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每日优鲜的千亿雄心:要做“水果+菜场+超市”

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 野草新消费 • 2019-05-16 15:00:23 来源:野草新消费 E1498G0

本文转载自微信公众号:野草新消费(ID:yecaoxxf),口述:王珺,整理:长歌

最近半年,“买菜”正在变成一个非常性感的生意,高频刚需,切入家庭消费,本地化零售,都让它差异于此前陷入红海苦战的生鲜电商。而且借助前置仓等创新模式,以及与社区,甚至更广阔的下沉市场结合,这块市场的增量空间显得巨大,也成了众多巨头和创业者争抢的一块肥肉。

我们看到,美团买菜、叮咚买菜、盒马买菜、谊品生鲜等不同业态竞相入局,红杉、腾讯投资等一线资本都在抢占山头,短短半年赛道融资额已达到数十亿。

作为前置仓模式最早的践行者,每日优鲜也没有闲着。除了重点进军菜场,加速前置仓在一二线城市的布局,面对低线城市,它还做了每日一淘去渗透更多的场景与人群。

“前置仓本质上是一个类超市业务,它会是整个生鲜在线化的主体业态,而社交会帮它探索在纵深城市的可能性。在接下来的扩展过程中,每日优鲜的形态也会从过去的水果+菜场,变成未来‘水果+菜场+超市’。”每日优鲜CFO王珺告诉野草新消费。

在新一轮生鲜大战中,每日优鲜的野心很大,它不止做菜市场,而是一个类超市的以生鲜为核心的全品类零售。“行业普遍都在把它做成一个菜场,这是不够的,做起来也会非常吃力。”

王珺认为,现在连锁最有效率是超市形态,前提是你的效率能够支持低毛利率经营,但现在很多业态因为成本效率较低,只能做高毛利率、低客单价经营的形态,最后只会是补充业态

那么,如何来看待最近一年生鲜市场的变局?面对偌大的分层市场,每日优鲜不同创新业态有怎样的布局和打法?前置仓模式将如何演进?生鲜大战的终局会是什么?最近,野草新消费专访了每日优鲜合伙人兼CFO王珺,面对2019年生鲜行业的多重变化,他为我们做了深度的解析。

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一、生鲜到家的两拨浪潮

1、生鲜正在形成两拨浪潮

今年生鲜特别火,行业巨头和创业公司都在加快布局。我们认为这件事情正在形成两波浪潮。

一波浪潮是生鲜即时到家模式在1-3线市场的普及,像每日优鲜、盒马、美团买菜、叮咚买菜、永辉在线业务,基本上都在做这件事。大家在行业上基本形成了共识,也使整个生鲜的在线化进程比预想快得多。

另一波浪潮是出现了一系列创新业态,包括社区团购,以及每日一淘这类社交电商,它们本身要解决的,是获取低线城市非互联网化的买菜人群,让他们习惯从线上买生鲜。

目前看来,前置仓应该会成为推动生鲜线上化的主体业态。而在这块,每日优鲜过去几年已经积累了先发优势,并为在全国一二线城市的布局做好了准备。

同时,我们也在低线城市布局了会员制社交电商每日一淘,切入到更纵深的区域。

2、前置仓会成为主流业态

目前来看,生鲜线上化的市场主要还是集中在1-3线大概50-100个城市,比如我们今年在华东目标是单月10亿的销售额,形成绝对规模和渗透力。再往纵深市场走,用户习惯就还需要逐步培养。

当然,我们看到生鲜传奇、谊品生鲜、钱大妈等社区生鲜店引起了大家很大的关注,下沉趋势也很明显,社区业态是一个大趋势,现在线下业态也在离用户越来越近。

但线上化是不可逆的, 大概5-7年之后,在5万亿的生鲜零售市场中,线上市场份额会突破15-20%,也就是头部城市在30%-50%之间,低线城市在5%-10%之间,有大概1万亿的线上规模。

那时将会出现一个非常大的线上业态,规模可能占到生鲜零售总额的5%-10%,体量大概会是如今做得最好的线下玩家体量的10倍。

那未来哪几个业态可能跑出来?

可以看到,一些互联网巨头正在切入,主要是通过它们的社区到家业务在做这块。而我们认为前置仓会是主流人群最典型的主流消费业态。随着品类的逐步完善,它能吃掉越来越多的用户生鲜消费额。

假设前置仓模式能拿到在线市场的六成,它大概会形成一个6000亿的市场,其中第一名大概会拿到3000-4000亿份额。

如果再考虑生鲜能够带出来的超市品类,那我们认为可能会出现一个5000亿的超级平台。那时候,就会像阿里低头俯视所有百货商店一样,这是我们看到的格局。

所以,每日优鲜本质上在做的,是生鲜在线化中主体业态的领先玩家。

二、要做“水果+菜场+超市”,为什么是每日优鲜?

我们可以把当下众多的生鲜业态分成两类:

第一类是线下门店,它的核心问题还是成本,线下很多生鲜超市、社区店的成本结构比较差,它们普遍需要远远高于大卖场的毛利率来生存。

第二类,纯前置仓的业态。它在成本结构上更有效率优势,比如每日优鲜就可以用大卖场的毛利率来经营生鲜,因为我们的效率足够高。我们已经在全国拥有1500多个分布式节点,具有绝对的领先优势。在一些玩家客单价还只有四五十块的时候,我们的客单价已经有八九十块了。

为什么会有这样的差距?

首先你的商品需要有足够的竞争力。一些单品类玩家供应链还比较初级,它需要通过加价来拥有35%的毛利率,才能打平履约成本。而我们大比例直采,降低了采购和流通成本,只需要20点以内的毛利率就能打平,这就让我们的产品持续的、足够的便宜。

30点和20点毛利率分别是什么业态呢?前者叫单品类零售商,后者叫沃尔玛或者永辉。比如我们看到的一些水果的单品类门店,它更像是精品店,价格很难成为老百姓的主流选择。而一家公司如果能够卖到沃尔玛的价格,还比它更方便、品质更好,它就有机会成为老百姓的主流选择。

当然我们也看到,目前一些公司在以单品类的形式做前置仓或者社区店。但所有单品类,或者高毛利率、低客单价的业态的玩家,一般规模都做不大,只能做补充型零售商,一个超级零售商一定是多品类交叉销售。

单品类的供应链的深度也不一样,你需要真正把单品类做穿。比如同样是前置仓,从批发市场拿货和做产地直采,成本至少会相差十几个点。

而每日优鲜的核心能力,就在于品类交叉销售和经营能力,它既依赖于供应链,也来源于营销。

往后走,每日优鲜品类还会持续扩张,形态要从过去的水果+菜场,变成未来的水果+菜场+超市。

所以你可以把每日优鲜理解为一个超级市场,全品类的消费都在这儿,用户通过这个入口,会体验到3000款生鲜、便利性品类的商品30分钟达, 上万款日百商品次日达,相当于把大卖场和社区店的优势集中,形成好快省多的终极业态。

我们的目标就是占领消费者一日三餐的采购+所有社区零售,包括大家最近所讨论的买菜。

做菜其实有几个优点:一是频次足够高;二是经营难度大,壁垒高;三是本身ARPU值(每个用户的平均消费额)高,能够形成一定的平台价值。比如消费者可以一年花1000多块钱在京东买手机,接着再花几百块钱在京东买书和其他商品就很正常。买菜这个大品类,我们一定要拿下来。

三、每日优鲜的多无元布局和下沉打法 

现在在生鲜赛道,大家讨论最多的其实还是下沉市场,这是一个巨大的变量。除了前置仓这个主体业态,面对不同场景和区域,每日优鲜也在做多元布局,向更多的人群渗透,包括无人零售业务每日便利、会员制社交电商每日一淘等。

1、每日便利的核心价值是养流量

每日便利是我们面对细分场景的一个解决方案,因为除了到家体验,还有到办公室、到公共场所等即时消费体验,因此,它会是一个补充业态,同时也是一个重要的线下获客、体验渠道。

其实办公室货架这个行业还在发展。一般一个新生事物成长都有波峰波谷,只是现在野蛮生长阶段过了,进入波谷,所以正向增长可能需要更长的周期,但长期来看前景仍然很好,包括每日便利在北京的1万多个点位也是盈利的。

在业务模型上,每日优鲜是一个大超市,每日便利可能是一个便利店,但在总体业务中是一个不到10%的子业务,其核心价值是养流量,再往线上导。

而且相比于行业其他玩家,我们的出发点可能不一样。一些玩家把它当成了主体业态,但对我们来说,它就是一个补充业态,这有本质的区别。

2、每日一淘是每日优鲜在下沉市场的布局

在业务逻辑上,每日一淘跟每日优鲜不太一样。每日优鲜用的是预测需求的前置供应链,让用户更高效、更好地体验我们的产品和服务;一淘则找到了两个点:

第一,选更多的商品。

第二,卖更便宜的价格,因为供应链深度更深了。

它跟每日优鲜打的场景也不一样,每日优鲜主要是卖鲜品,把用户一日三餐的商品需求解决掉,一淘是把很多改善性需求解决掉。二者在商品产地供应关系上会有一定复用,但在前置仓这块还没有太多复用。

一淘现在主打三到五线城市,从吃起家,再往其他品类方向延展。

同时,每日一淘在探索对每日优鲜供应链的复用,这会造成与其他社交电商之间的区别。一淘会通过社交电商进入下沉市场,同时把供应链做得更深,成为每日优鲜在低线城市的主要布局。

四、前置仓的经验与后续演进

1、前置仓本质上是一个类超市业务

前置仓模式经过每日优鲜前几年的探索,正在成为很多生鲜项目的模仿对象。我们作为率先跑通这个模式的公司,对前置仓的认知每年也都在迭代。

前置仓本质上是一个类超市业务,是以生鲜为核心的全品类零售最好的承载。现在行业普遍都把它做成菜场,我们觉得这是不够的,做起来也会非常吃力。

现在连锁最有效率的是超市形态,前提是你的效率能够支持低毛利率经营,但现在很多业态因为成本效率较低,只能做高毛利率、低客单价经营的形态,那只会是补充业态。补充业态和主流业态最直观的市值应该差5倍以上,因为一个解决了20%的人的需求,一个解决了所有人的需求。

一些玩家在这个过程中也做出很多微创新,这会促进每日优鲜的持续进化。但对于已经建立清晰护城河的领先者来说,任何人在这个赛道的投入,都是在帮忙培养用户。

往后,前置仓大概会有3000款单品,包括水果、一日三餐所需的产品,以及便利商品,30分钟到家,同时大仓会卖几万款较为低频的消费品类,次日达,最后构成一个混合型业态,订单形态类似超市,但受益于更高的效率,在提供更好的体验、更丰富的商品的同时,还能拥有更低的价格。

这种业态的高速发展,会倒逼线下玩家往体验型业态走,就像在过去10年,百货商店已经变成了以MALL和餐饮为核心的业态。

日本就出现了大量线下的餐食新业态,甚至新的娱乐业态。从日本零售,我们可以看到一些黄金的业态模型,比如说社区内消费是多少款SKU,品类如何组合,线下店面积应该是多少。

因为每日优鲜的前置仓模式有5倍于线下门店的坪效,我们就可以用相当于理想门店1/5的面积来做前置仓。日本现在发展最好的业态是社区超市,1500-2000平,那就是我们300-400平的前置仓吞吐量。

线下最脆弱的一点,是它对房租和成本结构非常敏感。但不排除在一些房租不高的低线城市,生鲜社区店还有机会。

这些区域现在除了开门店以外,还有一些更轻的进入方式,大家都在用不同的模式去测试。所以我们觉得先不用下结论,先把一二三线城市吃透,那就会先拥有1000亿的规模。

2、前置仓的背后靠什么?

过去几年,每日优鲜的前置仓数量在加速增长,2017年底是800个,现在1500多个,今年大概会新增1000个,主要路径还是先把核心城市打穿,再做区域渗透。

比如在华东,相比之前的预期,我们的发展速度快了很多,几乎赶超了这个赛道所有的玩家。我们没有想到华东有这么多人参与进来,但对于领跑者来说,这或许是件好事。

无疑,今年华东地区的生鲜竞争会更加激烈,叮咚、盒马、饿了么、永辉、苏宁都在发力,每日优鲜也会加大投入。

那我们靠什么来取胜?

本质上,我们是全品类玩家,能够在单品类上做长期低价竞争,效率高且不亏钱。

同时,每日优鲜作为一家全国性的公司,整体的经营性现金流为正,那么有利润的区域,就可以给前线持续输血。

中间,我们也有自己的经验教训。第一是要注重本地化组织建设,比如最早在2017年进入华东时,我们没有坚决建立本地化组织,而用了异地组织管理,这是不Work的,所以2018年我们坚决做了本地化。

第二是业态要持续进化。在华东市场,前置仓业态还有很多进化空间,千万不能固步自封。像活鲜这件事,我们很早就应该做了,因为当你要做用户主流生鲜平台的时候,这件事就必须干。

对于一个新区域来说,组织的建设尤其关键。我们的组织很年轻,如果从素质、能力、经验、资源四个维度来考量一个人才,有些组织特别倚重经验和资源,但我们有不一样的想法。

第一,素质和能力是我们这个组织的核心特点。

资源在今天这样一个龙头业态中,会快速汇聚过来,快速发展中的每日优鲜本身就是一个吸引资源的大引擎。

经验在这个时代会快速迭代,我们员工在一个4倍增速的业态里成长,基本上一个季度顶在传统企业干一年的成长经验。

这时,员工的素质和能力很关键了,每日优鲜团队虽然年轻,但素质和能力都是行业里拔尖的,这也是我们的第一大优势。

第二,我们的团队比较简单、纯粹,没有太多官僚,传统企业做生鲜这种非标品,多少在区域市场有点“军阀”性质。但我们用合伙人方式,轮岗和互换,在各个区域快速做文化复制,消除了山头主义。

第三,我们的创业文化很重,必须以身作则,团队年轻且更互联网化,这是和其他公司很大的一个区别。

举个例子,每日优鲜技术员工占全体管理人员比例是40%,我们本质上是科技公司,深度结合了科技和传统。

更进一步来说,我们今天和绝大多数跨区域化经营公司的差别在于,它是一个区域+大中台的模型,1500多个微仓的进销存管理都是系统自动决策,人工干预很少,同时能通过高密度的数据,做精准预测。这是科技给一个传统零售行业带来的力量。

3、前置仓的后续演进

通过前置仓模式,每日优鲜扩展速度很快,但并非外界所想的蒙眼狂奔,而是在一个可控的范围之内。

我们会在经营性现金流为正的大模型内极限投入,来换取增长。比如在北京地区,我们已经连续10个月实现了正现金流,成熟前置仓的年坪效超过十万。

目前,外界一些声音还在认为,每日优鲜在财务上有巨大的不确定性,创业初期,我们客单价低的时候确实如此,但现在我们的前置仓已经做到客单价80多块,并形成了与产品、订单量的高度共振。如果匹配线下的毛利率,按现在的成本区间调整费用结构,其实大多数区域都能够盈利。

但我们目前还是会选择牺牲一部分毛利率去抢夺市场,用资金杠杆在一年多内完成对主要城市的渗透。这件事的核心出发点是,我们看到了它形成了规模之后的绝对价值,这有点像阿里、京东,前面铺垫很多年,实际上一释放利润,前几年的投入全都回来了。

现在我们要强化的,一是承载更多的SKU,在坪效、效率足够高的情况下,覆盖更多的用户场景;二是当用户线上化后,通过水果+食材+超市的全品类布局,彻底占据用户心智。

除了用户端的留存,前置仓模式的创新也会给供给端带来很大变化。

它会促使生鲜供应链过千亿规模的玩家更为快速地出现,在千亿规模的基础上整合上游,效率会远高于现在任何一个百亿规模玩家。

每日优鲜并不会直接去搞种植,但会定标准,做分级,在五年之内,我们依然可以在上游挑出足够多想要的货。一些中间的流通加工环节,我们会选择与合作伙伴协同,包括做一些爆品的包销。

至于线下出现的一些扩展机会,我们关注的倒不是这些历史包袱,而主要是城市几亿人口的市场规模,他们怎么样走到线上,怎么买东西和花钱。

从消费者角度来讲,线上线下一体化并不是一个壁垒。用户并不会因为在某个线下店购买过,在线上就一定用它的平台。在线上,用户最终还是会选择价格、产品、配送做得最好的,这是两个逻辑。

五、生鲜大战不可避免,最重要的是自我进化

2019年,一场生鲜大战不可避免,甚至可以用“千仓大战”来形容,我认为在行业格局上会出现几个重要变化:

第一,线上对线下挤压会加强,因为线上渗透率在头部城市直接砸到20%以上,比我们想象的要快上两年。

第二,在线上格局中会出现一段时间的投入和竞争,之后会更快形成寡头格局。经过未来一段时间的全面竞争,任何单一区域市场不会剩下超过2个玩家,全国市场会呈现典型的winner takes most。

面对这种变化,我们最重要的还是跟自己比,本质上是在窗口期为自己获得足够多的筹码,并在跟巨头长期的竞合关系中,建立护城河。假设一天大家都有前置仓了,行业效率是标配,每日优鲜靠什么来做取胜?那我们会在供应链端、商品端、会员制上,不断制造差异点。

其实,更多危险还是来自于我们自己能不能持续进化。包括亚马逊、阿里,任何一个领域的领先者,它看到的最大危险永远是自己和用户不断进化的需求之间的矛盾。

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