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越成功的人,越强调底层规律

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 笔记侠 • 2021-03-02 16:29:29 来源:笔记侠 E4362G0

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来源于微信公众号:笔记侠(ID:Notesman)

高级笔记达人 | 李云

责任编辑 | 智勇  审校 | 金木研  值班编辑 | 金木研

内容来源:2020年9月,中科创星|硬科技创业营第五期课堂精华。

分享嘉宾:李浩,中科创星创始合伙人、联席CEO。

精益创业

笔记君邀您阅读前,先思考:

创业之前,我们需要注意什么?

创业过程中,有哪些致命性的错误?

大家好,我今天的分享主题是“创业中的常识和规律”。

科研要服从科研规律,商业要服从商业规律,创业也有创业规律。没有公式可以保证创业一定成功,但失败的创业总会有迹可循。大家可以借鉴以下这些创业中的常识和规律。

一、创业面临的三大关卡

创业要具有过三关的能力:初创期是过产品关;成长期是过市场关;发展期是过管理关。在企业发展的不同阶段,你面临的挑战、内外部环境都是不一样的。

1.创业期——产品关

开始创业时,要为客户提供一个产品,这时是以技术为主。产品的特点是什么?你和竞争对手比较你有什么独特的优势?你是为客户创造了价值还是方便了客户,还是提高了效率?产品核心的壁垒在哪里?

2.成长期——市场关

产品出来后,要让市场认可、要让客户认可,要让客户买单;要让客户知道你,客户愿意试用,就要和场景对接,这是很重要的一点。这时,最重要的事是形成营销、搞定客户。

3.成熟期——管理关

随着组织人越来越多,层级更多时,这时就有管理了。员工数很少的时候,创始人仅靠常识就可以管理。当组织超过了100人时,你很可能叫不上公司员工的名字,也不清楚他的状态。

二、创业之前,摆正心态

1.正确认识创业

选择了创业,注定就是生活在一个反复痛苦、重复打击的环境中。你在计划书上列的里程碑事件,每一个都可能晚于预期或者难于预期。

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创业者在心态上正确对待和认识,是所有事情有可能做好和有可能接受的一个前提。我觉得对创业要有所敬畏。

互联网行业有头部效应,只有行业前二、前三才可以活,大部分人都是垫背的或者都是炮灰。做硬科技创业的,只要谦虚谨慎、认真对待、不断前行,不胡乱作死,有一半以上能做到财务自由,或者做出一个不错的企业,这样的结果是可预见的。

差别无非是天赋和资源的不同,实现目标快慢,以及长久的问题。就好比考试,考80分,是不需要天赋的,努力就够了,考100分则需要抓住机遇。而真正要把企业做到有影响力,或者想做到百亿、千亿或者更高的企业,是和资源、运气等诸多因素有莫大关系。

2.焦虑是伴随着创业者的常态

适度的焦虑是工作效率最高的,完全没有焦虑或者非焦虑状态都是效率最低的。

解决问题的最好方式是直面问题。建立积极的思维方式,更高效地处理问题。

诚实地对待你的感受,不要隐藏情绪,诚实地面对情绪,能与周围人有更深入的沟通。

甘愿变得脆弱对领导者来说是一种非常强大的能力。自嘲也是一种非常大的能力。当一号位可以接受员工的讽刺,同时也能自嘲时,表明与员工还没有距离。一旦你意识到已经脱离人民群众,自己不接地气时,就是你走向傻子、瞎子、聋子的开始。

三、业务跑起来了,才有存活的机会

1.先冲业务,后做组织

创业,想清楚很重要,但是只有极少数的人一开始就能把自己的事想得很清楚。

小米这几年做得特别快,雷军一开始做小米时挖人,就把自己未来要干的事都想明白了。

美国有一个纪录片——徒手攀登酋长岩,这是非常危险的一件事。由于不带任何防护,团队都给他做了长时间的准备,来保证他的安全。他的每一步都想得非常清楚,而大多数人只会有一个大方向,不会想得很详细。

面对外部环境变化,只有极少数人对行业深度洞察、高度理解可能做到。一旦创业,只有想清楚才能保证你的成功率。边做边思考,经营先于管理,业务上跑起来是最重要的。

所以,跑起来以后你要想,而且要不断地思考,这是一把手最重要的责任和能力。

你的管理权威,来自于你比公司里的大多数高管和中层都有更深的洞察。这是一号位或者高管们对自己最起码的要求。

2.规模很重要

吨位决定地位,体量决定分量。

很多科学家创业时都说:“我的理想是做一个小而精的公司”。我可以明确告诉大家:哪怕是一个细分行业,你在这个细分行业中的分量和市场占有率是非常重要的事情,因为没有体量就没有话语权,没有体量,你的融资和人才吸引都是问题。

① 占领赛道获得话语权

为什么要抢占第一名?原因有两个。

第一,只要你是行业的第一名,你就可以获得比行业第二名高得多的溢价;

第二,如果你能很快让这条赛道上停止打仗,你可以得到更高的估值和溢价。

有时候,第一更要拼命融资,因为赛道上的战火还没有熄灭,如果继续不发展,老二、老三就可能拿到足够的钱,来挑战第一的地位。

市场占有率的提升和行业地位提升的重要性,有时比收入、利润更重要。

投资机构为拉开头名和二三名的差距,让行业老大尽快、尽力清扫赛道上的有关选手,往往希望老大降价或者采取一些办法来扩大自己的市场占有率,包括让利给下游主要客户进行捆绑,直接让老二、老三打仗的信心都没有了。

但要注意一点:抢占市场的时候,要考虑自己能承受的亏损度,包括你融了多少资,你的风险容忍度、你账上的钱、打多长时间能出结果等等。

除此之外,你还要学会用两个视野看问题:

第一,要把自己假想成与行业无关的第三方,来看整个上游、下游、竞争对手之间的关系;

第二,以终为始,从过去的时间和3~5年以后市场的变化,为了在3~5年以后取得有利的地位和竞争优势,你今天应该做什么?

② 规模吸引优秀人才

融资很重要,重要到什么程度?原来在国外有一个药品公司,因为某些原因都回到了国内,分别组成了2个药品研发团队,A团队是技术核心团队,B团队是非技术人员组成的团队。

按理说新药研发主要依靠技术,但他们在国外已经把前景和过程都策划得非常好了,相当于有一份现成的“效果图”。

当A公司融资到一定程度时,认为自己可以做到里程碑时便宣布不再融资,一心一意搞研发;而B公司因为先天差上一截,一直在融资,钱一多就到A公司挖人,几倍的薪酬挖人,最后导致A公司的研发无以为继。

③ 商业,就是一个算账的过程

所有的商业都是投入产出的过程。亏钱不可怕,亏钱到底能占多少客户,占多少客户再亏多少钱,再亏多少钱以可以赚到多少钱,最终商业上要能闭环。商业上不能闭环,融着融着也就崩盘了。互联网行业中的例子比比皆是。

另外,一定要有开放的心态。即使你觉得别人这个账死活都算不圆,但人家还能融到资,不要觉得投资人是傻子,可能是他们看到了一些你没有看到、没有想到的一些事情。

3.发展是硬道理

发展是硬道理、带着问题奔跑,奔跑中调整姿态,奔跑中增强体质,奔跑中创建地盘、奔跑中赢得未来,奔跑中创造“痛并快乐着”的充实人生。

对于创业公司来说,发展是最好的管理,因为发展就意味着公司估值越来越高,意味着公司越来越有前途,意味着越来越有希望。

在发展时,你调整组织架构,调整人才架构,引入所有的管理手段大家都会抱着宽松态度接受,大家觉得你也在为明天做准备。一旦没有希望,就需要稻盛和夫那样的大师才能扭亏为盈。

有发展就有未来,没有发展就意味着危机在即。

一定要用发展的眼光看问题,用发展来解决问题。改革开放初期,中国的问题是靠发展来解决的,但经济发展稍微一停滞或者发展慢了,国内各种压力都来了,国家、公司,包括家庭都是一样的。

四、修炼组织内功,打好“持久战”

1.创始人要适时完成角色转变——权变思维

① 创始人要适度完成角色转变

创始人一定要适度完成角色的转变,从抓业务到抓管理,从做生意到做机制,从琢磨产品到琢磨人,从经营客户到经营员工。多数中小企业的发展就卡在这里,通常所谓的管理跟不上,在企业本质上是创始人跟不上。

很多创业者不愿意到客户那里去,因为客户总会给你提问题。于是,很多创始人就愿意待在实验室,觉得搞技术更快乐,这是典型的思维还停留在产品阶段。

产品出来后就必须去客户那里,你可以不做销售,你可以有其他销售员,但你必须知道客户在想什么?客户在关心什么?

同样,有的企业人员已经上了100多人,还要一竿子管到底,你的企业虽然发展到下一个阶段,但是你的管理理念仍还停留在上一个阶段。

外界环境需要你变成什么样,你就变成什么样,因为创业就是面对现实、向结果负责,你在结果需要你做出转变时,你要带着团队,包括你自己去转变。

企业的成长过程,也是一个企业家成长的过程。

② 对于创业者,心力特别重要

选择了当创业者,实际上是选择了在心力上持续锻炼。运动员是选择了在体力上持续训练,越来越强壮了。

而选择在心力上持续锻炼,可能开始你有十个员工,你的压力是十个员工的工资;等你有100个、10000个员工时,你的压力是100名、10000名员工的工资,以及其他一些压力。

当你面临各种各样的问题时,你的压力会越来越大,如何在高压力下还能健康快乐地成长,是需要科学训练的。否则你会焦虑、会抑郁,甚至精神被击垮。

罗永浩负债6个亿,主动站在脱口秀的舞台上调侃自己,他其实想清楚了、看明白了。他面对现实问题去解决问题,而且不断自嘲。

有时,自嘲也是心理健康的一种表现,很多创业者或企业家,他们不敢面对自己的压力,不敢把自己打开,没有勇气自嘲和开自己的玩笑。

2.没有规矩,不成方圆——严厉之爱

企业家自己要想明白企业要什么?顾客是谁?企业首领必须表现出决绝和硬朗!

没有规矩,不成方圆;菩萨心肠,霹雳手段。处理历史问题要干净利索,不要纠缠、不要留恋。对重要人物要敢于放手,对违反规范者要格杀勿论,队伍进发的速度越快,越要严明纪律、保持队形。

什么是严厉之爱?“严厉”是修饰词,“爱”是主词。

① 爱

在你的团队中,你可能要开掉一些人,也要培养一些人,但一定记住要“爱”,你的所有决定都是站在对方角度去考虑问题、解决问题。

有的人可能不适合在这个组织内工作,也许他能找到一个更适合的组织。很多人都是换好几个工作,最终成为了很优秀的人。当组织不适合这名员工,继续感情纠葛,实际上是害人害己、互相伤害,要果断地、及时地处理。

② 严厉

管理者一定要给下属提出明确的期望值和要求,当他们没有达到你的期望值或者距离你的期望值有差距时,要当面严肃、明确地指出来。不然,你顾于面子不说,对方还不知道自己不好,就会产生巨大的隔阂或抱怨。

尤其是绩效考核时,你要告诉他,我对你的期望值是什么,我希望你做到什么样。你在每个季度做绩效考核的时候,要明确地告诉他:

你现在做的我不是很满意,我的期望值比这个更高,我希望在下个季度能看到有效的改善和目标的达成。这才是最好的“爱”。

你要给他规划成长、规划能力、规划建设、规划目标,你要在他身上倾注更多的心血和资源。你如果对他的工作不了解,对他的能力不了解,对他的状态不了解,你是无法对他提出明确的要求。

“爱”是靠心血,将心注入,帮助他成长,在这个过程中不断提出来,不断要求,不断进步。

公司的大将、人才都是这样培养出来的,这才是真正的一个“爱”的过程。好领导就来源于这样一点一滴地做。没有付出的领导,如何能得到下属的尊重、信任、支持、爱戴,以及忠诚呢?

为什么有人愿意和你一起共渡难关,都和这些事情有关,如果你一开始衡量的就是赤裸裸的金钱价值,给多少钱办多少事,就不要奢望员工与你风雨同舟。

3.组织建设过程:慢就是快

组织建设实质上是这样一个过程:以明确的组织机制和文化要求去物色成员、感召成员、挑选成员、型塑成员,过滤不合适的人,沉淀合适的成员。

当组织人数越来越多(超过50人或者100人时),组织建设就会显得特别重要。华为最重要的能力是能够驾驭和组织好优秀的人才。

当公司一切向好,在发展的过程中你永远觉得缺人,你希望有更优秀的人、更好的人进来,但是更优秀、更好的人进来了,对管理也提出了更高的要求。怎么把各种优秀的人放在一起产生更大的价值和过程,就是组织建设。

创始人要按照战略需要要求,设计和建设组织。

组织建设和战略、业务能力、公司文化都是分不开的,因为组织建设还是为战略、业务服务的。

在公司还小的时候,创始人就要重视组织和文化建设。因为这是需要时间的,要在这件事上学习、思考,并且重视这件事,而且组织建设快不得,一快就会出事。

组织能力建设可以多学党的组织建设,多看党史、读毛泽东语录。

4.把人才队伍当成最高战略来对待

把人才队伍建设当成最高战略来对待,视人才为高于业务、高于客户、高于组织的核心资源。

把找人、识人、用人当成企业成败的关键能力。

领导者最核心的任务是找人,这是一个长期布局的过程。

今天的人才短缺制约企业的发展,是因为3~5年前没有布局人才计划,解决3~5年后的人才问题则需要今天就采取行动。

上面的话一定是真理,但大多数人都做不到。大多数人都愿意做那种短期、重要又紧急的事,这种重要不紧急的事,就会拖延。

人才融入组织、在组织中沉淀需要一个过程。我们都希望挖来的人才,今天到岗明天就能发挥战斗力,但这种高期待值却是制约人才发展的一大问题。

同时,这种心态也容易形成薪酬倒挂,挖来的人才都是来解决问题的,将会比原来的员工薪酬更高。这在内部形成“看着干”的现象,反而降低了组织活力。

薪酬倒挂是创业公司的普遍现象,只不过倒挂结构的大小不同而已。只有提前布局,才能有所改善。

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领导者要勇于面对矛盾。不要寄希望于没有矛盾,要面对矛盾,把矛盾控制在可接受或者不影响工作的范围内。

很多企业都有工资保密制度,但所谓的工资保密制度只是让人不公开议论工资而已。但是领导要对公司业务做出正确的评价,这种倒挂带来的影响力到底有多大,你的控制程度、解决程度以及优化的方式等等。

除了钱以外,还有很多东西是人在乎和追求的,做更多的事、成就感、满足感、影响力等等,不是所有的东西都能拿钱来衡量。

不涨薪也可以激活员工吗?

其实可以分成两个问题:第一,如果薪水没有竞争力,则无法讨论,必须涨薪;第二,薪酬很有竞争力时,员工在高福利下惰怠,涨薪并不能解决问题。

人的物质性、社会性和知识性是三性耦合,是复杂的,你必须要满足人的物质性,它是一个多维度满足的过程,不能只有什么没有什么,或者只满足什么,不满足什么。

过多的谈成就感、谈自我满足,而不谈物质性是不对的;但是只谈物质性,或者过多的谈物质性,不谈社会性和知识性,则更不对。

在运用激励手段时,你要清醒,必须要综合复杂地看。管理一定要按人性来,在这三点上同时发力,荣誉、满足、尊重、表彰、物质性、社会性、自我超越、鼓励、精神、倡导文化、价值观,它是一体的,都要有。

如果只强调钱,则把所有人的动物性和物质性都激发出来了,仅仅满足你成功的欲望和价值衡量,这是非常危险和不太好的一件事。

人生本无意义、创业也本无意义,是你赋予自己人生的意义、生命的意义、组织意义,我们在一起实现了意义,这个事情才变得有意义,变得有意义赋予的前提是你相信、你追求、你愿意、你热爱。

5.倾听企业成长的脚步声

企业成长是有脚步声的,组织演变是有节奏感的。内心静下来才能听到脚步和节奏感,做组织、做管理,内心的沉静是必备的状态。

创业者最有价值的是能听到企业成长的脚步声,把握好节奏感,什么时候该抓,什么该放,什么时候该紧、该松,什么时候该猛,该宽。

管企业好比没有什么经验的年轻母亲带孩子,要了解孩子的反应和节奏,才能有条不紊。小孩的母亲仅凭哭声就能听出来小孩是饿了还是尿了,这是用心的和不用心的区别。

马云在阿里到上万人时,他从阿里的事业部经过时,通过事业部员工脸上的表情、眼神、说话的状态和过程,就能感觉到有的事业部的状态是如何的,这是创始人一点点带大企业的特殊感觉。

6.抓管理,一定要因陋就简

用原则来管理,要回到本源上。抓管理一定要切忌求大、求全、求完整,以防被科班的MBA知识体系误导了。在民企成长的相当长时间内,回归常识就能实现有效管理。有知识、没常识,往往会让管理非常复杂化,降低效率,制造矛盾。

一把手要静下心来琢磨,这件事怎么处理才符合人之常情。

管理问题不要人为复杂化,管理问题能简单化,因为管理和效率、规范和效率是一样的。创业企业的制度过多,怎么记住?记不住又怎么执行?所以,很多都靠文化来管,靠共识来管。

一些企业做得长了,就会出现唯管理论,或者进入官僚体制。官僚体制有两种:

一种是国有的;

另一种官僚体制是认为只要严格遵守公司的流程和制度,就能让企业日益强大,这是错的!我们要回到产品本身去,流程和制度只是为了让产品更稳定、一致性更好,要回到创新上去。

创业公司一定要回归到物体的本质上,你到底在激励什么?你要不断地导向,不断地考虑激励什么?而且这是一个强导向,包括你在选人、用人、组织架构调整和所有的事情上,都要问自己的问题。

五、平庸的管理者用制度管理,

优秀的管理者用文化管理

1.两本手册打天下

把千头万绪的管理工作简化为就做两件事,一是编制和执行《管理手册》;二是编制和宣贯《企业文化手册》。

《管理手册》:各部门、条线、岗位、员工的职责;让各部门都有法可依,让员工知道他们该做什么,什么是好,什么是差;依据《管理手册》去考察员工。随着不断增长,管理手册可以越来越厚,成为一本制度汇编。

《文化手册》:企业倡导什么,人与人之间的关系应该是什么,公司的文化氛围是怎么样。

管理千头万绪编成两本手册,是强迫管理者去思考公司管理现状与要求的过程。

2.两个KPI生命线

两个KPI生命线:员工的满意度和客户的满意度。

两本手册要围绕两个生命线来设计:员工满意度是考核、薪酬和文化;客户满意度是产品、服务与性价比。制度永远是越少越好,制度要服从原则、服从文化。

做制度的时候,一把手千万不要照抄其他公司的制度,一定要做自己公司的制度。你的制度来源于管理原则,管理原则来源于你的业务、你的管理导向是什么?

企业文化是什么?企业文化是为了实现使命和愿景,所必须要遵从、服从的规则,如果不按这样做,就形成不了你的使命和愿景。

富士康与谷歌的文化差异:

富士康是一家优秀的代工企业,它所生产的几百万、几千万、几亿部手机质量都是一致的。而富士康的文化则是上厕所都要规定时间,下班、上班都要走规定的路线。他强调的是服从管理,一致性。

谷歌也是一家伟大的企业,员工很自由,甚至可以把狗带到办公室。谷歌不能用富士康的管理办法。文化没有高低贵贱之分,文化是为了实现使命、愿景、战略服务的。

谷歌的战略、愿景、使命是鼓励创新。其文化和制度都是包容创新、包容失败,而富士康文化要求一致性、要高效、要降低成本、要效率,所以要规定人睡觉的时间、规定人的动作。

正是因为有不同的战略、不同的使命愿景,所以,你要制定不同的文化。你需要不同的人来适应你的文化,在你的文化沉淀下来变成你的骨干。

人才没有对错,适合你的就是你的人才!

企业往往无法吸引人才的根源在于公司的原则、文化、战略、愿景没有想通,你不知道你的人才画像是什么,你不知道什么样的人才是你的人才。

即便在别的公司证明了是人才的人,不一定在你这是人才,你要知道你的用才边界在哪里。

六、创业过程中,常见的16条错误

其一,刚愎自用、没有空杯心态,认知受限。空杯心态就是接受和包容他人的观点或行为。

最好的空杯心态是:

首先,假设对方是正确的;

其次,让对方把正确结论的推理过程和思考告诉我;

最后,认真思考你思考的是不是有道理,事实证明往往是非常有道理的,因为别人能鼓起勇气来指出你的错误时,比你更深思熟虑,也需要莫大的勇气。

其二,只有自我、没有团队,一个人打天下。

其三,要架子、要面子。这需要保持必要的屈从与忍耐。

其四,优柔寡断。项目没有前景,但一直占用资源,不舍得放弃。

其五,经不住诱惑、耐不住寂寞。

其六,没有同理心和感染力。

其七,空中楼阁、不落地,缺乏细节和实操,执行力弱。

其八,见利忘义、不守承诺。

其九,明哲保身、怕得罪人。

其十,不敢接受新挑战,不愿意离开自己的舒适区。

其十一,只要求下属,自己不对结果负责。

其十二,急于求成,祈求一次成功。

创业过程中固然会面临机会,抓机会很重要,但切忌赌徒心态,赌输了一无所有;赌赢了就特别容易膨胀,把运气当能力,然后继续赌,直到输光为止。投资机构也经常会犯这个错误,过去凭运气挣的钱后来靠实力都输完了。

其十三,贪恋权力,绝对的权力、绝对的腐败。

一号位的权力一定要受到制约。绝对的权力是绝对的腐败,即使明君也会犯错。

其十四,浪费时间,追逐无效关系。

其十五,一段时间中,主要目标分散。

其十六,一蹶不振。

我的分享就到这里,谢谢大家!

本文来源:公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区,微信最具价值排行榜:职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程,BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,超过100万企业决策及管理层都在看。

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