小米生态链企业CEO们的「年度思考」

本文转载自微信公众号：谷仓创业观察(ID: gucangchanpinjia)

2018，思考很多，深度思考太少。

1月9日，小米生态链家宴在京举办，小米高管们和小米生态链企业CEO们悉数到场。而在家宴开始前，这些CEO们做了自己的「年度思考」，同时他们反复强调的是：

每一段思考，都来自于实战!

陈小平

小米净水器负责人

越是寒冬，越要回归基本价值

第一，始终关注业务模式方向，确保走在正确的道路上。

创业，就是要开创一条不同于以往的路。没有经验可以借鉴，没有成熟模式可以复制，也没有清晰的路径可以依赖，尤其要防止走着走着就走回自己熟悉的老路去了。这就要求自己和团队必须时刻保持清醒的头脑，不断提醒自己，不断调整业务逻辑。

第二，始终关注经营质量。

关注经营质量，不能只看账上有多少钱，不能只看「现金流量表」。要关注「资产负债表、损益表和现金流量表」这三张表。要始终在规模发展、费用投入、利润回报之间取得平衡。

尤其是要关注盈利情况，盈利不在乎多少，最重要的是通过盈利来平衡和验证商业逻辑的可行性。

第三，始终坚持速度第一的原则。

发展速度非常重要，在快速发展过程中，不断去完善业务逻辑，调整和优化业务布局。

2019年是一个承上启下的关键之年。环境的不确定性大幅增加：需求下行、资本寒冬、企业经营模式转换。

这一年，我们要时刻提醒自己：

第一，回到企业的基本逻辑，商业模式必须回到产品创新和经营效率等基本逻辑上，回归基本价值;

第二，提高对复杂环境的预判和洞察能力，不断调整商业分析、趋势判断，尽求对未来趋势的穿透;

第三，即使面对不确定的环境，也要大胆前行，不畏手脚，积极探索业务方向和模式的突破，要敢于在高空中更换发展引擎。

黄汪

小米手环负责人

瞄准产业「肥肉」，推演进化终局

硬件公司进化到最后，会产生哪几类价值?

一、品牌价值：

太偏科技的品牌，一旦没有领先产品的支撑，品牌价值很容易很快消失。顶级的品牌，能在不断的品类变化中，相对容易地持续运营。

二、渠道价值：

一些公司所经营的品类，其产品的技术属性比较弱，往往会更多地强化自己的渠道价值和品牌价值。

三、技术价值：

技术驱动的产品公司和团队，虽然不太容易把公司做死，但也不容易把公司做大;只能寄希望于穿越产业周期抓住新的品类机会，以后做大做强自己的品牌和渠道。

四、互联网服务价值：

智能硬件迭代到最后，不是死亡，就是孕育出一个互联网服务。如果死亡，那只能换一个新硬件品类继续迭代，到最后硬件版本，看看能不能孕育出一个互联网服务。

五、产业链整合价值：

大多数公司都无法达到产业链整合的高度，作为智能硬件创业者，我们起码要清楚知道，大多数智能硬件都只是一个工具，这个工具要找到自己所属的行业，去服务于行业。

当我们推演自己公司进化的终局，与其去想我们如何发展技能把现在的竞争对手打死，不如想想我们所归属的产业里，最终最有价值的那个部分是什么，进化到最后，我们是不是可以攫取到那一部分价值?我们能不能早一点瞄准产业里那块最肥的「肥肉」?

崔郁轩

小米米家照片打印机负责人

时间在走，犹豫不决给不了你信心

2018年，在企业经营上的三点思考：

1、「StakeHolder」原则。极尽所能交付最好的产品。

2、「做决定」的方法论。把做决策所需要的信息分为三个盒子：可知已得，可知未得，不可知。可知未得的信息是决策的关键，如果可知未得的信息很多，那么不要仓促决策，应该花时间去获得这些信息。

如果可知未得的信息基本没有，那么不要犹豫，应该尽快决策。很多时候的犹豫都是源自对决策后果的不确定，以及机会成本等等，这样的犹豫不会因为时间流逝而给你更多信心。

3、「保持开放」原则。没人承认自己不开放，但我们如果用一些衡量标准来检验一下，你就会发现，其实做到开放是很不容易的：在你和别人辩论/讨论/争论的时候，你可以完整清晰的复述对方观点吗?

你会不会给一些其实你并不了解的人和事贴标签?在做一些重要决策的时候，你会强烈地意识到你缺乏很多信息吗?最近三个月，你看过哪些书并颠覆了哪些认知?我希望大家都能成为更加开放的管理者。

崔晓明

考拉妈妈儿童理发器负责人

早期团队不要过度管理

在管理这件事情上，有很多团队，特别是早期团队，喜欢照搬照抄一些成熟公司或者知名公司的管理模型或者部分管理方法，这是非常危险的事情。

事实上，每个企业的规模不一样，团队结构不一样，业务模型不一样，任何方法都是要建立在一定的客观条件下的。

还有部分创业者热衷于完善的流程、完善的制度等等并以此为傲。可结果是，越管理公司的问题越多，越来越多的员工开始抱怨，开始变得没有积极性。

于是管理者认为是制度的问题，是人的问题，然后频繁地换人，更改自认为更完善的管理方法，从而造成大量的内耗，丧失了大量的时间，最终丢失掉了市场机会。

早期团队不要过度管理，甚至个人认为不需要什么所谓的管理，如果在这个阶段你花了大量的时间来干这些事，只能证明：

1、你没有找到足够优秀的人 ;

2、你对你的团队缺乏基础信任。

对于早期团队而言，足够的信任和良好的业绩可以解决大部分管理问题。

林灏

车米车联网负责人

不要贪恋看起来巨大的机会

作为公司的创始人，过去一年，我在找钱、找人、找事和定规则四方面进行了复盘。

1、找钱方面：融资过程中，既要保证现有股东利益，也不能过度纠结公司估值和融资额。否则可能出现谈判时间远超预期，错过较佳融资窗口，总之融资既要积极主动也要把握好时机。

2、选人方面，价值观一致是首要条件。不能All in的，不能来创业公司，借用雷总的话：「你若不是富贵出身，成就事业的唯一选择就是忠诚和勤奋，当你极度认真工作时才能扭转人生。」

硬件公司不能完全套用传统互联网和IT企业「扁平化」的管理办法，做硬件无论是研发还是生产阶段，都需要有清晰的上下级岗位划分，让不同岗位和级别承担相应责任。

3、找事方面，做产品必须聚焦!聚焦一切，不要贪恋那些看起来巨大的机会。

4、规则方面，定规则是为了实现公司利益第一。公司再小都应该有规则，实际上是订立公司的「底线」，无论是协作规则、行政规则、财务规定等都应该订立好并透明公布给所有同事，规则订立后也是需要迭代更新的。定规则是为了让大家在「有底线」的基础上，有依据的高效开展工作。

梁于阳

秒秒测智能体温计负责人

爆品不是设计出来的，是试出来的

1、爆品很难设计出来，需要去试，去碰。在小米生态链体系有一个好处：能多试几次。

2、团队成长过程中，一定问题成堆，别慢下来。保持公司的快速增长，很多团队的问题会自然消散。

3、公司一定要透明经营，一切围绕「效率」。效率不只是团队要求，简直是商业的本质。

4、现金流非常重要，最好提前一年融资。建议不断地与现有的和潜在的投资人聊，收获会很大。

5、早期公司的兴衰成败，全看创始人了，所以创始人的个人修炼特别重要。建议创始人每周闭关、深度思考、不断总结事物的共性，探究本质。

黄业桃

米家全景相机负责人

盲目堆积好东西，未必是好产品

2018年，在经历了上一个产品后，我对产品定义有了更深入的看法。那就是，对于硬件而言，把所有认为好的放在一起，并不能成为一个好的产品。

取舍，忍住想要把它做得更完美的冲动，平衡好产品的性能、成本与用户需求是硬件产品要着重注意的。

这里的小陷阱是，想要把产品做好的心，却往往反倒让看似简单的道理变得实现起来不简单。

以我们的小产品门铃来说，相比目前众筹的样子，它有太多值得做更好的地方。但如果忍不住都做了，不仅成本难以控制，投入的研发时间难以控制，更重要的是，少了让用户表达自己需求的机会。因为功能全有了，却搞不清楚哪些是用户真正需要的。

张溯

润米旅行箱负责人

活在自己世界里的付出，不值钱

过去一年多的时间里，我对品牌和产品的性价比又多了一些理解和解读。在快速变化的新的经济格局下，只要能紧紧抓住用户的需求，完成品牌和产品升级的公司，不仅不会受到市场大环境的影响，反而能够「逆市」高速增长，不断扩大行业领先优势。

第一，品牌和产品的性价比指的是用户「可感知」性价比，而不是厂商自己理解和尝试提供的性价比。

你给的都是你自己想给的，而不是对方想要的，活在自己世界里的付出，不值钱!我们在产品开发过程中应避免在用户不关注或者没有感知的地方「过度品质化」，而是将更多资源和创新聚焦到解决用户真正意义上的「痛点」;

第二，用户对于品牌传递的性能(Performance)体验，不仅仅来自于产品本身，更来自于品牌与用户触达的每一个环节;不仅仅来自于实物层面，同样包含了所能感受到品牌提供的情感层面价值。

用户在产品使用过程中的体验，触摸到产品的包装，看到品牌带来的宣传图片/视频，以及进入店铺感受到的装修、陈列和场景等等都在传递着品牌价值。

这些综合的价值体验超出了用户的心理价格对标，这才是真正的「超预期」，真正的性价比。

游延筠

小米米家智能门锁负责人

企业家要克服赌徒心态

当人们谈到企业家精神时，创新和冒险精神往往被孤立放大，把很多成功企业伟大的创业和发展故事跟创始人的创新和冒险敢为划等号，养成一种赌博心态，导致很多企业就像天上的流星，闪亮登场，但来得快，走得急。

怎样管理好自己的钱袋子，调整好姿势，练就好武艺，定义好产品，设定好目标，配置好资源，掌握好节奏，抵制住诱惑，控制住贪婪，承受住寂寞，做到胸有成竹，未雨绸缪，这样才能把公司和团队练就一身健康的体魄和心态，经受住三九严寒。这样当机会之门向我们打开时我们才能一跃而入。

创业不是引爆一颗炸弹，一爆而终，创业更像是发射一枚火箭，需要在漫长的飞行过程中不断克服地球的巨大引力，不断排除各种干扰，顽强地飞向既定的目标。

我认为这种本事就是企业家的一种「平衡」能力，这需要企业家能够审时度势，掌握轻重缓急，注重过程的控制，不要过于偏执，注重公司和业务的可持续发展，克服掉赌徒心态。

刘尊峰

米家自动洗手机负责人

满足80%的人80%的需求

这一年，我们更深刻地理解了借势和顺势而为。

平台是有属性和势能的，如何根据平台属性，找到专属于这个平台的消费者心中的好，并且还原成产品给到消费者，才是最合适的。

同时，在产品开发过程中，我对小米「刚刚好」的产品理念也有了更深入的理解。

小米为什么强调要满足80%的人80%的需求?其实就是要刚刚好，多一分价格高了消费者不接受，少一分产品差了消费者也不接受，就是要找到我们产品中刚刚好的那个点，才能快速打开市场。

林海峰

小米插线板负责人

不忘初心，以工匠精神做产品和服务

作为小米生态链公司，最常面对的就是变化，始终坚持以热情、勇气和激情来面对这些变化，这是我最关注的。不管变化如何，公司的初心始终没变：坚守工匠心。

我理解的工匠心，一方面是常说的专注于打磨产品;另一方面，公司也要承担责任。

今年公司更积极地参与到行业协会与标准制定，申请多项专利，注重品牌推广，这些事不会马上带来销量，但能让公司保持信心，从容应对各种变化。不管在什么阶段，初心是一定要坚持的。

面对接下来的变化，2019年怎么办?

第一，不忘初心，以工匠精神做产品和服务，专注、专注、再专注，严把品质关，提升客户信任感，这是最核心的;

第二，加强内部管理制度，提高效率，做好品牌推广，多参与标准制定，多钻硏专利，让团队更乐观更有精神;

第三，对投资人更加尊重，让公司更有活力。

邵明绪

小米米家对讲机负责人

履历光鲜的人不一定适合创业公司

创业就像爬楼梯一样，一级一级往上走，我一直对创业和产品充满敬畏之心，坦率地讲每一步也是如履薄冰，伴随的是常态化的焦虑。

创业者真需要一颗大心脏，需要有韧性，需要经常性地自我反思，需要自我质疑，需要深度思考。2018有三点感悟：

一、履历光鲜的人不一定适合创业公司

2018年我在关键岗位用人上有深刻教训，在自己不懂的领域偷懒，没有深入沟通价值观是否一致，过度相信履历，又缺乏监管，当发现问题时已为时过晚，导致在这个方向上一年没有产出，除了人力上的浪费，更严重的是浪费了一年的时间成本，教训惨重;

二、重复造轮子

在产品开发过程中，团队将很多时间放在重复开发已经成熟的技术方案上，美其名曰自主研发，其实可以充分利用一些合作方的技术，将团队的核心能力聚焦，放在差异化和更具竞争力的地方，提高产品力，提高不可替代性;

三、CEO的精力管理很重要

CEO没从具体事务中解脱出来看方向、定战略，并且透传给团队，团队方向感不明确，力量不集中，团队效率降低。CEO应该把精力放在投入产出比最低的地方，比如：定方向、定战略。

马浩

小米蓝牙耳机负责人

三个策略理清供应链关系

质优价廉是小米核心竞争力之一，如何让产品做到极致成本?

除了产品定义、项目管理、生产管控外，供应链作为其中的源头和串联部门显得尤其重要。理清供应链关系，通过小米海量订单打穿供应链，将会对成本、品质及自有业务发展带来巨大帮助。

我思考的第一个策略就是少即是多。

1、优选供应商：

通过对供应商的优选(清晰优选及进入门槛)，明确供应商的总量，通过进一出一的方式进行供应链的管理。从公司运营层面，可快速获得较高收益。

2、优选物料及产品线：

通过对物料及产品线的优选，大幅去物料种类及SKU，对订单集中，提高市场、研发、生产效率，降低成本，减少库存，降低资金风险都起到了关键的作用。

第二个策略即是与供应链形成一致价值观。

1、基本盘及标杆客户：

通过稳定的配额，来保证供应商的基本盘，配合供应商去降低成本，获取小米以外的市场竞争力。

2、第三方定位：

在供应链定位中，将自身定位在第三方的角色，而不是一个强势的甲方，将买方与供方的优势资源及诉求完全Open，快速整合，确保方向一致。

第三个策略是建立互惠机制。

将工厂供应链与公司供应链在各自独立的基础上进行串联，使其在产品costdown上拥有主动权，提供有利可图的激励机制。

傅健

米家防霾口罩负责人

相信相信的力量

创业是一个非常自我的过程，它更多的是一种生活方式的选择。创业不是百米跑，而是马拉松。作为马拉松跑者的创业者，需要什么样的特质?

首先，需要极度专注。在很长的时间里面能够保持初心，保持节奏。

其次，能够独立思考。创业过程中更多是要学会和孤独相处。没有人能够替你做决定，没有人能够分担决定的后果，唯一的出路就是时常反思。

每个创业者每每都会遇到「至暗时刻」，创业之路前面一点点微光若隐若现，唯有心中那一点坚持，才能让自己且行且珍惜，直至终点。

保持专注，独立思考，相信相信的力量!