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湖畔大学道一演讲:心力脑力体力合一,才会快乐、创新

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 凃灵策 • 2017-04-21 10:50:35 来源:笔记侠 E430G0

凃灵策

凃灵策 | 花名“道一”,阿里顾问,在阿里工作了16年。

本文来源于微信公众号:笔记侠

微信ID:Notesman

责编 | Valen

内容来源:湖畔大学出品,喜马拉雅FM播出的《湖畔三板斧》音频节目,本期由湖畔大学顾问道一为大家分享——“阿里组织的心脑体”。笔记侠经授权整理笔记版。

笔记之前,请先思考:

如果把组织当成一个人,心、脑、体分别指的是什么?

画好一张组织大图的必备要素有哪些?

今日笔记引题——

侠客们,晚上好!新商业路上,笔记侠与你守望相助。

在阿里巴巴工作16年,是一种什么样的体验?

阿里巴巴的组织框架:心脑体具体的理论知识又是什么?如何运用好呢?阿里顾问道一的分享,可以给你带来更多的启发。

我在阿里巴巴工作了16年,很多感受都放在心里了,我们这一群人聚在一起,就是一种传承。

一、阿里巴巴的组织框架:

心脑体

马老师讲企业即人,阿里巴巴关于组织有两个基本假设。第一个是把组织当成一个人;第二个基本假设是把组织当成一片土壤,土壤好了,啥都能长,只要团队好了,什么业务都能长。

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1、心力:对应组织文化,文化就是言行举止。

我补充两条:

第一条“使命、愿景”,因为这是一个组织最关键的能量来源。比如阿里巴巴的愿景是“让天下没有难做的生意”。

愿景是什么?愿景指的是我们希望自己是什么样的组织,以及我们自己的生活是什么样的状态。

第二条,补充的是“管理理念”(详见下文)。

2、脑力:对应的是组织能力。

脑力有三个核心:第一是价值观;第二是人才理念;第三是核心能力的识别。

很多场景可以放在心里面,因为它更多的是体验,你清楚要什么不要什么。但是价值观背后,很多是你需要实现业务模式最关键的一些能力的定义。比如google的价值观、阿里巴巴的价值观,很多都是在定义我们怎么实现目标。

3、体力:对应的是组织的治理,通过一些机制,确保一些事情能持续发生。

它包含了三点:互动体系、组织架构、利益分配体系。其中利益分配体系非常关键。

为什么要有互动体系?

因为互联网时代是怎么形成网状的,人与人之间的互动决策是怎么产生的,这些都是息息相关且重要的信息。除此之外,在内部是什么样的搭建的方式也很重要。

以上就是阿里巴巴心脑体的理论知识。我想提醒大家不要分割式地思考这个问题,心脑体都是非常重要。一个快乐的人,关键在于他心里向往的、脑袋里思考的、手里做的都是一致的。

创业者哪怕再忙,但是你非常有passion(热情),你每天在思考着你乐于思考的事情,而且每天都在做,感觉自己一步一步地前进,这是最幸福的一件事情。

人最痛苦的就是你心里想的和你思考的、手里做的是分裂的。

笔记侠(ID:Notesman)注:

将“心”“脑”“体”组合,就形成了“组织能量”,杨国安教授有一个“经营业绩=战略×组织能力”的公式,但阿里认为“成功=战略组织能量”。

能力都可以被训练,但能量是每个人与生俱来的,取决于你如何激发;“心”最重要,员工内心的那团火都藏在心内,关键在于你是否能找到那根导火索。

二、结果必须落地

这是阿里关于战略组织使命与价值观的一张大图:

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这张心脑体的框架不是第一版本,原本是使命、愿景、价值观——心脑体——组织能量,马老师看了以后,要求我们把“价值观”改成“结果”。

因为“结果”是落地的,所有东西必须要在实际的地方有结果产生,这样才能让理想在现实的大地上开花结果。

这个体系最关键的在于中间这个“人”,他怎么通过使命愿景变成战略,最后变成一个战略的循环。

循环是很重要的,但在阿里我们体会到这个循环跟一般的循环不一样。你会发现,我们有个集体行动——共同看见

初创期非常关键的是你的心力、使命、愿景,怎么跟现实产生一点微弱的结合,找到那个着力点慢慢去做,直到成熟期、稳定期。

稳定期意味着你该怎么体系化运营,怎么把模式固定下来,但最麻烦的是一旦你的模式固定下来之后,问题可能也就来了,这时候你需要再回到这个循环。

这个循环圈,一方面是战略本身的循环,一方面也有大的三个循环。这是典型案例的S曲线,比如阿里的战略是火箭级的增速,一级一级地往上长。

(笔记侠注:阿里的火箭是从电子商务、支付金融、云计算等一级级发射。)

回过头来看,数据是最重要的,基于数据发展了整体的业务。你会发现,每个阶段业务的特性和心脑体的配置,必须是匹配的。

三、怎么和员工沟通愿景、使命?

我一开始是做UED(用户体验设计),后来做销售。

马老师当时讲过一个故事,这个故事的背后可以代表阿里巴巴商业的最基本逻辑——5块钱变50块钱的故事。

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他说:“一个好的销售和一个差的销售,他们的区别是什么?一个差的销售是左眼人民币,右眼美金,就只想着把客户口袋里的5块钱变成自己口袋里的5块钱。

而一个好的销售是千方百计把客户口袋里的5块钱,先变成50块钱,那么客户自然而然非常愿意把你想要的5块钱给你。”

这一个小小的故事,背后其实是一个利他和自利的关系。如果你能先帮助别人创造价值,你的价值自然而然就来了。就像马老师讲的:做平台最关键的是心态与理念,也就是背后这个小故事所体现的理念。

这样的故事激励着我们做销售的时候,不急着签单,而是先看看客户到底有什么问题?在阿里,所有人都是被故事滋养长大的,阿里人会觉得这件事做得还是很有劲的,觉得自己做了一件很“拉风”的事情,而且是很有价值的事情。

这是我想和大家分享的,从员工的视角,怎么和员工沟通什么叫高大上的使命、愿景。

这个循环圈对大家而言,可能只是一个圈,但对阿里巴巴而言,这么多年不同的业务还不断在滚动。在这个过程中,总裁必须具备一个关键能力:是否有说故事的能力。这个故事是取决于你跟客户是否有亲身的互动,只有你具备了这种能力,才可能感染你的团队。

四、阿里的管理理念——影响力本位

阿里巴巴的管理其实不是官本位,而是关系本位或者影响力本位。

我自己作为管理者,第一天学到一句话就足以让我记一辈子:“责任归自己,荣誉归团队”。这是你第一天就要在脑袋里先盖个章的事。这是管理上面很重要的一点。

马老师是老师出身,所以他会讲道理,阿里巴巴可能跟这个基因有关,也有这样的机制。

在这个阶段,中供铁军是阿里最宝贵的第一份财富。今天O2O的市场,大把的创始人都是这条B2B线出去的。但凡要找这方面的人才,猎头都建议找个阿里系做过直销的人。

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这种铁军的文化是怎么来的呢?

其实本质不是靠机制,最关键的是靠心智模式。

铁军文化背后最宝贵的,其实就是这一帮人是真兄弟,而且彼此之间是可以背靠背的。这种信任就好比“眼睛里容不下一个沙子”一样。当发生了一点点小事情的时候,你能不能小题大做?把它提出来给你的伙伴、下属,和你的上级讲清楚?

他们就是抓住这种关键的moment(时刻),持续做下去。

公司中有些问题就像是感冒,你吃药也行,不吃药七天后也会自己好,但有些事你如果不动的话,就会变成癌症。

文化很多最基本的原则,就是属于这样的东西,你必须防微杜渐,必须在很小的细节上,传递清晰的信号。

五、心脑体是一个组合拳

在阿里巴巴工作干活,你收获的回报会超乎你的想象,这是我作为员工的感受。什么意思呢?

我们的组织理念是:一群有情有义的人,做一件有意义、有价值的事;

我们的薪酬理念是:让有情有义有结果的人有回报。

阿里有个特点,不会事前讲清楚,基本上都是事后才给你原因,因为阿里创造了一个以前没有的东西。但凡要创造大的东西,如果利益计算做到精细的程度,这件事就很难做成。

再次提醒大家不要把心脑体割裂,为什么?

因为价值观是一个很重要、很典型的体系,它跟文化相关。

比如“客户第一”,是阿里的第一条价值观。通过行为的描述,我们在能力上做了定义,第一条叫“随时随地维护客户形象”,到最后的最高境界是:如何满足客户和公司的共同利益,达成双赢。

既要帮客户创造价值,同时又要保证公司的价值,这是很难的,也是跟能力相关的。当然,最关键的一点在于我们把它放在考核体系里,放到机制里。这就确保我们每个季度、每半年会和员工们谈做得怎么样。

最后,你会发现它其实是一个组合拳,只有心脑体组合起来起才能发挥作用,而不会是只在一个点上。

当然,在我看来,互联网企业最关键的是心力的驱动,只有心力驱动了,你才会有后面能够配套的保障。

延伸阅读:

道一在阿里工作16年,做过设计,玩过销售,耍过网站运营,2012年转行做OD,负责阿里集团人才发展、领导力发展、组织发展团队。他曾经分享过阿里的九板斧体系:

如果用两句话来概括阿里的人才发展,那就是“人事合一”和“虚事实做。”

所谓人事合一,就是借事修人,借人成事。

员工在阿里工作5年会有个成人仪式——只有在阿里待满5年才能真正成为“阿里人”,经历足够多的挫折、委屈、变化,才能充分感知阿里味,并由内而外地散发出阿里味。

我们对所有团队领导者的要求也是既要做成事,还要带出一支队伍。阿里人才发展和组织发展的核心原则是紧贴业务场景,基于业务实际需要发展人,发展组织。

所谓虚事实做,由于领导力、文化、员工成长的内在体验是虚的,必须通过实实在在的事情将人的内在体验落地,在业务中沉淀宝贵的体验与感受。

举例来说,在阿里每完成一项工作,大家会再多花5分钟谈谈个人的感受与体验,来加深对业务的理解以及彼此间的情感。

但凡一家优秀的公司,都必须要形成对自身的独特看法和视角。借着阿里形成领导力的“九板斧”体系,大家可以对阿里“人事合一”有个体感。

九板斧体系主要分为三层:

“腿部”包括拿结果、Hire&Fire、建团队,

“腰部”包括定策略、做导演和搭班子,

“头部”包括定战略、断事用人和造土壤。

每一层级的领导者只需练好三门“绝技”或关键点即可。

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从纵向来看,九板斧背后也有着清晰的脉络:第一是做事情,第二是培养人,第三需要打通人和事之间的“任督二脉”。

1、做事情

从定战略、定策略,到拿结果,是阿里“做事情”的线。

首先,高层领导者需要定战略、指明方向,看清楚未来3~5年的产业格局与竞争态势,以及客户价值是什么;

其次,中层需要定策略,即将大的、虚幻的战略转化为当年的策略;

最后,基层拿结果,即将这些策略转化成具体项目和目标,细化到十人的小团队能够负责并产出结果。

 2、培养人

造土壤、搭班子、建团队,是阿里“培养人”的线。

首先,建团队,每位基层领导者应懂得带人、凝聚人心,引领大家走向共同的目标;

其次,搭班子,这需要联合很多“工种”来做一件事情,如一个行业领导者需要把运营、产品、技术甚至外界等几股力量组合在一起,才能产生效果;

最后,造土壤,阿里把组织比喻为一片土壤、一个有机的生命体,只要土壤好,植物就容易播种,让团队文化呈现健康的、正能量的状态。

3、打通任督二脉

每个人都有任督二脉,我们要考察管理者在人与事方面的“要害点”是否通畅。

Hire&Fire:

对于基层管理者来说,除了拿结果、建团队之外,招聘与解聘是也是关键。

在阿里,如果一个领导者没有开除过一个员工,他就不是真正成熟的管理者。其实,解聘代表着你的取舍标准,只有这样,一个团队才真正具备拿结果的能力,团队的文化与味道也才能建立起来。

做导演:

管理者应像世界级的导演,首先要“挑选好剧本”,即挑选一个好的业务;然后,“找演员”,将团队建立起来;最后,还需要好的舞美与灯光等配套设施,才能将团队捏合起来。

一出“戏”导出来后,不光要叫座,还应对社会产生影响,这正是“做导演”背后的逻辑。

断事用人:

越往上,我们会发现能否用对人、能否做艰难而不完美的决定最为关键,这非常考验管理者的智慧,也最能体现他/她到底相信什么。

以上这三条线可以总结为一句话:“一张图、一场仗、一颗心”。作为领导者,首先要明确团队的战略大图是否清楚,能否让每一个细分部门找到自己的位置。

同时,在互联网不确定的情况下,“一颗心”很重要,即一群有情有义的人共同打“一场仗”,做一件有意义、有价值的事情。

本文来源前瞻网,转载请注明来源!(图片来源互联网,版权归原作者所有)

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标签: 心力 脑力 体力

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