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员工离职的背后,是管理者职责的缺失

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 创业酵母 • 2020-07-08 16:36:56 来源:创业酵母 E3108G0

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(图片来源:摄图网)

作者|酵母酵研院 来源|创业酵母(ID:chuangyejiaomu)

工作中如何帮助团队拿到结果,是每一个管理者都需要思考的问题。管理者经常会遇到这样一种情况:

“员工 A 平时看起来特别忙,每天也加班到很晚,但是每次评绩效的时候总是没有一个好的结果。看着他每天特别辛苦,我该怎么办呢?”

在阿里,对于员工的绩效管理有个观点是:为过程鼓掌,为结果付酬。一名员工能拿多少钱,拿多少股份,都是要根据他的考评结果来定。假如他的结果不好,那么过程一定存在问题,作为管理者,最重要的是在平时去追他的过程,帮助他去拿到他的结果,而不是最终等到考评的时候给员工一个“惊吓”。

员工选择离开一家公司,往往是因为他的直线管理者在管理过程中的缺失,让员工心里不能接受得到的结果。

阿里现在的18罗汉当年也都是小孩,通过当年的任命一步一步走到今天,已经能带领千军万马了。而他们能带领团队一路成长到今天,和阿里逐步完善的绩效管理体系密不可分。

绩效管理保障员工走在正确的路上

在一家企业里如果文化落地要做到虚事实干,那么绩效就是和文化反过来,要做到实事虚干。绩效已经是一个很务实的东西,务实的东西就要选择虚着做。在外企,绩效是一个冷冰冰的词汇,有这样4句经典的描述值得你回味。

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What gets dreamed, gets realized.

有什么样的梦想, 就会得到什么样的结果。

What gets measured, gets done.

考核什么,就会执行什么。

What gets feedback, gets improved.

反馈什么,就会提升什么。

What gets rewarded, gets repeated.

奖励什么,就会被持续重复。

如果翻译成中国企业对于绩效管理的味道,不同的企业有不同的诠释。

▌1、为过程鼓掌,为结果付费。

如果员工中间过程很辛苦我可以说你辛苦了,但是我们会给员工付报酬吗?不会!

▍2、今天最好的表现是明天最低的要求。

这句话是阿里的经典名言,说的是让员工的绩效一天比一天做得好。

▍3、对得起好的人,对不起不好的人。

绩效奖励应该公平,做的好的人应该重重奖励,做的不好的人不应该奖励。

▍4、不让雷锋吃亏,向奋斗者倾斜。

这句是华为的名言,华为以奋斗者为本,在华为奋斗者和不奋斗者,可能某些部门一年的奖励会差10倍。如果有两个业务部门的老大,年底的时候,一个人拿50万,另一个人拿500万,刺激吗?刺激的结果是明年我也要变成下一个奋斗者。

▍5、绩效管理是为了培养和发展员工,而不仅仅是考核结果。

绩效管理不同于绩效考评,绩效管理也不仅仅是为了考评,并不是为了跟员工秋后算账。

▍6、绩效管理是公司与员工的共同契约,可以双赢,也可能双输。

公司和员工达成统一绩效目标,完成公司和员工双赢,没完成则公司和员工双输。

▍7、绩效管理是点燃员工底层动力的燃料

如果你的绩效管理没有把员工的开关点开,把员工的动力点燃,员工是飞不起来的,当然公司也不可能飞起来,因为你的公司是由一个一个的员工组成的。

▍8、绩效管理是制度保障,是资源的再分配,也是一个公司的游戏规则。

员工到你的公司来上班需不需要游戏规则,当然是需要!

这些不同的对于绩效的描述,其实汇总起来是一个意思:对于员工而言,管理者决定什么是正确的方向,决定做什么、不做什么,绩效管理保证每个员工走在正确的路上。

绩效管理不等于绩效考评

在管理者通过员工拿结果的过程中,你要清楚地知道,绩效管理不等于绩效考评。在阿里一般不提绩效考评,只说绩效管理。因为绩效管理是通过与员工开会达成共识,与员工不断地进行交流和辅导,追踪整个目标、服务到评价反馈,最终的目的是在这个过程中培养发展员工。

而绩效考评仅仅是考评的最后一个环节,为了告诉员工他做的是否合格,是否优秀。所以,绩效管理与绩效考评是不一样的,绩效考评只是绩效管理中的一个环节。

我们追求绩效管理,是要给员工带来成长,而不仅仅是为了考核他。

我们看绩效管理系统化结构的时候,我们首先梳理市面上常见的绩效管理工具, 华为用PBC(一人业绩承诺),它适用于大客户业务,项目负责人承担整个业务,例如华为接一个单子就有五百亿 ;而谷歌用OKR(目标与关键成果法)。

在美国硅谷非常流行OKR,而中国能用OKR的企业特别少,是因为硅谷的员工多是自我驱动型,中国大部分员工还没有到这个水平;业务单一的大型公司用平衡积分卡,阿里用KPI(关键绩效指标)。每一套工具背后不仅对应的是公司的业务、管理者的水平、不同兵种之间的能力要求,更加对应的是老板的价值观。

举个例子,有一些公司的股权设置发给你股权后你离开以后公司会给你回购。有的公司回购条款是如果你离开,公司就用这个股权收益加8%的钱回购过来。

当你发现这种条款出现的时候,背后影射的是公司老板的价值观。每一个公司治理架构背后,每一套制度制定的背后,更深层次的是每一位老板的价值观选择,你到底要对员工怎么样,从你的制度里面都可以看得出来。

了解完工具的区别,一般我们把整个绩效管理的流程分四个步骤:

第一个步骤,目标的设置。

第二个步骤,打分。

第三个步骤,反馈、绩效面谈。

第四个步骤,提升和改进。

有一个词始终贯穿于所有,这个词叫 Coach(辅导),整个绩效管理的闭环贯穿始终的是为了辅导、培养、发展员工,它不只是为了考核,这是绩效管理的误区。

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企业想要成功必须是企业的文化乘以战略乘以组织能力。企业与员工,真正达成双赢,是需要相互想到一起,就是公司创造的文化价值观与氛围是每一个员工都喜欢的。

企业与员工还要长到一起,就是要不断地招与我们味道相同的人进来,把人用好,发展好,评估好。企业与员工还要做到一起,就是通过绩效相连,只有通过企业文化,治理结构,人才梯队建设,公司和员工才能够真正走在一起,否则将会是两条平行线。

优秀的管理者,通过绩效管理把控过程

在公司内绩效管理落地的过程中,管理者首先要做的是整个绩效管理体系设计,其中包括了目标及KPI的设置,考核原则、考核制度等一系列的内容。

做目标的设置需要注意一个好目标的标准:方向性强、全面、目标具体、权重适宜合理、及时等。然而业务管理者会发现,在KPI设置当中,会有一些常见的问题,比如滞后、找不到关键指标、过分业绩导向、忽略团队管理和文化、考核目标极其单一等。

第二个部分,必须要有组织保障。首先,一旦设置了绩效目标和KPI,业务管理者要盯目标、追目标、拿结果;其次,HRBP要与业务老大一起追踪人的发展和变化,这两个人是双向的组织保障。

业务管理者追踪绩效有几个常用的工具,第一个叫做情境辅导,第二个叫PDCA,第三个叫16字指导方针。这三种工具要同时使用才会有效。

由于员工处于不同的环境,所以要把员工放进情境中,然后不断地去做PDCA(Plan计划、Do执行、Check检查、Act处理)的循环,之后配合16字辅导方针,就能够从盯目标、追过程到拿结果。

对于优秀的管理者,如何通过绩效管理来把控流程,情景辅导是一个很重要的工具。一般来说,辅导的有效只存在于那些有辅导意愿的人,特别渴求帮助的人。

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假设一个原来做销售业务非常厉害的员工,他之前带10人团队带的特别好,今天他做了北京城市总经理要管一百人。他刚刚做上总经理,这个工作他之前从来没有做过。他刚晋升的时候,新官上任三把火,特别想做出成绩来,他的意愿特别强,但他的能力这个时候是最弱的。这个时候,最重要的是手把手的教他方法。

过了三个月以后,他逐步开始适应这个工作环境了,他的意愿、工作热情,都在逐步下降,因为他遇到了很多困难,他的能力也没有很大的提升。这个时期,他最需要的是鼓励。同时你要告诉他,作为一个总经理, 一天最重要的三件事,一个礼拜最重要的三件事,一个月最重要的三件事是什么,给他体系化的支持。

所以,不同时期所辅导的业务也是不同的。生死期就是每天告诉他要做的事情,黑暗期就是要告诉他体系,等到了迷茫期,他的工作经验已经积累起来了,但他的意愿是最弱的,实际上他的能力已经开始增长了。这个时候你要告诉他,你是一定会支持他的,帮他找到平静的方式。

等到爆发期,他找到了方法,拿到了结果,这个时候他的意愿最高,能力也是最强的,这个时候需要给他更高的目标,更大的舞台。这样的流程下来,优秀的员工基本上一年都会晋升。

绩效管理本质上是一个循环的过程,Q1做完持续跟踪到Q2,一直到Q4。其背后就是所有人的能力通过绩效管理,日复一日得到发展。 它的核心是员工愿意干这件事情;员工具备干这个事情的能力;公司的制度还能激励员工干好这件事情。

管理者想让公司和员工之间真正的走在一起,就需要思想上想到一起,长在一起,行动上做到一起,而绩效管理是能够保障员工走在正确路上的核心工具。

编者按:本文转载自微信公众号:创业酵母(ID:chuangyejiaomu),作者:酵母酵研院

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