管理者的N种死法

（图片来源：摄图网）

本文转载自微信公众号：findyi，作者系前土豆教育CTO

在互联网职场中，升职带团队被每一个职场人视为职业生涯的重大转折点。

一方面，升职就意味着更丰厚的待遇，更高的收入，能够满足个人的物质需求。

另一方面，带团队意味着自己大小变成了一个「领导」。

这也是一种个人成功的标志，能够满足人的精神需求。

更重要的是，成为管理者意味着获得更稳健、更长久的职场生命。

毕竟，以中国互联网的大环境而言，除非你天赋异禀，否则一直冲在第一线干活，很难坚持到40+。

非常不幸的是，在大多数公司，对管理者缺少科学合理的选拔和成体系的培养机制。

很多人因为专业扎实、态度认真、工作有成绩，被火线提拔。

这个过程中很少考虑晋升者的管理能力、影响力、领导力等软技能。

晋升完成后，大部分公司也缺乏系统的领导力培训。

这也导致不少人成为管理者之后，却给团队带来巨大的困扰和问题，最终甚至让团队分崩离析。

作为一个管理者，应该具备哪些能力或素质才能真正地做到“德配其位”呢？

今天讲几个小故事，和大家一起探讨：

— 1 —

A君是一家独角兽公司的高级技术经理。

他有15年的软件研发经验，在专业领域积累深厚。

去年跟着上家公司的副总裁来到这家独角兽公司。

这是A君第一次开始承担管理职能，带领几十人的研发团队。

A君习惯承接业务方需求之后，做非常详尽的拆解和安排。

排期追求小时级的细分，且下属的技术实现方式都要通过他同意。

会议室经常能听到他要求下属完全按照自己想法做开发的怒吼声。

有时候，看见下属相互探讨技术实现方法，A君还会冲上去斥责一番：为什么这么简单的实现都不会？还需要讨论！

团队带了几个月，下属们早已打成一片，背后或议论、或诉苦、或痛骂A君。

大家逐渐开始消极怠工，反正做什么都会被骂，那不如什么都不做！

A君无奈自己承担了大部分攻坚的工作。

每天累的半死，而团队交付的结果越来越差，直到影响了线上系统的稳定性。

最终，副总裁跟A君的每一个下属聊了一次，做出将A君调岗的决定。

— 2 —

B君几个月前刚刚空降到一家小公司做CTO。

在这之前，他一直在一家上市公司担任技术总监。

加入这家研发只有100人的公司，他很快搞定了很多棘手的技术问题，也引进了几名技术总监。

同时B君建立了一套严苛的流程，并淘汰了一批频繁犯错的老员工。

一切看起来顺风顺水，他开始成立技术委员会，抽离出专业梯队和管理梯队。

原本以为CEO会对他的工作非常满意，没想到很快就被各种质疑：

技术团队对公司的业务没有驱动力、技术团队效率下降而成本却急剧上升、老员工流失过多人心不稳。

一时间，B君陷入了自我怀疑的境地，开始努力适配自己，CEO指哪他打哪。

他直接把CEO施加的压力，透传给了团队成员。

很快团队内部也开始对B君产生了质疑：这哥们的决策很随意，让大家疲于奔命。

甚至连B君自己带过来的技术骨干，都对他充满了不理解。

几个月后，B君彻底崩溃，无奈离职。

— 3 —

C君是一家上市公司某部门的事业部总经理。

他对下属非常严苛，永远会给大家设定高标。

一旦没有达到预期，轻则训斥重则人生攻击。

工作中，任何一个差错，对于他而言都不可接受。

并且在下属完成工作的过程中，几乎不给予任何帮助和指导。

特别是新加入的二级管理者，C君经常会用是否能转正来鞭策他们。

压抑、担忧、愤懑、焦虑的情绪充斥着整个团队。

而团队逐渐形成了甩锅文化，不犯错被大家奉为圭臬。

C君经常给团队成员洗脑：“是公司给了你们平台和价值，离开公司你们什么都不是“，“不要抱怨，拼命干，我给你的已经够多了！”。

今年疫情来临之际，C君召开全部门大会。

得意的宣称：在我的团队里干的不好的，都是失败的人，出去也很难找到工作！

慢慢的，人心尽失，骨干纷纷开始离职。

最近，听说C君因为部门业绩大幅下滑，被CEO各种责难。

— 4 —

D君六年前创立了现在这家在线教育公司。

公司成立没多久就获得融资，随后在线教育风口来了。

一路开挂般的成长，更是在去年获得数亿投资，员工数也快速增长到数千人。

本来应该是三军用令、攻城略地的状态。但核心团队却在获得这次融资之后分崩离析。

不少一直跟着D君创业的元老开始闹情绪。

原因也很简单：承诺给核心团队的期权一直没有签署。

大家找到公司CFO，要求解决问题。

D君知道后召集大家，告知所有人：因为公司老股东较多，期权协议还在筹备过程中。

这一筹备，半年过去了，最初创业的元老们纷纷开始离开。

同时很多核心部门同时爆发出各种贪腐现象。

市场营销费用虚高、获客成本虚高、甚至是人力资源部洽谈的各种项目也远超市场价。

紧接着，融资寒冬来临了，而这家公司却在寒冬前将数亿融资悉数烧光。

D君开始疯狂的融资，却无人接盘。最终贱卖给另一家上市公司。

卖的那一刻，一个老员工都不剩了。

最后的话

以上4个管理者的小故事，说完了。

总结下：

1.管理者应该学会授权，而不是一味控制。更合理的做法是授权、关键节点的检查、资源支持、方向指引。

2.管理者应该首先了解上级管理者的预期，而不是一味埋头苦干。尤其空降到中小公司当高管的朋友，一定先了解CEO的需求，衡量是否能满足CEO的预期。

3.管理者千万别成为职场PUA，这一定会让你的团队分崩离析。

4.创业公司的管理者要实现员工的梦想，毕竟大家跟着你苦哈哈的打江山，真的不容易。那些罔顾员工利益的创业者，最终都走不远。

管理的道路并不平坦，甚至是充满泥泞。

成为管理者的那一刻，你不再是一个个人贡献者。

也不意味着你成了一名「领导」，可以高高在上、颐指气使。

你需要思考如何让团队的战斗力最强。

放下我执、真正去成就每一名员工、让每一名员工都有卓有成效的工作业绩。

这个过程，你更多扮演的是服务员的角色。

在遇见困难的时候，你又需要扮演向导的角色。

我想，恐怕这才是管理的真谛。

作者简介：前土豆教育CTO，前哒哒少儿技术VP兼事业部总经理，前360技术总监。