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陈玮:高管如何“画大饼”,员工才“吃的香”?

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 陈玮教授 • 2020-10-14 20:15:54 来源:玮哥说书 E6980G0
100大行业全景图谱

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(图片来源:摄图网)

作者|陈玮 来源|玮哥说书(ID:weigetalk)

之前谈到使命愿景价值观就是组织的灵魂,就是一个组织的精神能量。但精神能量,不像物质能量来得有形、具体、生动、形象、抓得住、可理解、可操作……

使命愿景价值观这种精神能量范畴的东西,毕竟有点空、有点虚,弄得不好还会让人感觉有点假。好像是有用,但到底如何用?

还是马云同学说得好,虚的东西要实做。

这句话说得好像很有哲理。但是要怎样才能实做,并且做实?

首先我们要看看使命愿景价值观从哪里来?从天上掉下来的吗?很可能是。像阿里爸爸“让天下没有难做的生意”这样的使命,完全是神来之笔,很可能是天上掉下来的。

但大部分的使命愿景价值观,却不一定有上天这样的眷顾,而是逐渐打磨、苦思冥想、群策群力的结果。

有一类创业者在创建企业之前,就提出了使命愿景价值观。他们并不是为创业而创业,而是早早发现了现实生活中的痛点问题、甜点问题。他们对现实世界的独特洞察,加上内心改变世界的冲动,使得他们能够非常清晰地表达要做什么、为什么要做、要到哪里去。

这一类创业者,在很大程度上想清楚了自己的人生使命和愿景,因此他们可以整合个人和企业的使命和愿景,甚至把自己在生活中的价值观转变成组织的价值观。

还有一类创始人,老是想不清楚自己的使命、意义、愿景和价值观,因此言谈举止,几乎都是基于现实的考虑,见招拆招,活得自在。

但他们总有一天会受到压力:有些投资人、重要的候选人、一起奋斗的同事,时不时会要求创始人讲清楚使命愿景价值观。毕竟对一些人来说,一家持续成功的组织,需要有精神、有灵魂。编造出企业的使命愿景价值观,做点表面的文字工作其实并不难。很多人也是这样做的。但这种所谓的“使命愿景价值观”,很容易被人看破。不是你内心的声音,讲出来都没有底气。

因此,创始人要想建设一个真正优秀或者伟大的组织,就一定要完成这一“灵魂的探索”,找到自己人生的意义和使命,并且将其注入自己所创立的组织,赋予它生命。

如何做实“使命愿景价值观”?

马云同学还说过,企业经营有上三路和下三路。上三路就是指“使命愿景价值观”。那么“使命愿景价值观”如何才能做实呢?

根据过去的实践,想到几个方法,跟大家讨论。

1. 高管定期正式、非正式讨论:

一把手可以时不时召集高管,在吃饭喝酒中把使命愿景价值观办了。酒过三寻,微醺之后,一把手一拍桌子(或大腿),大声说道,我们这些兄弟(姐妹),个个至少都是996,常常007,到底要办成一件什么大事?才不辜负了我们这样拼命呢?

这其实就是一句大白话,我们走到一起干吗来了?赚大钱、发大财当然也可以有,但除此之外呢?有没有什么理想要实现呢?有什么目标值得一起去追求呢?

这种定期 - 注意一定要定期 - 的讨论非常重要。其实这是一种集体的灵魂探索,就像稻盛和夫提出的概念:大义名分。每个团队、每个组织、每个个人都需要搞清楚自己的大义名分,知道要到哪里去,为什么要去!

2. 高管集体编教材、并担任讲师:

高管可以一起编使命(mission)、愿景(vision)和价值观 (value)所谓MVV课程的教材。事实上每家公司都应该有自己的MVV课程。

这些课程不只是理论和概念,而是有血有肉、有温度接地气的文化基础课。

然后高管要成为MVV课程的讲师,定期到员工中去讲,特别是到基础员工群体中去讲。讲它30-50十遍,原来没感觉的,讲过很多遍之后一定会产生感觉;原来自己都不相信的,慢慢变得越来越相信了。

高管从自己编教材、到亲自担任MVV课程的讲师,就是把组织的使命愿景价值观做实的过程、就是把使命愿景价值观内化的过程。

使命愿景价值观如果不能深入高管的血肉和骨髓,一定流于表面、流于口号,而起不到组织灵魂的统领作用。高管通过参与讨论、共编教材、担任讲师,慢慢把MVV渗透到自己的言行举止中,高管也因此成为使命愿景价值观的践行者,成为大家的榜样,这支队伍就有了成功的思想基础。

3. 把使命愿景价值观作为衡量所有活动的标准:

MVV不是摆着看的、闹着玩的。MVV应该是组织所有活动的行为指南和评价标准。

亚马逊的使命愿景中,强调了要为客户提供最多、最方便、最有性价比的产品。他们的价值观(领导力原则)第一条就是“客户痴迷”。一切为客户,因此他们在开会中要放一个空椅子,好像客户坐在他们中间。每次讨论问题做决策,永远都要问问这位“客户”会有什么看法。

在企业的流程、制度建设中,也需要关注是否与使命愿景价值观的匹配。奈飞提出要招聘成年人,于是他们的人事政策就把员工当作成熟的成年人,而不是像有些企业那样,把员工当成贼或者贪小便宜的人防着。在奈飞,员工的差旅费没有标准、也不需要有人来审批。你自己觉得合理、妥当就好。

4. 全员测量价值观:

用价值观问卷对全员进行测评,也是一种把MVV做实的方法。据说阿里就是这样做的。

员工每年不仅得到绩效的反馈,也获得价值观的反馈。这些价值观反馈,会提示员工在行为上努力的方向,也可以用作晋升、任命的参考。

对行为、价值观进行测量,本来就是很难精确。如果一家企业的文化有问题,这种做法就很难成功。但如果形成了良好氛围,大部分人抱有恰当的态度,认认真真参与360反馈,这种方法不失为一种做实价值观、塑造文化的好方法。

知行合一很重要!使命愿景价值观,最难做到知行合一。因此每一位创业者、创始人、一把手和每一个组织,都需要在使命愿景价值观方面,推动身体力行、知行合一!

作者:陈玮,北大汇丰商学院管理实践教授、北大汇丰商学院创新创业中心主任,原滴滴出行高级副总裁、万科集团执行副总裁兼CHO,合益集团Hay Group东北亚区总裁

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