A前瞻资讯官网
前瞻网
a 当前位置: 前瞻网 » 资讯 » 大咖

高能组织=人×管理体系×数字标准

分享到:
 施炜 • 2019-09-27 11:50:14 来源:华夏基石e洞察 E5693G0

演讲 / 施炜,华夏基石领衔专家,著名管理学家,中国人民大学金融证券研究所首席研究员

根据第六届华夏基石十月管理高峰论坛施炜博士《数字化时代的高能组织建设》主题演讲整理

本文转载自微信公众号:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

2

(图片来源:摄图网)

我今天跟大家分享的题目是“高能组织”。

一、为什么这种企业能够这么快速地成长?

关于演讲主题和内容,我想了很长时间。正好前几天,人大商学院有一个转型创新特训营到苏州参观学习,我作为教练,和学员们一起参观了汇川技术公司。这个企业总部在深圳,主体工厂在苏州,是做自动化控制系统的,比如变频器、控制器、伺服电机等,现在逐步向轨道、新能源汽车等领域延伸。汇川技术于2003年成立,2011年上市,成长速度很快,长期保持30%左右的增长。这个企业有鲜明的华为特色,因为19个创始人当中有16个是从华为出来创业的。去了这个企业之后,大家都觉得很激动,因为在现在经济不景气的情况下,作为一个电机企业,面临的对手是西门子、施耐德等国际巨头,却能够逆周期成长。参观结束后,我跟一个学员,也是我的朋友,宁波单车侠自行车公司的老板刘鹏冒雨开车去宁波。在路上,他问我一个问题:为什么这种企业能够这么快速地成长?

刘鹏的问题让我陷入了沉思。我没有马上回答他,而是做了分析:企业的成长原因无非就是外因和内因。从外因来看,它所处的市场环境不能说特别好,因为是寡头竞争行业;也不能说特别不好,但是一定不属于风口。而且电机这个行业技术门槛还是挺高的,要一点一点做,做着做着,后发超越的势头才会渐渐出现。从内因来看,有个很好的组织基因和组织能量。

1

图1  汇川技术业绩图

2

图2  顾家家居业绩图

图1是汇川技术业绩增长图,它属于工业品行业。我们再看一下消费品,属于传统行业的,叫顾家家居。图2是顾家家居业绩增长图,从2014年起复合增长30%左右。中国有一批这样的企业,我把它们定义成高能组织。这是我的概念创造,因为有高能物理,我想也可以有高能组织。

二、高能组织的“三高”

(1)高能量。企业在外部的市场竞争中具有很强的竞争力和战斗力。不管在什么行业,它们一进入,就能赶超对手,能在比较短的时间内形成优势并保持优势。我把这种现象叫做高能量。

(2)高绩效。高能量也反映在高绩效上。高绩效就是有比较高的顾客价值和企业价值。其中一个特点就是毛利水平较高。根据近几年的年报信息,汇川技术的毛利保持在40%以上,可以创造比较好的顾客价值。如果这样的高绩效企业是上市公司,那么,企业价值也会比较大,估值比较高。

(3)高能力。高能量的背后有一支高素质的专业团队。这批人身上有独特的知识,包括专业技术知识、经营管理知识以及营销知识等;同时还有高行动力、高执行力。

我把这样的高能组织的特点概括为“三高”。做人不能“三高”,但做企业一定要“三高”。我去走访和咨询的企业比较多,经常遇到的问题是:我们企业为什么到市场上使不出力量来,总显得没劲儿呢?我们今天不谈差企业,先看看人家好企业为什么有劲儿。

三、高能组织的公式

3

图3 高能组织公式

我概括了一个公式:高能组织=人×管理体系×数字标准。

我们把高能组织抽象出三个变量——人、管理体系、数字标准。智能时代是数字驱动,数字怎么驱动组织?用数字标准来驱动。

(1)人。即组织的成员。一个高能的组织,必须用一批高能的粒子。每个个体本身就很强悍,个体的集成也非常强悍。这是高能组织的前提和基础。

(2)管理体系。体系是无人化的,不管谁来都会用同样一套体系。俗话说“铁打的营盘,流水的兵”。对企业来说,铁打的营盘是对的,其实管理体系就是一个铁打的营盘。要注意的是流水的兵,对企业来说适当的水流是可以的。2008年,我去为广西贵港扬翔集团做咨询。扬翔集团有个部门叫营盘部,就是做管理体系的。一个企业、一个组织要把每个人组合起来,很重要的因素是管理的制度、流程、体制、机制、方法等。

(3)数字标准。数字标准贯穿于整个价值链的全过程、全环节,研产销过程中有大量的数字标准。从要素角度来看,技术、人才、资金等各种要素也都有一系列的标准。听起来有点抽象,举个例子,我们在座有很多制造企业,大家熟知的六西格玛等,就是工作品质标准。丰田生产方式一个很重要的标准是作业标准,比如一个工人拧一颗螺丝是2秒。其实并非大数据、人工智能时代才具有数字标准。实际上,在任何时候都有数字标准,只是在大数据时代变得更清晰、更全面、更细微、更可视、更容易辨识。

为了说明数字标准的定义,我给大家讲一个生活中的例子。很多年以前,我们家有个保姆小李,她从农村来到城市,不太会做菜。有一天,我太太跟她说:小李,今天晚上吃白菜煮豆腐。小李煮好后把菜端上来,我太太一尝,说:豆腐放多了,白菜放少了。小李记住了。过几天,又煮了这个菜。我太太一吃,说:今天这个菜倒过来了,白菜放多了,豆腐放少了。小李一脸迷茫地看着我太太,不作声,但是没有解决问题。有一段时间,我太太出国学习,由我来管理家务。我采取数字标准,比如,1斤排骨配20粒枸杞,当然,这个标准是可以调整的,如果觉得油太多了,就减为15粒,这就是动态迭代。一开始,小李要一粒一粒地数。如果熟练得像王府井百货大楼的张秉贵那样一把抓准,那就不用数了。但也不需要每次都很准,我允许她的误差是正负1粒。这就是数字标准。如果每项工作都有数字化的标准并且不断提高,那就可以驱动组织不断追求卓越。比如,原来拧一颗螺丝需要2秒,后来提升到1秒,最后挑战极限到0.5秒。

除了上面三个变量,还有一个因素是×号。乘号指的是这三个变量之间的关系。所有无人化的制度、流程、体系都是人创造出来的,反过来,制度、流程又在塑造人,两者相互创造、相互适应、相互激发。这就跟树和土地的关系一样。如果人很强,所衍生出来的流程制度就会很优异;流程制度优异,又促使人变得更优秀。这就是高能组织的奥秘。数字标准和人的关系也是如此。

四、高能组织中的人:铁军是怎样炼成的?

通过研究华为、美的等多家企业的人力资源政策和人力资源管理模式,我概括了7条经验。

(1)学生兵,高材生。以学生兵为主,较少从社会上招人。这次我们去汇川技术,其中最大的事业部的总经理对我们说,最主要的经验就是全部用学生兵,他们是一张白纸、比较单纯,让他怎么做就怎么做。不仅仅用学生兵,还用高材生。中国高考体量庞大,大学扩招使得大学生之间的差异迅速拉大。华为最先发现了这个奥秘,所以华为就先下手了。其它企业很快也发现了,导致今年校招的竞争激烈程度要远远高于以往。原以为今年经济不景气,校招没多少企业参加,实际上,好的学校里面人山人海,说明大家意识到了要在人才的源头上解决问题。

学过物理都知道,高能粒子能够带电。首先粒子本身要强,其次要有加速器。学生兵、高材生就是强悍的粒子,企业就是加速器。

(2)给人才一个待遇“△”。待遇上要有一个增量,要利用薪酬杠杆。薪酬杠杆是指给一个大学生的报酬比一般平均水平高30%,但是他所创造的业绩要比一般平均水平高50%。业绩曲线的斜率一下就上去了。实践证明,好的学生所创造的价值更高。

(3)用“前置”方式发现、争夺人才。给了好的待遇,是不是就一定能把好人才招到?不一定。招聘工作技术性很强,有测试、面试、评鉴等,最重要的是要了解学生的信息。我在大学里面做过多年的班主任,我可以负责任地告诉大家:同班同学中,学生之间差异非常大,远远大于我们的想象。有些企业为什么招学生兵遭遇那么大的困难?是因为没有招到好的,一个班里只有20%是好的,要把他们找出来。正确的方法是工作前置,事先介入,比如设置奖学金,跟班主任谈话,用多种方式预先选出班里的优秀学生。要是等别人招完了你再去招的话,还不如不招。

(4)高目标牵引。人来了怎么办?高目标牵引,响鼓要用重锤。高目标就是高压力。顶得住的,就上来了;顶不住的,就被淘汰或者自己离开。

(5)高组织张力。高组织张力就是不对称激励。所谓不对称激励,就是薪酬向关键岗位倾斜。比如一个普通的主管年薪12万,做到经理就是50万,做到总监能达到200万,就这样往上跳着走。这样做的话,组织张力就大了,中下部分竞争很激烈,优胜劣汰。我们分析过,企业在高速成长时期,团队(包括厂长、车间主任、营销人员等)是高速度流动的。这个时候不要考虑流动问题,流动30%也没关系,不行就换,最后,李云龙式的人物就出现了。

(6)给人才一个舞台,建立人才后备营。不怕人员流动,关键是后备人员要多,所以,在人力资源的规划上一定不能一个萝卜一个坑,而是要一个坑两个萝卜甚至三个萝卜,要有人才储备,要有长远的成长目标。同时,要把年轻人用上去,给年轻人一个舞台。在中国,如果你用的干部平均年龄比别人小5岁,一定是最好的人力资源模式。最不好的人力资源模式是从一些名头很大的企业招一批人过来,这些人到企业来变现,其实他们并没有真正的打仗的本事。

此外,机制比人才更重要,有了机制,人一定会有。很多企业老板总跟我说:我们企业的人不行。我经常鼓励他们说:你的人挺好的,是没什么问题的,我们又不做登月行动,不需要那么复杂的劳动、那么高精尖的人才。大部分企业任务,一般的人是可以达到的。一旦建立后备营干部机制,一般人的能量能被激发30%左右。什么是后备营?比如,销售系统中有区域经理,在任命区域经理的同时,设立一个后备区域经理的训练营,配比1:2或1:3,最少也要1:2。而且,不是点对点接班,而是一群人对一群人接班。因为如果是点对点接班的话,在位的就会打击后备的。而一群人接一群人,就不会有这个问题。有的领导还很想把自己下面的人选送到其他部门去呢!后备营机制,就是抽驴赶马,后面的驴一叫,马就着急,回头一看驴上来了。驴其实也很着急:马怎么还不下来?现在有些企业连驴后面的狗都准备好了,这就是双层干部后备营。

最近我们在浙江宁波金田铜业做咨询,访谈每个部门、分公司。谈完之后,我们发现金田的团队很强悍,已经可以和行业里全球领先企业的团队比肩了。只是有一些关键岗位要补充和调整,比如高纯合金研究;国际化需要一些外语特别好的高级人才,等等。一般的分厂厂长、职能经理、区域经理、车间主任、炉前技师等,现有团队不断更新和发展,完全能够支撑企业未来的发展。

人的潜力是无限的,在座各位一定要对自己的团队有信心。我为那么多企业做过咨询,发现对于团队问题不能形而上学,三步之内必有芳草。没有芳草是因为你没看到,或者你没有形成让芳草长大、茂盛的土壤。

(7)高浓度组织文化。高能组织的团队一定有高密度、高质量的组织文化。大家学习华为的“以奋斗者为本”,需营造华为那样的极强的奋斗氛围。这就是场,是高密度的精神场,也可以理解为是产生精神力量的加速器。

五、高能组织的内核:基于人性的管理

以上7条经验是操作层面的总结。进一步思考、提炼,我们发现:真正要激发一个团队,打造一支铁军,核心是基于人性的管理。由此形成三个层次:第一个层次,是企业文化的鼻祖沙因讲的“人性假设”。这个词不好理解,我换了一个词叫“人性想定”,就是对人性的理解,对人性的设想。第二个层次,是与人性对应的管理理念和原则。第三个层次,是由理念、原则所生出来的管理政策、机制、方法等。所谓“道生一,一生二,二生三,三生万物”。

3

图4 基于人性的管理模型

人性有什么内涵?人性是人的本质属性,既与人作为生物的本能有关,也与人在和大自然的斗争中、在社会发展的过程中、在人与人的关系中形成的一些有社会含义的特征有关。我思考了一下,觉得人性可以用六组词来概括:(1)善恶。人是有伦理的,是有价值观的。(2)荣辱。荣誉感、自尊,中国人叫面子。很多组织行为学的专家专门研究面子和中国管理的关系。《菊与刀》是研究日本文化的,书中提出,日本文化是耻感文化。耻感文化就是荣辱文化,在一个群体里面,别人好好干而我不好好干,太耻辱了。(3)是非。有人称作罪感文化,一是一,二是二,讲究事实的真相,这是人性中非常重要的一个属性。讲面子的时候,不一定讲是非,可能还要把真相隐瞒起来。一个民族的性格里面如果只有荣辱没有是非,这个民族就出问题了。(4)利害。这是最重要的人性,赵履宽教授说,人性就是四个字——趋利避害。本能、欲望等都属于利益的范畴。(5)爱恨。人在情感和情绪上有关爱和仇恨。(6)勇怯。人在态度上有勇敢和怯懦。

3

图5 基于人性的管理理念

对应6种人性,可以形成6种新的管理理念:(1)意义、使命、价值。为什么愿景重要、使命重要?因为每个人不仅有个人的意义追求,还有群体、团队的意义追求,才能从内心生成能量。(2)尊重、荣誉、自尊、参与。要激发员工的荣誉感、自尊心,让他们积极参与。我在写企业文化大纲的时候,经常会写一条“参与也是激励”。我曾去过一家研发型企业,采用项目式管理,大的几百人,小的几十人,他们不用打卡,报酬差别也不是特别大。我问他们:靠什么驱动你们?他们说靠自尊心。(3)真相、辩驳、数字、公正。事情真相发现了,自然就公正了。(4)利益、机会、惩戒。(5)关爱、团队、救助。(6)氛围、赋能、表率。这些都是高能组织的管理理念,高能组织的内在根源。

六、高能组织中的体系:基础是如何夯实的?

前面说过,体系就是规则的集成,经营管理的理念、思想、战略、政策融入其中,具有整体性、结构性、系统性的特点。

借鉴杨杜教授的说法,体系是“无人化”的。(1)群体共享的显性知识。它不是某个人的隐性知识,而是大家都学得会的知识,比如集成供应链流程ISC,大家都按照这一方法来做,那物流肯定是好的、交付肯定是高效的。(2)独立于个人的刚性法则。既然是法则,就是刚性的,法则面前人人平等,领导人不能随意改变,也即无领导化。(3)超越个体的矛盾处理机制。企业中有各种各样的矛盾,不能靠个人处理,而要靠机制处理。犹如一个家庭,多个小孩间互相吵架,靠父母明察秋毫处理,一定是有冤枉的。

构建体系时,可以采用《管理架构师》一书中的POC模型,即“三化”:(1)活动流程化,把价值创造活动变成大大小小的流程,一级二级三级……形成好大的一棵流程树。(2)流程组织化,每一项流程以及流程的每一个环节,都要找到责任主体,这就是流程的组织化。(3)组织协同化。连接组织内部,使其动起来、协同起来。

怎么协同呢?有四种连接方式:(1)权力连接。比如我要喝茶,我指挥他们,张三去打水,李四去拿茶,这是权力连接。(2)流程连接。只要我一落座,张三自动去打水,李四自动去拿茶,形成一个流程。(3)交易连接。要喝茶,我掏钱给王五,王五给我茶喝。(4)文化连接。即价值观连接。价值观也属于权力连接的一种,因为权力有两种,一种是控制性权力,一种是共识性权力。在共识性权力下,大家形成了共识,能够自觉地去做一件事。这也解释了文化为什么重要?因为文化能够使一个组织在没有领导的情况下也能够协同起来。

七、高能组织中的数字标准:企业进步是如何实现的?

企业要有一个数据流平台。理念上,要用数字权威来替代权力权威,因为权力是最不可信的,权力是腐蚀人的、是不确定的。企业在长期数据化、信息化的建设过程中会形成一系列的数字化标准。基于此,所有流程都数字化,每一个环节都数字化。这样的话,一定是少人化和扁平化的。因为数据驱动的时候,很多事情不需要请示领导了。酷特服装为什么没有车间主任、科长?因为每个环节都有数字标准。到某个环节,工人要钉几个扣子、用什么扣子和线、扣几秒等都有标准,这样员工就可以自主自律地工作,组织内部就可以真正做到网络化连接。

依靠流程、信息系统,大家在数字流下工作,这样监督也会减少。现在很多企业尝试无人审批报销制度,首先需建立数字标准,什么层级的干部到什么地方去,住宿费用、交通费用等都有标准。只要符合标准的系统自然就过,用不着审批了。

此外,如果内部的价值链和外部的供应商、渠道共享信息系统和数据,那么,内外价值链就融合了。由此可以得知,生态型组织的基础是什么。数字标准不断递进的过程,就是企业竞争力不断提升的过程。

八、成为一名高能领导者

所有高能组织力量的最终来源是高能领导者。欲成为一名高能领导者,需要做到:(1)高强度思考。很多企业事情做不好是因为领导人没想清楚、想得不够或想得太粗放,也就是思维的密度不够。(2)行动力。王阳明云,知中有行,行中有知,做就是了,不要天天光想不做。(3)逢山开路,遇水架桥。企业面临困难的时候,不要怕问题。很多企业老板经常跟我说缺人,我说缺人就去招呗,缺会计就招会计,缺出纳就招出纳,赶紧去做,这样就不纠结了。(4)有时候,矫枉需过正。缺10个人可能要招100人,不怕流失。(5)在管理体系建设上,有的时候要以空间换时间迅速建体系,有的时候要以时间换空间慢慢打磨。一开始搭建框架的时候,要以空间换时间,不能拖。但是每个具体的项目有了框架之后,要以时间换空间,要有工匠精神,不要太着急。(6)相信一分耕耘,一分收获。

真正的高能领导者,核心是破“心中贼”。心中贼包括:偏离真相、常识、规律的“自我设定”;对市场、顾客投机主义,走捷径(这是最大的毛病);狭隘本位立场的利令智昏;权力意识的扩大。有的老板在公司里面像皇帝一样,这样的企业不适合90后和00后。

总的来说,中国的大部分优秀企业没什么问题。我国许多产业做得并不好,每一个行业都能够产生非常伟大的企业。比如服装行业,作为衣食住行之一,需求量非常大,是万亿级的市场,但中国却没有做得特别好的服装企业。这一点还要向日本人学习,不光向优衣库学习,最近我看到的一个案例是镰仓衬衣,一年向全世界卖10亿件衬衣,光衬衣就做成了一个世界级企业。只要按照高能组织的要求去做,相信每个行业都很有机会。谢谢各位。

本文来源华夏基石e洞察,内容仅代表作者本人观点,不代表前瞻网的立场。本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。(若存在内容、版权或其它问题,请联系:service@qianzhan.com) 品牌合作与广告投放请联系:0755-33015062 或 hezuo@qianzhan.com

p26 q0 我要投稿

分享:
标签: 组织 人才

品牌、内容合作请点这里:寻求合作 ››

前瞻经济学人微信二维码

前瞻经济学人

专注于中国各行业市场分析、未来发展趋势等。扫一扫立即关注。

前瞻产业研究院微信二维码

前瞻产业研究院

如何抓准行业的下一个风口?未来5年10年行业趋势如何把握?扫一扫立即关注。

前瞻经济学人 让您成为更懂趋势的人

想看更多前瞻的文章?扫描右侧二维码,还可以获得以下福利:

  • 10000+ 行业干货 免费领取
  • 500+ 行业研究员 解答你的问题
  • 1000000+ 行业数据 任君使用
  • 365+ 每日全球财经大事 一手掌握
  • 下载APP

  • 关注微信号

文章评价COMMENT

还可以输入2000个字

暂无网友的评论
前瞻数据库
企查猫
前瞻经济学人App二维码

扫一扫下载APP

与资深行业研究员/经济学家互动交流让您成为更懂趋势的人

下载APP
前瞻经济学人APP

下载前瞻经济学人APP

关注我们
前瞻经济秀人微信号

扫一扫关注我们

我要投稿

×
J