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我要做一家别人喜爱的公司

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 商业评论精选 • 2019-10-14 18:16:27 来源:商业评论精选 E3682G0

本文转载自微信公众号:商业评论精选(ID:shangyepinglun),采访者:刘雪慰,《商业评论》副主编。

说实话,去采访汉腾生物科技有限公司(Canton Biologics)之前,我是有些忐忑的。

因为之前各路媒体对这家公司的报道甚少,公司官网也十分简洁精炼,内容多与技术和生意有关。加上听说公司创始人一向不热衷宣传,所以我很担心此行挖掘不出对读者有价值的内容。

不过,转念一想,背景信息少也有好处,那就意味着前方充满了未知和悬念,采访者的好奇心可以尽情驰骋。最后事实证明,这还真是一次令人耳目一新的采访。

虽然我从有限的信息中了解到汉腾创立于2016年,是一家专注于蛋白质药物研发和生产服务的国际化生物技术公司,也是华南地区首家生物药CDMO企业,获批国家高新技术企业,也获得了包括广东省创新创业团队在内的各种称号,但乍一见到公司创始人兼总裁沈潇及韩籍研发副总裁李京浩(Kyoungho Lee),我还是多少有些错愕。

这可真是一家年轻的企业啊,无论是公司氛围还是两位受访者,都是那种干净又单纯的少年气质,完全没有我之前采访的老一代企业家流露出的那种饱经沧桑。

一个在德国受教育多年,酷爱读《史记》和《西游记》的青年学者,为何在走遍千山万水之后回到祖国开创自己的事业?一个在科研上大有可为的韩国技术精英为何放弃全球药企巨头的工作,加入一个前途未卜的初创团队?一个创立仅三年的公司靠什么凝聚和激励来自八个国家的知识工作者?他们遭遇过哪些坎坷又如何逢凶化吉?他们的创业目的是什么?对客户的态度又是什么?

在三个多小时的交谈中,采访者与受访者畅所欲言,意犹未尽⋯⋯

商业评论:我来之前听人介绍汉腾,都说你们是一个mini版的某生物,真是这样吗?汉腾的做法与其他同行有哪些不同呢?

沈潇:我们跟某生物其实很不一样。某生物是归国博士在建立了原公司的基础上,带着灭六国之余威,携资金和人马做的投资项目,当时其他人都还没这个意识,但他敢砸那么多资金,投那么多精力去做这件事,这就是广东人说的“头啖汤”,是很了不起的。

而我们不一样,我们是一帮科学家或者工程师创办的企业,到今天仍是团队控股。他像古代欧洲有钱的领主雇了一群打仗的特种兵,我们则像一个骑士军团在作战。这是出身的不同。

另外,我们的服务理念也不同。这有点像专车和快车的区别,说来都在开车,都做生物药的CDMO服务,也就是生产研发的代工服务。但某生物年报显示,它有200多个客户和200多个项目,这意味着它是广撒网的形式;而我们现在的客户还不到10个,但每个客户都会给我们多个项目,有些客户已经给了我们第5个项目,我们与客户是一种长期伙伴型的关系,像长期包的专车。

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汉腾生物创始人兼总裁沈潇

商业评论:国内生物医药行业目前呈现出一片方兴未艾之势,大大小小从事CDMO服务的公司有增无减,竞争在所难免。在这种情势下,汉腾为什么还选择这个行业?你们如何定位自己?在你们看来,汉腾的竞争优势又体现在哪里? 

沈潇:选择生物制药行业,是因为它给人带来希望。如果说生命科学是21世纪的皇冠,生物制药就是这顶皇冠顶端的宝石。因为生物药会给尝试了化学药物、手术治疗而无效的病人带来新的生存希望。

之所以选择生物制药行业中CDMO(研发和生产服务外包)这个子行业,是因为生物药的研发是一个长期而艰苦的过程,首先要经历2~4年的基因靶点筛选过程,接着是新药上市前10年甚至更长的临床前和临床试验阶段。

其中,作为生物创新药研发起点的工艺开发就需要经过细胞株培养、上游和下游工艺开发、制剂工艺开发、质量控制等多道“关口”。

国际大型药企上市的生物药产品超过50%都源自外部,而不是靠自主研发。CDMO企业可以凭借更专业的技术,帮助药企大幅缩短药物研发到临床试验的时间,并且有效降低药物开发成本,提高药品上市注册的成功率。

而我希望创立一家可以提供一站式生物药工艺开发服务的公司,为中国生物制药企业拓展自身产品管线,以及传统化学药物企业、中成药企业快速转型提供一个服务平台。

所以我抢先在2016年在广东创立了“汉腾生物”,让它成为华南首家生物药CDMO企业。希望汉腾生物可以作为广东生物医药产业链的重要节点,推动华南生物制药产业聚集。为广东“研发-中试-临床-生产”一体化生物医药产业生态的形成贡献一点力量。

在国内做CDMO服务的公司中,汉腾是唯一真正开放的国际化公司,这就是我们的定位,也是我们的竞争优势。我自己是在东西方两个社会中长大的,我们的团队成员也来自多个国家,这种多样性给我们带来观念的碰撞,也带来创新的可能。

欧洲那么多国家长期共生在一块大陆,正是因为它的多样性,有了多样性,我们今天去欧洲旅行才觉得特别有意思。

试想,如果动物园只有一种动物,你还去吗?再来看我们中国,中国最有创意的是哪个朝代?是百家争鸣的春秋战国,秦朝大一统之后,创新其实就走下坡路了。

有了人的国际化,才有思想的国际化,才能搭建出国际化的平台并开发出相应技术,才能做到我们祖先说的“师夷长技以制夷”。

商业评论:你说国际化团队是汉腾的竞争优势,但有无数案例证明,国际化团队必然面临跨文化管理的挑战,你们是如何克服这种挑战的?

沈潇:的确是这样,关键要看如何在效率和创新之间取得平衡。大一统和集权可以让有些事办起来更简单,更有效率,但多样性可以促进创新。

谷歌也遇到过类似问题,但最后他们相信创新给公司带来的价值远大于高效,所以宁愿为多样性牺牲一些效率。汉腾也一样。

我们内部说汉腾有三大支柱。

一个支柱是以副总裁张春华为代表的本土派,他们是在国内成长起来的,很接地气,熟知中国的事情该怎么做,但对国际上的事情不一定很了解。

还有一派是以副总裁李京浩为代表的“国际友人”,如果张总代表可靠,京浩代表的就是高效。京浩是负责建立系统的,只有建立了系统,才可能高效。而且这些“国际友人”给我们带来了很多新思路。

第三派是以我为代表的“海归派”,我的任务是要把前两派串在一起,让不同的思想既有碰撞,又能黏合,确保最后产出的方案既有创新性,又在中国切实可行。

商业评论:能举个例子吗?

沈潇:这种例子每天都有,我只讲一个吧。记得一次有个中国客户要开发一个生物类似药,因为他想抢第一,希望我们在时间上配合他。

京浩是赛诺菲(Sanofi)出来的,流程意识很强,他坚持按照大公司的规矩来,这就意味着客户要等24个月甚至30个月才能进入临床申报。

可是他等不及,张总建议能否迎合客户的部分要求,毕竟国内国外情况不同,但京浩认为我们只有严格遵守流程,才是对结果负责。

这时我跟京浩解释说,如果我们太慢了,客户另择他人,我们什么结果都不会有,那个损失才是更大的。最后我们与客户协商,说可以适当加快进度,但这样做会有哪些风险,客户表示理解。

中国企业在创业阶段都是带着风险的,不可能像大药企那么从容不迫。我们管理团队的决策都是经过很多讨论达成的,一开始决策效率很低,但这样做出的决策更加成熟,也更加清晰,接下来执行效率很高。

商业评论:听上去,你们是一家颇有客户思维的科技公司。

沈潇:没错。我们是一家科技公司,但我们更是一家服务公司。我们一向认为,客户的成功才是我们的成功,我想这其实也是回归服务业的本质。

我们从不把客户当作单纯的买家,而是当作我们的伙伴。我们希望客户不是单单因为这一项服务来找我们,而是每开始一个项目就会想到我们。所以,除了卖给他们东西和服务外,我们还努力为他们提供附加值。

比如客户在自己的研发阶段需要支持,我们会帮他们做可行性分析。另外我们也会帮着评估一些他们自己的数据。这些都是无偿服务。甚至他们不想找我们做了,想自己建厂做,我们也愿意帮他们做设计,把前期相关资料和我们的工艺转移给他们。

在汉腾我们常说,要成为一个别人喜爱的公司,要让别人喜爱你,你首先要去爱别人。

商业评论:为什么会那么慷慨?不是客户什么都不懂,才能显出你们的价值,你们才有更多生意可做吗?

沈潇:不是这样。客户懂得越多,我们才越好沟通。你会开车不代表着你就不再坐出租车,但你会开车,你就更清楚什么司机才是好出租车司机。而且正是因为客户懂,他们也才能帮到我们,在沟通的过程中,我们也能学到很多。

商业评论:我采访过很多公司,有的说想成为世界或业界排名第一的公司,有的说想成为有益大众和社会的公司⋯⋯但说要成为别人喜爱的公司,我还是第一次听到。

沈潇:成为No.1的公司不是我们的目标,至少不是我的目标。我在德国接受的基础教育,民主社会对我影响最深的一点是我们不应该像前苏联那样,人见人怕,而是要让别人喜爱。

就像北京冬奥会选吉祥物,没有选中国人的龙图腾,而是选了大熊猫,因为大熊猫人见人爱。我们希望客户喜爱我们。

商业评论:怎么才能让客户喜爱你们呢? 

沈潇:靠汉腾的价值观。从2016年公司成立之日起,我们就一直在想汉腾的价值观是什么,经过三年的奋斗,现在将汉腾的价值观浓缩为六个字:可靠、高效、创新。这也是我们招人的标准,用人的标准,服务人的标准。

首先是可靠,无论做伙伴还是做朋友,得彼此信得过才行。做我们这行,免不了“经手”客户的知识产权,客户送来的细胞,必须严格遵守知识产权规定,帮他们保护好。我们的实验室有四道门禁,有一道门禁在客户手上,只有客户远程授权才能打开。

高效是我们安身立命之本,客户把分子药物靶向序列给到我们,我们必须做得比别人快,比别人好,比别人省,他们才会持续来找我们。

还有创新,客户为什么跟汉腾合作?因为我们技术好,而只有创新才能保持技术领先,才能让客户感觉我们更可靠,更高效。

商业评论:那你们有什么激励机制来激发研究人员创新呢? 

李京浩:我来回答这个问题吧,这事是我主导的,我在公司负责建立各种管理系统。

首先,我们会营造一种轻松、平等、开放的氛围,一种创新文化,鼓励大家多讨论。我们的层级很少,组织结构是扁平的。

其次,我们建立了一个激励体系。比如如果某个研究人员搞出了自己的发明,获得了专利,我们会拿出相当比例的钱给发明者,这与中国甚至全球很多公司不同,在那些公司,员工在职发明是属于公司的,而我们会将钱按比例分给研究者本人。这极大地激励了研究人员的创新热情。

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汉腾生物研发副总裁李京浩

商业评论:能介绍一下你的个人经历吗?我了解到创业前你在国外一个著名的实验室工作,而且师从行业最顶尖的科学家,怎么就想到回国创业了呢?放弃做一个改变世界的科学家会不会感到遗憾?从学者到创业者,你在转换角色过程中有没有过不适?

沈潇:我认为这个世界上有两种科学家,一种是被写进教科书的,一种没有。

有些科学家专注做一件事,突然某天因为运气发现了一个奥秘,从此改变了世界,有些人甚至让人不能不相信可能真有上帝在帮他们,像爱因斯坦和薛定谔都是这类科学家,他们是被写进教科书的科学家,是每个孩子童年的榜样。

还有一些科学家也是专注去做一件事,但没有成为传奇,只是在应用上获得一些成功,他们与我们现在做的事没有太大区别,你也可以说他们是工程师,比如去年获得生理和医学诺奖的两位免疫学家,世人几乎都不注意他们的名字,但他们真正帮助了病人,也改善了世界。 

既然我无法成为自己儿时心目当中的科学家,那我可以成为一个“工程师”,同样可以服务人类和社会。

选择回国创业,是因为从长远来看,中国发展的斜率更高。我很小就随父母去了德国,当年父亲从德国回来时,我特别不理解他,还像小孩子一样有点恨他,因为那时他真的是放弃国外优质条件回国的。

我记得那时德国就有高铁了,可如今20年过去了,德国的高铁从一代发展到三代,进步并不大,而我们中国的高铁从无到有,这种发展实在令人鼓舞。

再说创业,我从小随着父母四处迁徙,一直在适应各种新环境。我出生在连云港,在合肥待过,后来去德国,再后来回广州,大学毕业后又回德国,之后又去了瑞士,现在又回来。从某种程度上说,我一直处于某种“创业”状态,总在面对新东西,总在开拓新的环境,所以我不觉得创业给我的压力特别大。

有一本写谷歌的书How Google Works,给了我当CEO的勇气。它里面有一句话,说他们最大优势就是他们这帮人没在大企业待过,他们当时也是一帮年轻人,也遇到了瓶颈,找了外面的人来当CEO,后来又是自己回过头带着团队往前冲。

汉腾创业也是这样,资源、人力、财力比大企业少得多,很多事也从来没做过,可又必须比人家做得更好,才能够在竞争当中活下来。照道理这不可能,但是谷歌告诉我这一切完全可能,它给了我信心。

商业评论:京浩呢?你为什么会加入汉腾,跟着沈潇一起创业? 

李京浩:我的背景部分与潇类似,我是韩国人,在日本读完硕士和博士,去美国做博士后,也一直在新环境“创业”。

与潇不同的是,我还有一些在企业工作的经历,我在韩国读完本科后,在LG工作了数年,在美国做完博士后又在法国赛诺菲工作了几年。

我加入汉腾,部分是因为与潇的友情,我俩在一个研究领域,我们的导师是好朋友。记得我和潇是在一个专业论坛上认识的,当时我是演讲者,在提问环节中,他是第一个举手提问的人,又是亚洲面孔,这给我留下很深的印象,会后我们攀谈起来,慢慢成了好朋友。

说到加入汉腾,我之前所在的LG和赛诺菲都是大公司。大公司怎么说呢?体系成熟且完备,就像一幢大厦,里面每间房子都装修好了,配备好了,你只要拎包入住就可以了,每天朝九晚五,生活和工作波澜不惊。

但我是年轻人,年轻人是充满激情的,我不想总租人家的房子,我想建自己的房子,而汉腾让我看到这样的机会,我可以从图纸开始,自己打地基,自己建一幢房子,这是很激动人心的。

商业评论:创业之初总是充满激情的,那么激情过后呢?你们遇到过哪些令你至今难以忘怀的挑战?最后是怎么战胜这些挑战的?

沈潇:创业三年,每一步都是挑战,幸运的是最后我们总能逢凶化吉。这个挑战从我们决定做CDMO时就开始了。

我前面说过我们是“骑士军团”,身后没有金主,就是说我们没有大把资金。这是因为国内的投资方都希望挣快钱,而CDMO是有周期的,所以很难获得他们的青睐。

这与国外很不一样,国外是年轻人创业,年纪大的人投资,他们不一定图你肯定能挣钱,而是觉得你这个年轻人做的事对社会有益,他们就愿意支持,但国内这种投资者不多。

我们正为缺粮发愁时,佛山政府给了我们一个机会,说佛山想做一个CDMO项目,建议我去申报广东省创新创业团队。那时我们除了一间办公室,什么也没有,可我还是抱着试一试的心态去争取了。

我们运气不错,那年省科技厅开放出一条新赛道叫“海外青年英才”创业团队,所有要求我们都符合,眼见着我们就要抓住这个机会了。可谁知进入最后答辩阶段,我们遇到了挑战。

答辩由饶子和院士担任主任委员,另外两个很牛的企业家担任副主任委员。两位企业家前辈一上来就持反对意见,他们用自己亲身经历来论证CDMO这事很难做成。当时我心想这下完蛋了。

没想到这时饶院士发话了,他说:“你们两个做不成的事,不代表人家年轻人做不成,还是要给人家一次机会。”饶院士这么一说,很多其他评委也改变了想法,结果我们就被选上了,成为省创业创新团队里最年轻的一支队伍,那时我们平均年龄只有三十一二岁。

这个机会对我们来说太重要了,你要知道,我们那时候自己融资融了不到1,000万,入选省团队后,省里分批拨给我们1,000万,佛山政府又支持了我们1,000万,后来其他林林总总加起来又获得2,000万的资金支持,我们一下就有了几千万家底。

这等于说省里给我们贴了标签支持我们干这事,又给了我们这个钱干这事,所以我们名正言顺地走上CDMO这条路。

商业评论:听起来真是一波三折,有了钱就可以开张了,那么第一个客户呢?你们第一个客户从哪里来? 

沈潇:这是另一个故事。其实在这之前我们也有很多客户,不过都很小,所以那时我们的营业额大概也就百万级别的规模。直到2018年,我们才迎来第一个大客户。

这个客户原本是找其他公司做分析的,他把分子发给了至少三家公司,但这些公司没帮他表达出来,他找到我们的时候其实已经不抱希望了。

但我们对其分子序列做了分析后告诉他,你这个序列有问题,你要表达一个天然蛋白,但你的两条链来自两个不同物种,也就是说他想表达的这个天然蛋白是不存在的。

当我们把这个信息给到他的时候,对方非常惊讶,他说我找了那么些公司,没有人告诉我问题出在这里,所有公司都是跑了一圈流程,挣了钱,出来结果就完事了。他意识到我们是真心想帮他的,就果断把一个2,000多万的合同给了我们。

你知道吗,当时我们根本没有今天这些设备,可对方还是决定交给我们做,这完全是出于信任,客户这份信任奠定了我们成为一家真正CDMO公司的基础。也是因为这份信任,我们更加坚定了自己的价值观,要善待客户,做可靠的、值得客户信赖的企业。

商业评论:汉腾发展到今天有多少员工,团队构成情况是怎样的?人才流失严重吗?

沈潇:团队现在有近100人,99%以上本科毕业,其中60%以上是硕士,还有超过10%是博士。

我们去年人员流失率低于5%,我们想留的人基本都留下了,今年人员流失率也不会高于10%,比起江浙企业要低得多。

商业评论:我猜想你们大部分是80后和90后,怎么样?管理起来有难度吗? 

沈潇:不容易。新一代的拼劲儿总体不如上一代人。许多90后家境很好,他们用不着为生计打拼,所以激励难度更高,一言不合就可能辞职。

做他们的领导,你必须不断提高自己,无论是在技术上,还是在业务管理上,让他们佩服你,他们才会跟着你干。

我并不想成为公司的天花板,我倒情愿成为公司的地板,托起比我更年轻的人。天花板再高,他们不努力也够不着,但抬高地板,他们至少不会往低走。

商业评论:新人在成长,那些与你一起创业的老员工怎么样?他们还有激情吗?

沈潇:这还真是问题。大约是去年年底吧,我突然意识到团队不大好管了。有些“功臣”开始居功自傲了,努力程度有所下降,那段时间我挺苦恼的,之前我也没带大团队的经验。

后来,我决定至少花半个小时亲自跟每个人谈一次,谈谈他们这一年的绩效,问问他们都遇到哪些问题。我跟管理层说,我们必须做一些改变了,否则管理瓶颈会阻碍公司的发展。

记得谈话过程中,团队管理层很多人都流泪了,说明大家也意识到了这个问题。于是,我们达成共识,从外部引进一些比自己更有管理经验的人,这些新人进来会成为有些旧人的上级,还可能替代一些旧人的岗位。

这个调整不算小,因为有些人要降职降薪,但我特别感动的是,大家并没有因此觉得我在伤害他们,而是选择留下来继续干。

商业评论:这很难得啊,秀才兵的自尊心都强,在这种情况下居然没选择跳槽?

沈潇:我后来发觉这其实是汉腾的另一个优势。我们是一刀一枪拼出来的团队,有很深厚的战友情谊。我们想要打造的是德国国家足球队那样的组织,有没有梅西这种球员并不重要,但我们要集体战斗力和荣誉感。

这些跟我们一起创业的人是公司的灵魂,他们是最爱汉腾的,必须“保护”好他们。那么,我们要做的就是加强磨合,让新人旧人能够彼此理解和协同。

比如,有些事情,旧人可能觉得我们以前虽不正规,但早已约定俗成,也没出什么状况,可新人是从大企业来的,他们非常重视制度和系统。遇到这种情况,我们几个高管首先要一条心,我们会让大家知道,不光他们革故鼎新,我们几个带队的也要革故鼎新。

比如以前我们的办公自动化系统形同虚设,京浩就逼我以身作则,若想见他必须提前上网约他。他要是见我一个星期不更新,就会“骂”我。结果我带头变了,大家也就都跟上了,这像是一个集体修行的过程。

商业评论:你最敬佩的人是谁? 

沈潇:在我认识的人中,有诺奖得主,有大企业家,也有一些领导者,但我最佩服还是我的父亲。

当年他本可以留在国外工作,那时国内的条件远不如国外,但他毅然决然回来了,回来后一直坚持在研究机构做一个学者,兢兢业业。他早就可以退休了,但还是花很多时间和精力去帮助企业发展,每天照旧很晚睡觉,看书做研究。

我父亲是一个善良的人,也是一个纯粹的人,这对我的影响很大。他们这一代归国的学者在科研水平上也许比不上我在国外的老师,但品格上有很多值得我学习的地方。

另外,我也十分敬佩爱迪生和杰克·韦尔奇,爱迪生发明很多实用的东西造福人类,杰克·韦尔奇则是伟大的企业家,巧的是他们一个是GE的创始人,一个是把GE带上商业巅峰的CEO。我创办和经营汉腾的理念也深受他们影响。

作为一个技术出身的创业者,我并不认为GE在自有技术方面有多牛,但它非常聪明地投资了很多好企业,然后把它整合成为一条链,这个战略非常厉害。

而且它的本土化做得非常好,销售战略很有水平,比我们接触的其他供应商高出好几个维度。

记得当初谈判购买GE设备时,张总说汉腾下游用GE的设备,上游可能用另一家的设备。谁知那次谈完后,GE负责谈判的人把GE金融的人带来找我们,这说明他们读懂了我们。

没错,我们当时就是想节约成本,减少现金支出,GE发现了我们的痛点,然后帮我们去解决。服务到这个程度,我已经没有其他选择了。

GE是世界上最伟大的公司之一,它服务客户的这些做法,对我们而言无异于教科书,让我们更加坚信客户的成功才是我们的成功。

商业评论:汉腾目前面临的挑战是什么? 

沈潇:事实上,缺兵少粮一直伴随着汉腾的成长,但我认为资金并不是我们最大的挑战。如何在越来越激烈的竞争中脱颖而出?这才是我们要面对的问题。我认为答案是人才发展。

所以,我们最大的挑战其实还是人才的挑战,当然,这也包括我们自己,如何将我们自己锻造成更优秀的人才,吸引各路英才投奔我们,就像当年共产党战胜国民党一样,吸引到最优秀的人,然后大家团结一致去打赢一场战争。

本内容有删节

原文《我要做一家别人喜爱的公司》

刊登在《商业评论》2019年10月号

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