思维不变，To B很难

来源于微信公众号：笔记侠(ID：Notesman)

讲者 | 汤子楠

封面设计 & 责编 | 丽丽

内容来源：2019年10月19-20日，在 人人都是产品经理、起点学院 主办的 2019产品经理大会·上海站 会议中，云粒智慧CEO、前阿里云企业服务事业部总经理汤子楠进行了题为 “数字化转型，知易行难” 的精彩分享。

活动笔记•To B

笔记邀您阅读前，先思考：

To B市场早期为何不被关注?

为何现在被高度关注?

未来又将是一个什么状态

今天我要分享的主题是《数字化转型，知易行难》。

一、早期，To B市场关注度低

如果问近年来资本圈、创业圈哪个方向最热？那一定是数字化转型。

这段时间，一些早期较火的互联网金融、共享经济以及内容升级、消费升级都遇到了一些困难，但企业服务在创业圈仍是备受青睐。

说到企业服务，我觉得可以退回去看，一直退到大约2013、2014年左右，因为那时中国互联网创业市场正好炒到了一个制高点，To C赛道红利殆尽，下一个增长点到底是什么成关键问题。

所以，陆陆续续就有一些投资机构开始把眼光从To C转移到To B。

实际上，早期中国投资市场看不上To B。数据显示，在美国同期VC（笔记君注：风险投资）和PE（笔记君注：私募股权投资）的基金在选择To C和To B投资时，大概是6：4，To C占60%，To C占40%。

但这个数字到了中国后，大概是9:1，甚至更高，因为当时投资人不太关注To B。

到了2013、2014年，To C已经没有更多发展机会了，一些投资基金开始转向企业服务，认为这是下一个巨大风口。

如上图，美国加上欧洲的人口总和，差不多等于中国的人口，因此，To C的用户基数差不多。

那么，在欧洲三家To C的互联网巨头google、Facebook、Amazon，大概是一万亿美金左右（笔记君注：图中数字大概是2012年的）。

而当时，中国互联网三巨头BAT加起来大概也是千亿美金量级，因此，中西方在To C领域大概在同一水平线上。

反观企业级市场，美欧企业加在一起总数大概是2000万左右，中国的企业登记注册的在8000万以上，再刨去个体户注册后没有继续经营的这些企业，大概也有两三千万，这跟欧美也在同一个水平线上。

不同的是，欧美有类似于oracle、max IBM（笔记君注：国际商业机器公司）、 HP（笔记君注：惠普）等千亿美金以上市值的企业级服务巨头公司，而中国在这个市场是个洼地。

甚至截止今天，中国做企业信息化服务的公司，是指上千亿人民币的都还没出现。

所以，这样一个巨大的洼地，随着中国的崛起未来一定是会被填补的，而这也是企业服务投资逻辑的原点。从2015年到现在，4年时间已经过去了，中国的企业服务仍然很热。

从早期的CRM（笔记君注：客户关系管理平台）到后来的阿里云崛起的云计算，再到大数据崛起的跟数据相关的服务，再到人工智能崛起之后的“四小龙”，不断跑出了一些做企业级服务的公司。

不过，在短期内在这个行业内快速成长起来的目前还没有。

与此同时，在人们认为已经没有机会的To C消费互联网市场里，2015年成立的拼多多，截止今天，市值已经是400亿左右。2016年面市的抖音，今天日活已经到了3.2亿。

这两家企业，一个瞄准社群电商，通过商品分发模式，从搜索转成推荐，试图去颠覆传统的电商行业的这种人和物之间的匹配关系。

另一个则是从娱乐内容的生产和分发的角度做探索，大量挤占了原来属于朋友圈、公众号的市场。

在企业级服务赛道上发展的很好的如阿里云，大概在2014年开始高速发展，在过去的四五年时间里，大概增长了20倍，目前已经是中国第一、全球第三的互联网企业云计算的供应商。

过去，阿里云面向的客户主要有两类，一类是中小型站长，一类是互联网公司。从2015年开始把目光正式放到了像政府这样的大型传统企业的信息化上。

二、为什么关注度低？

在这几年里，“To B到底是什么样的”这个问题多次被问起。

在我看来，我们不能尝试用To C的视角来看待To B。中国在过去十年里，像阿里、腾讯、百度这些To C的互联网巨头做的太成功了，因此，人们不自觉地用To C的产品逻辑再套用新生事物，但To C和To B的逻辑差别很大。

1.产品上

一个优秀的产品人需要解决两个问题，第一，想办法找到客户痛点，并帮客户设计一套解决方案。第二，依据你给客户提供的产品和服务，建立一个可持续的健康商业模式，为你的产品赚取足够的收入和利润。

而这件事上，To C和To B实际上差异很大。

客户的需求是不是一个刚需、客户的需求客户是谁等问题，是To C领域要考虑的。但在企业级市场，更多的是在谈客户价值。

你的产品、服务到底能为企业客户创造哪些价值，是增加了收入、降低了成本还是提高了效率，或者解决了原来业务发展中一些没有办法解决的问题。

2.商业模式

To C战场往往可以用商业模式的转换来做，比如360，它当时甚至可以在一个原本收费的市场尝试免费去做，这样也能取得巨大成功，这也就是互联网流行的那句“羊毛出在猪身上”。

但作为企业级服务，市场价值链的转移其实较难实现。今天所做的To B服务企业要解决的一个核心问题，是企业到底愿意为你提供什么样的价值而付费。因为这两个元素的差异，就导致了To C和To B系列产品和服务过程的不同。

比如，To C的冲动消费占比很大，但To B就不存在。以电商为例，在电商领域最大的活动，就是双11，整个天猫全年有一半的精力都在双11上。

这个促销活动的本质是通过低价来刺激用户的购买欲望，因此，冲动消费非常明显。

马云说阿里的商业是靠女性撑起来的，因为女性不仅为自己买东西，还为老公、孩子、爸爸妈妈买，所以，家里的领导说买，决策就下达了。

但企业采购不然，因为企业采购是靠预算来驱动的。对于一个企业而言，一个购买决策链条非常长，国家为了规范企业的采购行为，出台了大量的相关法律。

合同法、采购法都是用来约束和规范企业之间的采购行为，而在企业内部，一次采购行为，业务部门要参与意见，信息化部门要参与意见，采购部门、财务部门、法务部门以及公司的核心领导层都要参与意见，当达成共识后才可以采购，所以，这个流程非常漫长。

在这样一个漫长的决策链条里，它的营销方式和To C会有很大的变化：

a.标准化和个性化

截止到今天，To C消费品的主流仍然是以工业化的标准产品去满足绝大部分客户的需求，但在企业机制上可能恰恰相反，几乎每一个客户的需求都不一样。

要求企业客户修改企业的业务流程、组织架构及公司内部的章程和制度，来满足一个产品要求是不现实的，只能是产品去适应客户。

b.获客和留存

今天的To C市场上，其实获客成本非常昂贵，但对于企业客户来讲，更难的是怎么去保证获客和留存。

但如果你想让一个To C客户留存、复购，所付出的代价可能比一个企业级的市场代价更高。

因为一个企业客户，一来购买决策长，而且购买的产品又跟自己的业务产生非常深入的耦合，这意味着，当想要改变一个产品和服务的供应商时，要付出巨大的代价。

c.需求的获取和产品设计

人人都是产品经理，这句话在相当概率下，只在To C行业成立，在To B行业是不成立的。

在To C行业里，很多人可以用自己的生活经验，甚至家人的生活经验去做产品需求的调研和产品的设计，而在To B领域这个逻辑是不成立的。

因此，做一款To B产品，去理解客户的需求、产品设计需求所花的成本要比To C高很多。

d.服务的要求

一般来讲，企业级客户对服务的要求要远高于To C的消费者。因此，To B企业需要更加专业的去了解客户的需求，必须有一个能够协同作战的团队，建立完整的销售和服务体系。

同时To B很难有爆发性增长，这意味着我们对增长要有一个理性的态度

三、To B市场为何热起来了？

1.人口红利消失，人力成本上升

中国人口红利在消失，人工成本在上升。

2. 企业间的竞争从原来的低水平向高水平过渡

在过去几十年里，因为中国消费基数大，而市场供给少，是一个供不应求的市场，因此，只要你在市场里，生意是很好做的。

但现在这个状态在慢慢改变，整个市场已经慢慢从一个增量市场向一个存量市场过度，因此，企业间面临越来越多的高水平竞争。这个高水平竞争往往会对他的创新能力、内部的领导力提出更高的要求，而这都是企业服务尝试去解决的问题。

3.在经济放缓大背景下，供给侧改革在即

中国经济增速在放缓，在这个大的层面下，想继续产生额外的社会价值，对企业提出了更高的要求。

4.技术上，移动互联网崛起

移动互联网技术的崛起和终端设备的普及，带来人与人之间协同和沟通方式发生了巨变。

这不仅体现在企业内部，企业和客户之间的变化更为明显，也就是说，当前企业服务大部分精力都是围绕着数字化转型这一概念展开。

四、阿里的数字化实践

这一轮中国企业服务数字化转型中，阿里声势浩大。2014年，马云在一次公开论坛上就讲了DT时代（笔记君注：Data Technology，数据处理技术）的概念。

随后，整个阿里巴巴内部针对怎么能够让数据发挥最大化的价值，提出了各种各样的理念制度来贯彻执行。

阿里云的创始人王坚曾说：“互联网是基础设施，云计算是公共服务，数据是生产资料。”

马云则把这件事跟业务直接混同起来了，他认为一切业务都是数据，一起数据都是业务。

1.淘宝

淘宝有一个千人千面的功能，这意味着每个人打开淘宝客户端，看到的内容是不一样的，这个技术背后的核心是什么？是供求关系的更精准匹配。

这也是阿里收入一直保持50%增速的重要原因之一。

阿里已经不再是靠流量匹配来完成，所以，今天阿里内部对于流量匹配这件事不再靠小二的个人经验，而是靠数据。根据数据去看消费者的行为，分析一个卖家的产品优势，进而进行精准匹配。

2.阿里小贷

这是一个面向企业的信用贷款，以前是面向淘宝卖家，现在也向线下企业扩张。

阿里小贷提出“一分钟申请、一秒钟到账、一块钱起贷”，它的贷款不受时间周期和金额影响。数据驱动这种模式，它完全摆脱了人工干预。但这样的业务比银行的坏账率低很多，背后靠的就是数据力量。

3.盒马鲜生

它是新零售的一个产物，核心就是把线下的商超运营搬到线上的电商货架运营，在其中找到相关的效率。盒马的坪效（笔记君注：每坪的面积可以产出多少营业额）比传统超市高到一倍。

阿里在数字化领域取得了巨大成功，而且它本身也是数字化转型实践的获利者，所以，它在不遗余力的推销数字化。

五、数字化转型不好做

1.观念上没有全面转型

数字化转型首先是一个观念的变革，其次是一个组织的变革，再次是一个流程的变革，最后才是信息化工具的一个改造。

这也意味着，观念上对这件事没有全面转型前，想要信息化工具升级这是缘木求鱼。这也是2015年时CRM在中国卖得不好的原因。

2015年，企业服务浪潮起来时，CRM其实是第一个被关注的赛道，很多做CRM的企业得到了很多融资。

但中国的CRM市场在一直掌握在10到20亿这个体量的头部企业中，但收入并不是很高，很重要的原因是中国的企业在整个销售管理和其他部门的协同流程中并没有形成一个数字化概念。

美国恰好相反，因为美国绝大多数企业都是按照一套相对标准SAAS驱动整个企业的销售管理，这时数字化转型的工具才能发挥威力。

2. 数字孪生

数字孪生是数字化转型的基础，但是打造数据孪生并不能止步于搭建数据平台，往往平台搭好了，数据也放进去了，企业的业务并没有发生任何的变化。让数据成为有生命力的服务是数据能够被广泛使用的前提。

3.传统企业在信息化建设速度上较慢

这跟传统业务团队和信息化团队的配合方式有非常大的变化，它往往强调技术和业务间的相互促进和共同迭代。

通过业务数据的反馈，技术团队可能会再次优化数据质量，进而帮助前端业务团队把事情做得更好，所以，这是一个反复迭代共同成长的过程。

互联网公司的这种网格化组织非常有利于这件事的发生，这也是为什么阿里、腾讯、百度这些的企业把数字化工具用得好的原因。

但政府的数字化转型时速度较慢，因为整个政府今天在信息化项目的操作上是用项目制来招标的。

一年做一个项目，根据效果，第二年再做二期，根据效果，第三年再做三期。这个迭代速度没办法满足让数据发挥价值的需求。

4.商业模式变化不大

这也是数字化转型遇到的最大困难，外部宏观环境虽然发生了很大变化，但企业服务市场的商业模式并没有发生巨变。

阿里巴巴总参谋长曾鸣谈到了“未来十年谁会成为全球最有价值的公司。”他说，1999年到2007年这十年间，全世界市值最高的十家公司发生了很大的变化，其中八家公司已经不在了。

而在这波浪潮中，新上榜的八家公司里，有六家公司是互联网公司。十年前还没有影子，十年之后突然就到了榜首，为什么？曾鸣教授认为这是因为这些公司都有一个非常统一的商业模式，即智能商业。

智能商业可以归结为三个关键词：在线化、智能化和网络化。

a.在线化

比如苹果，它是最先做智能手机的厂商，那时不知道如何把手机和人连接起来，用户怎么用，手机厂商也不知道。但今天智能手机厂商跟客户保持着一个持续连接，是一个互联网模式，因为它是在线的。

b.智能化

搜索引擎，是一个越用越聪明的产品，因为用户每次输入关键词，它都会在所有的搜索列表里找到它想要的网站。每个人每一次的搜索和点击都在提示搜索引擎该如何对网站进行排序，用户才能更快找到他想要的。

c.网络化

像中国的BAT的崛起，实际上都有依赖于网络效应。腾讯靠的是社交和单边网络，阿里靠的是买方和卖方的一个双边网络。

具有网络效应的商业模式的好处在于每一个新加入的个体都会让网络价值比以前更大，就像飞轮理论，轮子刚开始很难转动，但当它转起来后，会越转越快。

总结

曾鸣教授认为利用互联网和算法优势，是可以在低成本下实时服务海量用户。其次，借助智能化，你可以满足每一个客户的个性化需求。

比如拼多多、今日头条，实际上都是利用智能化算法解决了传统信息流分发和商品分发中的千篇一律的问题。

最后是互联网的数据驱动模式，所以，技术和业务团队有机会通过不断迭代共同促进，反复优化这个服务，使得你成长的速度非常快。

回到企业服务战场，最大的问题可能就是国内绝大多数企业服务的商业模式与30年前并没有什么不同。我们依次比较一下；

第一，大量的服务人员

你去服务每一个客户时，都需要跟客户建立非常直接的对接。不管是销售环节、交付环节还是售后服务环节，都要配备海量人员对企业提供服务和支持，才能做到很好的为海量企业提供服务。

第二，成本高

想要满足个性化需求，你就必须针对每一个企业设置解决方案。由于企业的需求及你对企业服务流程不能通过互联网简单的把它在线化，所以，成本很高。

第三，迭代速度慢

今天企业不是不想往前发展，而是它很难在短期内解决规模化问题，也很难在短期内建立一个毛利极高的商业模式。

第四，冲击很大

以美团为例，美团原本是一个做本地生活的企业，它解决的是本地生活的整个服务流程化信息化问题。

但最近，美团开始在给餐厅提供ERP（笔记君注：企业资源计划）系统了，目的是为了进一步向上整合产业链，进而以更高效率的为客户提供服务。

这件事对过去给餐厅提供ERP和SAAS（笔记君注：通过网络提供软件服务）服务厂商带来非常大的冲击。

再如京东的企业购，整个电商平台其实不仅可以满足To C需求，实际也能满足To B需求。

因此，无论是京东还是阿里，都有专门To B的服务部门，去设计一套面向企业的办公用品采购的流程来给企业提供服务，而在这之前，往往由SM的企业服务厂商来完成。

曾鸣教授谈到智能商业时，曾说：“未来软件本身很难成商品，软件只是数据和服务传递的一个管道。”他认为未来绝大多数的软件生意都会被智能商业取代。

所以，这也给所有做企业服务的同学敲了一个警钟：今天所做的生意，也可能被跨界打劫。

本文来源：公众号 @笔记侠。中国最大的新商业知识笔记共享平台，微信价值排行榜总榜前十，独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程，BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，60万企业决策及管理层都在看。