贝恩：数字化采购每年将使全球节省860亿美元开支 并提高采购效率及有效性

经过几个月的论证分析，一家大型跨国公司的首席采购官(CPO)走出了执行团队会议，获得了一项重大成果——批准有助于加快新产品推向市场速度的定制生产流程。她的采购团队不仅发现了这一新兴技术，还与两家供应商签署了创新合作协议，共同开发了这一技术。

　　这一切都始于6个月前，当时一位业务部门负责人邀请CPO与他的团队就如何迅速将新产品推向市场展开头脑风暴。CPO认识两家供应商，其中一家正在开发用于快速原型设计的创新生产流程，另一家则使用高级分析来加速设计。她提议与两个供应商共同开发定制的制造解决方案。采购部将组织一个敏捷团队来测试这个流程，如果成功的话，将为新技术的投资做准备。业务部门负责人非常激动。

　　在离开会议之前，CPO若有所思地说，五年前，她甚至都不了解供应商的创新——更不敢提议她的团队帮助开发定制的制造解决方案。当时的大部分采购时间都花在战术活动和购买业务部门订购的产品上。共享数据平台和新兴技术的迅速兴起为采购提供了加速创新的机会。

这种情况虽然是虚构的，但在2020年代可能会变得越来越普遍，因为数字技术为采购团队加速业务创新的战略方面铺平了道路。领先企业已经在使用数字工具来改变其采购团队的工作方式。人工智能和机器人流程自动化使手工任务自动化，为更多战略性活动腾出时间。一些CPO已经开始支持业务创新，并帮助公司实现更广泛的数字目标。

数字化采购的经济和战略效益是实实在在的，但竞争技术的激增，让企业很难决定从何下手。贝恩咨询公司(Bain & Company research)已经确定了22个数字采购解决方案，突显出一个日益复杂的环境。

这也是许多公司刚刚开始尝试数字工具的原因之一。采购负责人的研究显示，只有不到10%的公司部署了基于大数据、物联网、无服务器架构或区块链技术等关键技术的采购解决方案。对于工作流分配和供应商关系管理，超过60%的企业没有使用工具或主要依赖于使用微软办公软件的临时系统。在风险管理、利益相关者管理、品类管理和信息共享方面，这个数字上升到70%以上。与云技术不同，传统的微软办公软件工具不允许实时协作。

在成本节约和竞争力方面，这些企业错失了机会。采购负责人进行的研究表明，完全自动化的采购功能每年可以为全球节省最高可达860亿美元费用。对于支出基数在10亿至30亿美元之间的公司来说，这意味着每年可节省1200万美元的采购费用。那些花费30亿美元以上的公司将平均节省2700万美元的费用。

数字技术还通过提高采购的速度和质量、降低风险和加强创新，提供了竞争优势。随着供应链全球化，供应链变得越来越复杂和一体化，供应商、合作伙伴和客户之间的界线也越来越模糊。利用新工具增强与所有利益相关者协作的公司将提高其速度和敏捷性，缩短从采购订单到发票的时间。反过来，自动化采购流程将减少采购团队花费在支付发票上的时间，并为制定更具战略性的工作腾出时间，比如识别规模更小、更具创新能力的供应商。那些对数字化采购持观望态度的公司将面临着被更敏捷的竞争对手击败的风险。

成功的公司运用对供应市场和数字技术的深刻理解，创造出强大的洞察力。他们的采购团队利用供应商的创新，在整个组织或开发新的解决方案(如上面描述的定制的制造过程)的数字化试验中发挥领导作用。

本报告探讨了数字工具如何提高采购的效率和有效性，更重要的是，采购如何在加速创新和促进公司更广泛的数字方向方面发挥更具战略性的作用。最后，我们总结了一些创建数字战略和路线图的实际步骤。

I. 提高采购效率和有效性

由于若干个原因，公司在采购中采用数字技术的速度一直比较慢。许多人都有过执行数字解决方案的糟糕经历。还存在一些其他原因，投资回报不清楚，或者执行团队不明白为什么采购应该是信息技术投资的战略重点。因此，负责公司IT路线图的人往往会放弃采购解决方案。

但随着企业获得这些技术的经验并跟踪它们的表现，数字化采购的商业案例变得越来越清晰。变革的步伐正在加快。一个关键信号是，大量资本投资者正涌入数字采购工具的开发，押注它们将产生重大价值。2017年，包括风险投资、私人股本和其他投资形式在内的数字采购的全球投资总额为4.75亿美元，高于2014年的3.78亿美元(见图1)。

采购主管可以通过理解这些技术如何促进三个广泛领域的变化--自动化流程、与供应商和其他利益相关者的无摩擦协作，以及基于更丰富数据集的更智能、采购--来评估这些技术提供的机会:、。

自动化和敏捷操作。人工智能和机器人流程自动化正在改变包括支出分析和采购到付款(P2P)在内的一系列关键采购活动。这些工具提高了效率、加速了流程，减少了错误。例如，IBM使用机器人流程自动化来解决积压的发票，将解决时间从之前的32分钟平均减少到90秒。与此同时，人工干预解决积压的发票下降了95%。新工具改进了整个操作的质量、监督和可跟踪性。

这项工作是一个更广泛的IBM计划的一部分，该计划将所有可能的采购过程自动化。为了提高效率，它鼓励员工学习自动化流程，并将他们送到一个为期一周的“机器人训练营”，在那里非技术人员可以学习如何创建简单的机器人来自动化工作。一名采购团队成员创建了一个机器人，将创建节余报告的时间从三天减少到三小时，从而腾出时间进行更多战略性活动。

无摩擦协作。新技术为协作平台、实时数据收集、预测分析和区块链铺平了道路。这些工具允许采购团队轻松地共享数据，并帮助跨职能团队与供应商和内部利益相关者共同开发解决方案。无摩擦协作通过改善内部协调和供应商表现来加速周期时间。领先企业已经在利用这些技术来加速解决问题，并为企业创造更大的价值。

以一家全球工业公司为例，该公司正努力实现其采购成本节约目标，因为主要管理人员对数据持有不同意见。采购部坚称，它已经兑现了承诺的大部分节余，但在业务部门损益表上看不到这些节余。业务部门负责人解释说，他购买的东西没有计划的那么多。与此同时，首席财务官对预算进行了调整，改变了目标。问题是所有三方都无法获得所有相关数据。如果没有一个唯一的事实来源，没有人能够清楚地说明公司到底存了多少钱，或者没有存多少钱。

为了建立一个确定的数据源，公司开发了一个协作数据平台，其中包括合同记录、节约机会和方法、关键指标和分析以及利益相关者的退出。该平台成为所有采购数据的唯一真实来源，包括对所有业务单元和功能的快速访问。这为预算过程的透明和一致的决策铺平了道路，并消除了关于总储蓄触及底线的长期混乱。

智能采购。领先企业使用数字工具进行先进的品类管理、制定更好的采购策略并改进预测。构建更丰富的数据集、优化引擎和用于控制需求和强制遵从性工具等各个区块。先进品类战略帮助采购团队通过更优化的购买和支出来降低成本。

一家销售额超过300亿美元的全球技术硬件制造商在设计工程师为未来产品独立选择零部件时遇到了问题。一些公司没有要求采购团队提供质量和价格经过筛选的供应商名单，而是要求他们的同事提供建议，其他人则在网上搜索后选择产品。等到该公司准备生产该产品时，再考虑替代部件已为时过晚，公司被迫处于弱势的谈判地位。

为了避免这种两难境地，该公司部署了一个采购工具，在工程师用来设计新产品的CAD软件中嵌入了预先选定的零件目录。该工具允许工程师选择事先商议的费率、交货期和批量可用性的部件。如果在批准的部件目录中没有可用的部件，工程师可以提出一个未经审查的部件，采购团队将在宽裕的时间内得到提醒，从而确定最佳供应商。

如何做准备?

正如许多采购管理人员所了解的那样，第一次就获得正确的数字解决方案的概率很小。部署失败可能会阻止领导团队进行进一步投资。采购主管可以通过选择两到四种在市场上有良好记录的数字工具，开始建立一个健全的数字战略。贝恩对243名采购专业人员进行的调查对22种数字采购解决方案进行了评级，并根据其在未来五年内在市场上的成功和重要性进行了排名(见图2)。例如，在客户满意度得分高的工具包括供应商质量管理、电子发票、运输优化和协同数据平台(见图3a和图3 b)。这些解决方案更有可能成功部署，并有助于建立数字化采购。

下一个合乎逻辑的步骤是选择对组织来说重要性高、满意度相对较高的工具。它们包括供应商管理解决方案和多领域主数据管理(参见图3c)。这些解决方案也很可能成功，并提供有意义的投资回报率，彰显数字化采购的价值。

第三类工具包括那些重要性高但满意度低的工具，主要是因为它们不太成熟或高度复杂。其中包括合同生命周期管理、需求预测和网络或市场数据情报(见图3d)。这些解决方案风险更大，但对组织来说仍然很重要，所以要谨慎进行，并做适当的尽职调查，以确保您选择了正确的解决方案。

第四组工具的满意度低，重要性低——包括动态折扣、电子拍卖和社会采购工具(见图3e)。公司应该高度选择和定制这些工具或等待市场发展，以提高他们的满意度和重要性。

成功的公司不仅要仔细选择他们的工具，还要让他们的组织在开始使用这些工具之前充分利用新的数字采购解决方案。 三个标准可以帮助采购主管确定哪些用例将对他们的公司产生最大的影响--以及他们需要采取哪些行动来确保成功实施。

投资回报。对于技术供应商来说，通过利用可观的间接收益(这可能根本不需要任何技术投资)来夸大任何给定软件解决方案的投资回报是很常见的。采购主管可以通过计算工具带来的直接节省、只有工具到位才能实现的间接节省以及减少错误或提高速度等任何质量效益来得出更现实的投资回报估算。例如，公司的业务、地点和现有采购业务的效率将影响投资的潜在回报。如果采购部门位于低成本国家，那么将某些功能自动化可能没有意义。

跨职能能力，准备程度和一致性。许多公司急于部署数字解决方案，却没有意识到他们的组织和合作伙伴没有做好充分利用它们的准备。采购主管可以通过先询问几个关键问题来帮助确保成功:那些将不得不使用数字工具的人是否拥有正确的技能——他们是否会采用新的解决方案?财务团队是否精通技术并愿意使用新的发票工具?供应链员工会接受需求预测吗?如果供应商继续要求提交手工报告，那么供应商管理工具就没什么用了。对不同团队使用数字解决方案的能力进行诚实的评估，将有助于您专注于那些不会遇到障碍的解决方案。

　技术要求。许多公司错误地认为，数字解决方案需要完全集成到现有的企业资源计划(ERP)系统中。好消息是，新工具通常可以安装在大多数ERP系统上，而无需正式集成。这使得公司能够更敏捷地部署最佳工具。当然，采购团队应该确保公司现有的数据系统能够很好地适应新的解决方案。IT基础结构不应该限制功能，集成应该在合理的成本和可接受的时间框架范围内成为可能。

　II. 实现公司更广泛的数字愿景

虽然数字解决方案使采购过程比以往更加高效和有效，但它们也创造了一系列新的战略机遇。通过帮助加速整个组织的创新，采购主管可以在塑造公司更广泛的数字愿景方面发挥至关重要的作用。

例如，新的供应商和新的工作方式正在扰乱整个支出类别。一个精通数字技术的采购团队可以让公司更快地与创新供应商合作，采用新的工作方式并领导变革。数字采购团队还可以帮助公司重新思考他们的运营模式、合作伙伴关系、人才和文化。

采购解决方案，而非产品

CPOs有机会通过关注解决方案而非产品，开始改变与业务部门负责人对话的性质。随着采购承担的新角色，业务单位将开始带着不同的问题来寻求他们的帮助。“我需要更快速的市场智能来推动产品创新”或“我需要更好的跟踪处于供应链的产品”等问题将在未来成为常态，为采购团队提供创新的解决方案铺平道路。

市场营销是另一种被技术颠覆的采购支出。20年前，销售代表购买市场报告来收集客户看法并预测未来对产品的需求。如今，领先的采购团队正在提出创新的解决方案，以比以往更快地为企业带来新的市场观点：利用人工智能和预测分析、构建动态的内部研究能力、实时跟踪客户需求、加速产品创新。

如今抓住机遇加速创新的采购高管，将提升他们工作的战略性质，帮助增强竞争优势。但是，由于外部和内部利益相关者认识到这一优势，这种做法很可能成为普遍做法，从而改变采购的角色。

敏捷的工作方式

随着公司面临加速新产品推向市场的压力，对新兴技术有深入了解的敏捷采购团队可以通过与创新供应商建立合作关系来缩短开发时间。测试和学习或基于创新的关系将需要采购主管与业务部门负责人以及越来越多的小型供应商(包括初创企业和共享经济平台)携手合作。

　　未来的人才

领先企业正在招募促进数字运营模式的新鲜血液。为了使用数字工具挖掘敏锐的洞察力，采购团队将需要数据科学和分析专业知识。采购主管们发现，与向采购专业人员传授数据科学和分析学相比，教数据科学家如何将这种专业知识应用到采购领域更为有效。

这种人才形象也越来越具有企业家精神。与过去相比，品类战略的变化速度更快，除非人们能够积极了解最新的技术、供应商和竞争格局，否则公司可能会落后。

最后，采购主管将越来越多地扮演利益相关者经理的角色，并组织敏捷团队在业务范围内进行操作，从而增加了对协作技能的需求。适应敏捷工作方式需要时间来学习，但是对于所有行业的首席采购官来说，构建这种能力正日益成为一种战略要求。

III. 创建采购数字战略和路线图

对于CPOs来说，充分利用数字技术创造的机会可能会让人感到畏惧。领导团队希望采购团队能够掌握这些技术，并在不增加采购成本的情况下提供更好的服务。好消息是:数字采购战略可以帮助降低成本，并为更多的战略活动提供免费能力。这需要一个清晰的路线图。在本节中，我们将重点介绍采购主管可以用来形成数字愿景的三个步骤:收集数据、创造愿景、设计一个实现目标的路线图。

许多采购团队急于在毫无头绪的情况下创建一个数字战略，往往无法实现预期的利益。为了确保战略设计得当，首先要从公司领导层、行业、市场和采购专家那里收集有关数字趋势的信息。您所在行业的采购主管采用了哪些解决方案和供应商?公司的数字目标和战略是什么?这些问题的答案提供了关键的背景，可以确定正确的数字采购战略。

第二步是为未来的采购角色创造远景——比如说，三到五年之后。哪些流程应该数字化，您希望实现哪些解决方案?定义采购将如何与业务部门领导和供应商合作才能加速创新和成果。你需要什么样的数据、分析、系统和技术来支持这个角色?你们需要什么样的经营模式和合作伙伴?

第三步是实现采购新角色愿景的路线图。一旦数字化转型的基本要素就位，CPO就可以设定优先事项，包括能够创造变革动力的短期目标、关键投资、投资的详细业务案例和时间表。

我们的研究表明，80%的采购专业人士认为在利用最新的数字工具方面他们还有很多的事情要做。根据我们的经验，领导者们为从新的解决方案中获得最大的收益，会提出一些基本的要素：

清晰、高质量的数据。一个数据集成为所有利益相关者的唯一事实来源。

敏捷运营模式。清晰的角色定位、决策权、管治和敏捷的工作方式有助于采购团队与业务部门负责人进行战略对话，并开发新的供应商合作模式。

数字和创业型人才。为了更有效地支持创新，无论是共同创建解决方案、管理原型还是加快进入市场的时间，未来的采购团队将需要先进的数字技能和创业能力。

5年后，CPO可能会对其角色战略性的日益增强感到惊讶，就像我们的文章开头所描述的那样。但并不是每家公司都会转型。采购主管们今天正站在十字路口。他们可以通过采用数字解决方案和开发新功能来引领变革，也可以在一旁对不断变化的局面做出做出观望反应。随着越来越多的公司接受数字化采购，那些仍在观望的公司的竞争力将会下降。

能够实现这一战略转变的采购专业人士，将不仅在效率方面获得巨大收益。他们将领导转变采购角色，并帮助实现整个公司的数字愿景。