互为主体的关系。

我现在上课都变了，以前上课都是老师讲什么学生听什么，我现在基本上讲一讲，就要问一问你们要听这个吗?他们说是，我就往下讲，如果他们说不要，我必须赶紧转。

共生型组织的另外三个特征是整体多利性、柔韧灵活性和效率协同性。

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如何打造共生型组织

要打造共生型组织，就需要突破两个重要认知。

1.打破边界

第一个认知是要打破边界，组织中有两个边界，员工边界和顾客边界。

在员工边界当中，你一定要让它流动。

从上面这个20家明星互联网公司2016年的人才迁徙图，你就会发现人其实还是那些人，但他们全部是流动的，这基本上就是常态。

腾讯自己就有一个「活水计划」，它的员工就是可以内部流动的，当它内部的人可以动的时候，其实就变得非常的不同。

另一个要动的就是顾客边界，像华为、小米，它们其实就是把顾客边界打开，当把顾客边界打开的时候，这个组织就可以得到更多的空间。

2.快就是慢：不可替代的路径

第二个重要的认知，我用了一个表达叫「慢就是快」，你必须致力于不可被替代。没有不可被替代价值的时候，你在一个共生体系中就很难有存活的机会，所以这时候你不应该仅仅讨论「快」，而应该专注于做有价值的部分。

我最近非常努力提长期主义，就是在于越是强调共生互联的时候，这个就越重要。

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共生型组织的四重境界

共生型组织需要四重境界，即共生信仰、顾客主义、技术穿透和「无我」领导，如果不能这样的话，就很难形成一个共生型的组织。

1.共生信仰

第一重境界，共生信仰要求你要为这个命运共同体，能够真正约束自己并贡献价值，所以我用了三个最重要的准则来要求大家——自我约束、中和利他、致力生长，你一定要相信，我们要有这种力量来推动商业的进步。

其中，「中和利他」怎么理解?如果你去故宫走走就会知道，进故宫有三个大殿，先是太和殿，然后中和殿，然后保和殿。这三个大殿实际上就代表着你要谨守的三种最重要关系，太和殿就是你和自然宇宙的关系，中和殿就是你和他人的关系，保和殿就是你和自己内心的关系，那么在「中和」这个部分，你就一定要「利他」。

2.顾客主义

第二重境界就是顾客主义，顾客主义是今天数字化生存下战略最重要的起点。在以前，战略的起点不是从顾客这一端来而是从企业核心能力来，但我们现在要求必须从顾客这一端来。

我坚持把顾客提到主义这么高，原因在于所有不确定下只有一个东西是确定的，就是顾客价值。

今天你对顾客的理解要完全改变，我们今天可能没有办法有忠诚的顾客，顾客进步速度可能比你还快。

今天的顾客真的就是「年轻化」。大家一直在谈降维升维，说互联网上的东西是不是降维，是不是价格太低了，不是的，把年龄全部拿掉。年轻人喜欢的就是能够支付、能够选择的，绝对不是用高价值的概念。年轻化的基本特征，你必须知道这些变化才可以做得到。

3.技术穿透

第三重境界是技术穿透。今天我们之所以要讨论这些，包括平台和生态，一个很重要的原因就是互联网技术提供了所有可能性，其中，它最大的力量就是可以重构组织。

海尔在研发上有一个让我挺惊讶的组织形式，它有一个创新平台，这个创新平台是提供给海尔以外所有人用的，那上面就有了40万人，这40万人的名字叫做「问题解决者」，海尔把问题扔上去，就会有海尔以外的人帮它提供解决方案，这个组织模式使得海尔的创新跟其他地方的创新完全不一样。

这就是为什么技术在今天变得很特殊，因为它让共享、共创价值改变，组织结构完全做重组。

4.「无我」领导

第四重境界叫「无我」领导。在不断研究互联网的时候，我发现《道德经》好像是最能解释互联网这个时代的。

《道德经》最核心的是「万物一体」和「个体独立」，你会发现它都是对立讲的，有高必有矮，有曲必有直，有大必有小，它就是在强调独立，但是它又告诉你，一生二，二生三，三生无限，整个万物是一个整体。

互联网的确就是这两大特征，万物互联和个体独立。你能不能连接更多人去创造一个新的可能性?如果你可以连接更多人创造新的可能性，这就是《道德经》的「道」，所以它说「道可道，非恒道」，「道」不是一个恒定的而是你可以不断去创造。

作为领导人应该连接更多人，无为而治，不是他什么都不做，而是让跟他有关联的人都可以去做事。我们更多组织在一起共生成长，对领导的要求就是能够赋能、协助别人成长。

在这样的概念下，我们就可以理解到底什么是共生型组织。共生型组织其实就是一个生态网络，它把传统的单线思维拿掉，是跨领域的组合，能够帮助我们真正形成新的价值创造，并超越个体组织的效率。(本文完)