中国TOB销售企业“本能式”销售模式的升级之路

（图片来源：摄图网）

作者|包政  来源|包子管理学堂（ID：bosstanwx）

迄今为止，可以持续支撑企业持续高速发展的营销模式有且只有三种：大规模销售、深度分销、社区商务。

其中，大规模销售模式是把重心放到市场与销售端，依靠信息的有效传递改变客户认知，叠加依靠生产领域的性价比优势创造出市场，适合创新型产品；深度分销模式是把重心放在渠道上，依靠组织厂商同盟建立前端竞争优势，叠加企业内部研产销一体化的效率优势争夺市场，适合陷入同质化竞争的产品；社区商务是把重心放在需求与生产、研发的直接对接上，依靠锁定客户而锁定需求，叠加资源的定向聚集与能力的定向发育而与客户共成长，在移动互联的背景下适合管理水平较高的所有企业。

这些模式是从中外产业史上成功时间较长的企业实践中提炼出来的，符合企业生存发展的三种内在的逻辑与规律：

首先，销售实现的规模与效率决定了企业起步期的生存空间；

其次，企业之间的竞争是在自身、客户、竞争者之间博弈，企业胜出的逻辑是发展自己（的能力）、（在价值提供上）超越对手，（持续、全面）成就客户；

最后，如果是同质化竞争，那就比拼效率，效率而言有点效率（个人）、线效率（流程）、面效率（组织）、系统效率（产业，从客户到供应链），依次展开，后者会碾压前者。效率竞争的终极局面一定是系统效率的比拼；

所以，回顾中外产业史，以上三种营销模式在首创时均造成销售上的巨大成功，进而企业的持续大发展；并且后续对同行的营销模式造成引领，逐渐会成为某种范围的套路或者常识；进而被提炼成理论（可惜的是这种对营销的思考、进而对企业的思考，脱离了具体的产业与企业的语境就显得非常苍白，而具体的动作层面的一招一式、后招后式、因地制宜的套路组合，需要的是对营销模式进而相适应的企业运营模式的内在逻辑与规律的深刻理解。这对于缺乏产业发展史的家族传承、缺乏职业人士代际传承的社会熏陶的中国企业而言，基本是难以事前规划的）。

而不属于这三种模式的，至少可以说是至今为止没有被实践证明过，基本上不可能支撑企业持续稳定发展。

在目前中国的TOB的销售领域中，大量企业的成功底层架构是旺盛的市场需求、在同类企业中胜出的依靠的是英雄人物。大批风头一时无两的曾经成功或者目前依然成功的企业，他们的营销模式却归纳不入以上三种模式的任何一种。这也就从可持续经营模式的角度解释了为什么大量的TOB企业会逐渐陷入增长乏力的境地或者注定走向增长乏力。

所谓增长乏力，从经营指标上看，指的是销售增长率低：

小于零、低于对标的友商、低于行业增长率、低于战略目标，都可归为增长乏力。

增长乏力可怕的地方是，在原有的模式内一旦增长乏力，基本上很难自我突破。究其原因是这种企业，其前期的成功，靠的是英雄人物或者英雄人物群体在做销售。当英雄（们）的能量释放殆尽，如果没有新的能量导入，无尽的熵减效应就显示出其巨大威力。

我把这种依靠英雄人物的销售方式叫做“本能式”销售模式，正如有一种泳姿叫狗刨。这种以依靠本能做事情不是错，没有系统学过游泳的人，只要体力好，胆子大，依靠狗刨，至少可以在水中活命，或者可以横渡大河、大湖。也可以成为弄潮儿。

所以在缺乏理论指导的情况下或者理论没有足够的权威性的情况下，做销售也只能依靠本能。这对于依靠机会进入某一领域、某一企业从零开始从事销售工作的具有英雄潜质的非职业营销人员而言是必然的。

因为没有实践的历练，绝大多数人不会有对理论的渴求。

所以，中国的市场营销，在相当长一段时间里是菜鸡互啄，力大者胜。总有企业在“本能式”销售的竞争中胜出，带来企业的崛起。

但正如火箭的助推，一节燃料消耗完毕，必须适时启动新的燃料，否则火箭不能进入太空。“本能式”销售模式不能支撑企业增长需求时，企业必须适时转变为前述事实证明可以支撑持续经营的营销模式。如果不能适时有效转变，企业的衰落就成为必然。

这是中国企业市场化发展的必经阶段，一批曾经成功的企业面临营销模式的转型。看不看得到、做不做得到，在下一个周期，决定着企业涅槃升级还是黯然退场。

“本能式”销售模式的成功要素归因，在不同领域、不同公司的营销领域成功人士的自我总结中基本趋同。

首先是真诚，所谓做事先做人。

欲做生意，先交朋友。人品决定福报。真诚对待客户，人心换人心，四两换半斤。不少的文章、书籍、以及企业内部的传奇故事都在讲述着小人物的真诚感动了客户，打动一个人，开拓一个局面，造成一系列连锁反应的故事。这些故事往往是真的。由于感动客户获得机会，从喝酒喝到吐，到7*24小时响应客户需求，从帮助客户成功到贴身包办客户的个人事务，只有想不到，没有做不到。

其次是执着、坚持，坚信绳锯木断、水滴石穿，精诚所至金石为开。

长年累月跟进一个客户，为求见面蹲守半月，为求一个机会给客户扫半年地的故事很多成功者身上都曾经发生。因此，成功者对于后备人才的培养预期周期很长，不太相信短期内的人才速成。

第三是尽可能满足客户的要求。

从个性化产品需求到无偿服务赠送，从售前的全方位响应到售后的快速响应，急客户之所急，想客户之所想。产品服务有问题很正常，但是我们态度好，速度快，不推不躲负责任，这就够了。

以上三点听起来非常正确，也很有煽动性，但基本上不能复制。不管后来者多么愿意跟随前辈的脚步走向成功，但现实中基本找不到第二批次的成功案例。时势变化，刻舟求不来剑。更深层次看，以上三点其实不是销售成功的充分条件，只是必要条件。这种成功，更多体现在个人层面，是个人天赋的成功，是情商、智商、强烈的企图心与必要的分寸感的综合。

而这种成功背后的充分条件：产品与服务的价值（现实存在的需求）、创新与差异化（客户购买的理由）、对的时点找到对的人（运气），却很难从个人的角度被认知，因为任何人身在局中，都会不由自主高估自己的作用，低估其他因素的价值；特别是涉及价值分配，更是如此。而对成功充分条件缺乏提炼与分析的事实，会导致企业在自身价值选择、竞争力培植、团队培养上缺乏系统安排，会导致对销售成功人士的进一步依赖。这是一个恶性循环。

在“本能式”销售模式中，必定有两个鲜明的基本特征：

客户终身制（谁开发、谁管理、谁受益、谁负责）、薪酬以提成制为主体。

其内在的指导思想来自中国改革初期政策的朴素逻辑：

分田到户、农村土地承包制、工厂经营承包制、经营者MBO，即通过确定未来收益权来激发个体的积极性。

这无可厚非，特别是在对销售领域缺乏研究且企业组织、管理能力均处于发育的初级阶段时，这可能也是唯一正确的选择。不管三七二十一，先市场突破，拿到订单，获得生存的空间，再从容调整。总强过想的过多，但起步时没有能激发一批人玩命去争夺市场，局面打不开，企业无奈破产。

以上两个鲜明的基本特征，在支撑企业前期发展的同时，导致三个必然的后果：销售管理粗放（以包代管）、市场功能弱小（个体的预算周期不可能长，不会干全面市场调查、全数客户研究、系统品牌规划与建设、系统对抗竞争对手的事情；企业主导的市场行为也很难得到个体的配合）、 销产研供协同不力（信息收集与传递、市场预测与销售计划、主动的标准化产品与服务的推广等基础工作质量不高，生产的规模化、生产与研发的计划性均得不到保障，供应链管理的有效性无从谈起）。

所以，以上的归因逻辑，并不能把企业推进到成功地复制成功的地步。到一定阶段后，并不能保证企业的增长率持续地令人满意。反倒由于以往的这种个人层次的、偶然的，零散的，不连续的成功阻碍了企业规模化持续增长与发展，原因可以归纳如下：

1、企业销售领域成功人士的精力有限，深度服务一个客户，成为一个客户的“好朋友”，很难有精力，有时间成为第二个客户的“好朋友”。且随着与客户交往的深度、双方的默契度的增加，本人的心态不可避免会发生变化，已经登堂入室后很难再去程门立雪。

这就造成机会不可复制，成功不可复制。以往的成功会阻碍走向新的成功，一个客户的锁定阻碍开发新的客户；

2、客户方面基于平衡的需求，很可能会控制一个企业的市场份额。通过分配机会，主要是新产品机会，引入更多的供应者；或者放弃一部分需求的决策权。

这就压制了企业在客户那里价值最大化的可能，压制了企业的发展与规模扩张；

3、销售领域的成功人事早早晚晚会走向团队领导岗位，整体销售团队规模会扩大。但团队战斗力却必然增长缓慢。原因是提成制下新增人员天然被压制，无论销售带头人带团队不带团队，提成分层与否。少用人、尽量自己干，用的人是助手与爪牙而非分庭抗礼者是必然。否则分我的地盘，分我的提成，我图什么？从人性的角度讲，没有谁天然有企业立场，都会从利益的角度做选择。如果销售板块独立出来看，领导人封顶的现象还是很明显的。

这就注定了销售团队一代弱于一代。销售团队的人均产出呈现降低态势是常态；

4、由于销售额提成制的牵引，销售人员非常有成单的动力。因此，产品、服务、客户、区域等等的聚焦基本是不可能发生的事情。产品与服务非标，客户与区域的无序扩展才是常态。这对企业内部制造的标准化、规范化造成难题，对质量控制、成本控制、交期控制造成麻烦。交付问题多多更是常态。而后端的不给力会造成销售为安抚客户而进一步口头承诺，为开拓客户而造成产品服务的需求进一步发散性。

这种循环除了导致内部生态的恶化外，还会逐渐进入客户满意度、行业口碑的从满意到不满乃至问题积重难返的恶性循环，进而使得企业的增长与发展面临的不再是从零起步的坦途，而是必须要去填一个一个的坑才能跑起来；

5、对个人关系的倚重在很大程度上削弱了企业在技术投入上的决心，产品与服务的过于个性化导致企业几乎把每一单都干成了定制，企业的内部资源不能从产品出发思考问题，久而久之，企业在长期价值创造上开始缺乏竞争力；

6、销售提成制造成的销售人员收入远超其他部门人员收入的现象，大多数时候难以形成内部价值认定的心态平衡，考核与激励逻辑的不一致，收入水平的悬殊，造成内部文化的差异与氛围的不和谐。在很大程度上削弱了企业内部效率最大化的可能性，增加了管理的难度。

内部的问题按下葫芦浮起瓢，企业处于处理状态，管理体系难以发挥作用；

7、客户管理不力，个性化的落单过程，在当事人看来基本不存在复盘的必要性。所以，销售商机的来源，销售的入围因素、项目的胜出因素存在于当事人脑子里，企业失去了统计分析进而聚焦最合适自身能力的细分市场以及建立体现自身竞争力的策略体系的可能性；

8、销售预测不力，缺乏市场调研、潜在客户全数盘点的思路与方法。当事人的认知是只要有需求，我保证全力以赴去争夺订单，而且大概率能够拿到。但是太多的不确定因素存在，我没有办法保证下一个周期到底能够拿到多少订单。所以，基于个人英雄的销售大概率很难建立预算体系，生产计划、库存及供应链管理大概率会因为得不到有效的信息而无从规划，运作中单单加急，次次特殊。成本控制很难做，甚至由于争夺订单的方式过于个性化，往往连成本核算都很难准确；

9、由于个人主导的市场行为，其投入产出周期趋于短期化，其市场行为内涵趋于订单化。超出一定时空的行为很难得到大面积的执行。所以，市场调查、客户细分、品牌推广、客户开发等功能大概率不会健全。

因此，为达成销售而提前布局的品牌塑造（产品信任、企业信任度）肯定不力，有把握达成销售的基点只是个人信任，不足以支撑市场的大规模收割；

10、个性化的客户关系与个性化的商务应对，一定会导致应收账款情况多样情况且复杂，进而无从用制度，无从用他人进行管理及清收。而销售领域的成功人士大部分都是豪爽型，不善于不屑于斤斤计较。又由于跟客户关系太好，可以放心大胆寄希望来日方长。

所以日积月累天长日久，财务管理的规范性上就会欠账，实质上的不良资产就可能积重难返。进而影响企业的现金流，削弱企业的真正实力（非账面），在企业规模达到一定程度后企业的虚弱也会达到一定程度。企业光鲜的营收、利润报表背后是现金流的无力。正如一个满面红光但心肌随时梗死的胖子，内在的苦谁当总经理谁知道；

以上阻碍企业进一步发展的原因，在现实中表现为问题。随着企业的发展，早早晚晚陆续出现。

一是，如果创业企业家本身又是销售主力。

那么最好的结果是随着实践及对理论的学习、印证，他对企业营销模式的思考与构建随着企业研产销供各领域的渐次展开会上升为企业系统性分工与组织一体化命题，上升为组织与管理的指导思想命题，最终会清晰地沉淀成三个命题：

1、营销力量的规模化组织化扩张：团队的数量、质量与结构优化如何正相关于销售结果；如何组织与管理？如何培训与激励？使得在市场争夺中不断打胜仗？

2、如何构建供产销一体化的业务模型，提高响应市场与客户需求的整体效率？使得企业能够有效益，扩大再生产得以顺利实现？

3、随着竞争的升级、或者客户自身的发展，如何保障企业在需求不断升级的情况下持续保持竞争力？产品升级或者研发的方向确定与研发的机制、管理模式如何保障研发的速度与质量持续具备竞争力？

企业家依靠理论指导逐次解决这三个命题；

二是，如果创业企业家本身不是销售的主力。

那么销售领域中个人的成功所造成的最大可能是削弱了企业发育营销职能的可能性，沿着个人成功的逻辑，企业会在内部效率上输的一塌糊涂。在外部压力下陷入互相指责、对抗进而分裂倾向的恶性循环，企业就会失去主动解决问题的内部氛围与腾挪空间。

这种情况下企业要想超越“本能式”销售模式阶段，除非有两个条件能够同时满足：

企业家的胸襟与营销团队的英雄群体的自我提升。前者必须认识到大家的历史局限性，进而创造条件使后者具备企业立场（股份）与企业视野（各种会议、报表、报告）；后者必须意识到进一步的成功必须自我扬弃，进而通过学习与修炼成为营销团队的领导者与管理者。

基于以上认知，我的观点是，如果TOB企业在实践中已经陷入增长乏力的境地或者“本能式”销售模式的内在逻辑必然会导致的问题已经大量地出现，那就意味着企业需要主动进行营销模式升级，升级的方向就是大规模销售、深度分销、社区商务等三种成功的营销模式。

根据我多年的咨询实践，营销模式升级的稳妥路径一般如下:

一、创新型产品。

不管是需要启发需求还是消费替代，基本上是潜在市场巨大，企业预期的规模上限较高。转型的基本方向是大规模销售模式，需要构建的功能、发育的能力有以下三个方面：

1、市场功能：即需求分析、客户细分、市场推广与消费者教育，着眼点是创造或者呼唤出对产品或者服务的需求。

在组织上，需要发育市场推广功能与客户资源管理功能；

2、销售功能：即成交的能力，包括企业内部销售的力量建设及成交的可能性提高，重点是通过把销售过程细化拆分，按流程分解岗位，通过岗位要求的专业化降低对人的要求，以团队配合的形式，通过流程顺畅通过的形式扩大销售力量与战斗力的输出。

在组织之上，需要发育有组织销售、技术推动型销售、总裁营销所需要的团队作战机制，如“华为的商务、技术、交付铁三角模式”；需要发育基于流程的协同作战机制，要点包括立项评审、方案评审、投标管理的集中化、销售工具及销售过程管理工具如新产品入市模型、大客户开发模型、大客户控单模型等的引入。其中大量的应知应会培训以及最佳实践培训伴随着组织与团队建设的全过程；

3、追求产品与服务的性价比的不断提升：这并不意味着一定要走低价格，只是要追求更大的可操作空间。在初期，关注的重点放在产品与服务的标准化或者模块化、模块标准化之上。依靠规模化的产品准备与服务提供，追求单位成本的不断降低，进而为营销提供更为充足的弹药；

二、同质化产品。

面临的是市场与客户争夺。教育客户启发需求的事情不需要干，重点要放在销售资源争夺与销售竞争上。转型的基本方向是深度分销模式，需要构建的功能、发育的能力有以下三个方面：

1、销售资源组织功能：把企业外部与销售有关的人员组织起来，按照现有销售流程所需要做的事情与利益分享对应，建立分工分利的长效机制。变偶尔、随机、短期、博弈性质的合作为长期的稳定合作关系，使得竞争以有组织的价值链竞争的形式展开，并进入营销管理化状态（以PDCA循环为基础的目标责任计划预算考核激励人力等系统管理体系）。

在组织上，需要发育渠道（伙伴）管理功能与销售目标管理功能；

2、销售策略功能：在策略精准的基础上有组织地展开销售竞争，把整个公司，整个价值链上所有的力量能力体现在具体客户需求的争夺上，这就意味着首先要深入客户价值链，了解客户在各个层面、侧面的真实需求，以求在面对客户的价值提供、价值呈现上做对的事。

最好的例子就是IBM公司，其“销售手册”明文规定，销售人员的基本职责是掌握企业客户的基本信息，把握他们的人脉关系；并要求销售业务人员弄清楚，在未来12个月内，该企业客户的当期业绩目标是什么？实现目标的障碍在哪里？改进的机会和对策有哪些？在未来36个月内，该企业客户在产业价值链上的战略意图是什么？谋求战略地位的机会和资源，以及威胁和障碍有哪些？如何才能谋求到这样的战略地位……

IBM公司的模式，就是走进顾客的价值链。要求销售员队伍，从“供应链”走向“需求链”，为客户企业制定持续走向成功的“系统解决方案”。

其次，在业务模式上，内部价值链打通，研产销供一体化参与客户争夺，研发的力量、生产的力量均作为销售的支持力量而存在。内部协同导向模拟市场化。

最好的例子就是华为公司，九十年代末，华为的强项只是营销或销售与市场，老板也是做营销出身的，研发是弱项。企业研产销三个领域，呈哑铃状，中间是生产，生产相对比较小。

企业内部的主要矛盾是，中研部与市场部之间的关系问题。这两个部门存在着价值排序的问题，到底是中研部说了算，还是市场部说了算。所谓价值排序就是谁决定谁的问题？按照日本丰田公司神谷正太郎的说法，就是市场决定销售，销售决定生产，这就是价值排序。

那个时候华为还不懂什么叫价值排序，只是听人这么一说，最后老板决定，以中研部为核心，以市场部为龙头，这就乱了。那是搞文字游戏，最终没有办法解决谁决定谁、谁听谁的问题。

华为的事情跟丰田的事情不一样，研发讲究的是发现、发明和创造，是一种推力，是一种有效的生产力，背后存在着上帝的力量，不能简单地让中研部去听从市场部的安排。反过来说也一样，市场背后也存在着一种力量，顾客的力量，顾客也是上帝。不能简单地让市场部去听从中研部的安排。

在这种情况下，华为就做不出决策了，只能以中研部为核心，以市场部为龙头。按照任正非当时的说法，就是既要谋求市场部的拉力，也要谋求中研部的推力，一拉一推才能确保华为高速成长。

在这个时候，华为公司基于PACE（product and cycle-time excellence,产品及生命周期优化法）的理念和IBM的实践指导，进行IPD变革（按照《培思的力量》一书介绍，至关重要的是营销人员和研发人员要直接而频繁地进行接触。企业要鼓励这两类人员的接触，鼓励他们不断产生新的创意，形成“新产品—新业务”的概念。然后，围绕着“新产品—新业务”的概念进行立项、配置资源、推进开发，按计划形成绩效，这就是所谓的IPD），所有的市场调查与市场研究，都是围绕着立项展开的。

一旦立项成功，企业价值创造过程（供、研、产、销）的各个部门就要动起来，围绕着项目开发至市场成功，制定各个方面的详细计划与实施方案。自然，市场营销部门也要制定相关的计划与方案，诸如，公共关系、市场策略、销售政策、广告宣传、产品包装，等等，绝不做无用的事情，做那些与最终成果不能直接挂钩的工作。

所以，我们目前很多企业只有工艺开发、产品开发、市场开发，缺少一个非常重要的环节，就是新产品概念开发，这就意味着研发人员和市场营销人员，必须频繁而持续地进行沟通，形成产品概念。这就意味着必须打破两个部门，即中研部门和市场部之间的部门墙，构建从市场到研发，再到市场的开发流程。

那么要做到这些，我们到底要做哪些事情？换一句话说，完成产品开发的全过程，到底要做哪些事情？这是中国很多企业都不知道的事情，我们脑子里根本没有这个概念。

在组织上，需要发育销售预测与销售计划功能与公司计划管理功能

3、建立团队裂变，（区域、客户）滚动发展的能力：树立地盘意识、有意识规划与建设根据地，把规模的增长建立在客户根据地稳固发展的基础上，尽可能消除未来竞争中的不确定因素，增强对销售计划的把握度；通过成功地复制成功团队，获得对新的地盘上竞争对手的清剿及客户关系的稳固。

在组织上，需要发育市场规划功能与梯队系统培养与选拔功能。

三、在“本能式”销售模式向经典的营销模式转变的过程中，一定要伴随着个人化向公司化转变的历程，所以以下几个方面的工作需要同步进行。

1、薪酬上从提成制走向业务人员分等定级的职能工资制，基础工作是业务人员职务等级体系与人资资格体系的建立。以“能力-岗位职责的适配-贡献-工资”的逻辑，建立业务人员与公司长期共创共享的机制。现实中有一些企业从提成制走向合伙制或者股份制，这在逻辑上是缘木求鱼了；

2、业务人员职业化、客户资源管理公司化。业务电话号码与个人电话号码分开，个人微信与企业微信、业务微信分开；业务人员出门带一个计划，回来交一个报告；建立知识库与最佳实践案例库，定期迭代作业指导书与日常要求，规模化培训业务团队；建立分类分级的客户资源台账，强制业务经理不断扩大信息规模并定期更新。业务经理的更换不影响公司对客户资源的掌握。

3、业务过程管理的流程化，摒弃业务人员一票到底的做法。尽管现实中在不少公司存在账款清收上的责任漏洞，不少业务人员被称为只负责销售不管收款。但事实上由于现实业务相关情况的日趋复杂化，业务是否操作需要考量的因素越来越多，账款清收的工作越来越不可能由业务人员独立完成，必须建立“总裁-财务-法务-营销团队”分级分类的团队合作清收账款的模式。

四、在移动互联时代，社区商务模式的一些理念与操作手法，在大多数的领域内已经成为增值项。

所以，建议管理水平较高的企业，主要特征是治理结构完备、业务流程规范、文化导向清晰、管理体系有效的企业，直接在自身新的营销模式之上叠加社区商务模式的以下几个方面。

1、以企业的存在价值为基础做企业人设，围绕企业人设做企业知识库、信息库建设，建立可传播信息的编委会，建立文章编纂、转发机制，以企业公众号为基础，辅之以高管团队的岗位微信，规律性信息定向输出给客户群体，潜在客户全体，使得企业人设得到广泛认知、认可，建立信任。以此，作为销售的基础；

2、建立单产品、单项目的核算机制；

3、建立线上客户社区，建立线下规律性的客户大会（任何形式），并形成互动机制；建立供应链的产业社区，建立线下规律性的供应商大会（任何形式），并形成互动机制。

五、在营销模式升级的过程中，除非企业家对局面、人心的掌控度及其到位，一般情况而言，我推荐按照以下程序进行。

1、按照新的营销模式，组建销售新军，通过理论学习与市场实战练新军，依靠新军在市场中发展销售的增量部分，老的人员、销售体系暂时不动；

2、随着增量比重的增大，逐步消化存量人员与市场；随着新的销售模式的功能发育，企业内部业务价值链按照新的逻辑贯通，即企业经营模式得到调整；

3、随着主要业务人员纳入新体系，企业全面转向新的营销模式；

4、在这个过程中，企业全员对产业、企业、营销、管理的经典理论的学习，将有助于统一概念体系，加速共识的达成。

编者按：本文转载自微信公众号：包子管理学堂（ID：bosstanwx）， 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。