海外扩张又一城 十张图解读青岛海尔的多元化战略突围之路

近期，海尔方面表示准备在中欧国际交易所挂牌发行D股4亿股，以筹资4.75亿欧元资金（约合38.05亿人民币）用于收购意大利家电企业Candy（卡迪）。这标志着中国家电巨头青岛海尔（600690.SH）的全球化布局将再更进一步。然而，尽管海尔的全球化布局成效显著，目前来自海外市场的营收在海尔总营收的占比已经达到了40%，海尔也依然是家电行业的头部企业，但是公司发展却早已不复当年行业“第一”的辉煌，不管是海外市场还是国内市场，海尔发展都面临着诸多挑战。

多元化：发展资源分散分布，单一产品优势不突出

纵观青岛海尔的发展战略变化情况，公司自上市之初就制定了产品多元化发展战略，有原本的冰箱主业朝着家电多元产品线发展。发展自今，青岛海尔业务已经横跨了冰箱、洗衣机、暖通空调、厨电以及其他小家电领域；而从集团层面来看，海尔还布局了手机、工业、地产、旅游等业务。

从各细分业务的营收占比来看，公司各细分业务的发展较为均衡，各项产品的营收占比相差不大。其中，电冰箱作为公司原来的优势产品，营收占比现基本保持在30%左右，发展力度相对其他产品稍有倾斜；但空调、洗衣机和厨卫电器的发展则更为均衡，现今三项业务的营收占比在18-20%之间。

公司多元化产品的发展，在增强了公司抗风险能力的同时，也削弱了单一产品的竞争优势。2017年，青岛海尔在电冰箱、洗衣机和空调领域的市场份额分别为35%、33%和12%，在各细分领域均没有占据绝对的领导地位。

其中，冰箱是青岛海尔的看家产品，尽管34.6%的市场份额已将竞争对手甩在身后，但容声、西门子、美的、美菱等一众竞争对手都在虎视眈眈，后续四家企业的市场份额合计已经达到了44%，尤其是美的集团整合完东芝家电业务以后，青岛海尔将面对一个重量级的竞争对手。

洗衣机市场，江苏无锡的小天鹅注入美的集团的基因后，在中低端市场疯狂挤占青岛海尔市场空间。2018年上半年，美的和小天鹅零售量市场份额已经达到了25.6%，逼近青岛海尔的30.2%。

而在空调领域，海尔近几年才开始重视空调业务发展，但空调行业已经进入寡头竞争格局。美的集团和格力电器合计占有60%的市场份额，海尔不过12%，除非拿出更好的产品，否则海尔现有市场份额则有可能被美的和格力所侵占。

厨电业务上，海尔厨卫电器营收占比不断提升，且从销售毛利率来看，厨卫电器的毛利率要远高于电冰箱、洗衣机、空调产品，因此是海尔公司近两年重点发展业务。但是，由于公司介入这一领域较晚，属于新进者，技术尚未成熟，所以老板电器、华帝股份等企业将是海尔触电业务扩张道路上的强劲对手，竞争较为激烈。

可见，经过海尔多年多元化战略的发展，尽管公司实现了在多元化产品领域的竞争，但是由于资源过度分散，难以再集中力量大力打造优势产品，产品“多而不精”将是公司未来发展需要解决的一大问题。

全球化：日本、新西兰市场表现不佳，通用电气依赖严重

在全球化布局上，早在1998年，海尔就提出国际化战略，将产品卖到全球；而2005年，又相继提出全球化战略，坚持走“自主品牌+本土化运营”、开发国际化的知名品牌、创造本土化的名牌的“创牌”型全球化道路。

从国内外营业收入占比来看，近几年国外业务营收占比显著提升，2017年已经达到了42.24%。并且，根据欧睿国际（Euromonitor）发布的2017年数据显示，海尔以10.5%的市场份额，位列全球第一。表面上看，海尔全球化战略实施顺利，似乎达到了“世界第一家电品牌集群”的目的，但这是通过海外收购达成的，明显有违海尔“创牌”的初衷。此外，尽管2017年海尔海外业务贡献率比2015年之前提升了整整20个百分点，但如果剔除通用电气的收入，海外营收比重仅为18.7%，可见海尔海外收入对通用电气一家公司的以来较大。

除此之外，海尔同样需要面临并购所带来的协同、整合困扰。例如，在日本市场，海尔力图重塑三洋品牌发展AQUA，迄今业务进展缓慢；海尔收购的斐雪派克，至今尚未注入上市公司，主因是业绩并不理想；而海外最重要的资产是GEA，也受到人民币贬值因素、美国家电库存持续增长、销售缓慢等因素影响，未来发展前景也不明朗。

组织变革：管理费用不降反增，资产周转速度减慢

2005年，是格力反超海尔的转折点，同时也是海尔内部组织变革的关键年份。这年9月，基于互联网时代企业以用户为中心的理念，张瑞敏在公司中提出了“人单合一双赢”的发展模式：“人”指员工；“单”指用户；“合一”指每个员工都应直接面对用户创造价值。在“人单合一“的组织模式下，企业听员工的，员工听用户的，海尔日渐形成越发扁平的公司管理架构。但现在看来，这种意识是超前的，海尔让超过7万员工做自己的主人，这种做法并不值得推崇。

在“人单合一”模式提出初期，海尔表示这一模式将有利于财务优化，但事实并非如此。首先，“人单合一”模式能起到激发基层员工的作用，但是也极大地打击的中高层管理者。2013年海尔有一万多名中层干部离开公司，但这并没有使公司管理成本得到下降，反而使管理费用占营收的比重从2013年的6.29%提升至2017年末的6.99%。

其次，张瑞敏曾说推动“人单合一”能够降低库存，提高资产周转速度。但到2018年年中，青岛海尔账面的存货已经达到了225亿元，存货占营收的比例也在持续提高，由2013年的7.94%提高至了2018年年中的25.40%。同时，海尔的应收账款也在翻倍上涨：2013年年末，海尔账面的应收账款还只有43.27亿元，到了2018年年中，已经达到了169.06亿元的巨额数字，将近是原来的4倍，并且应收账款占营收的比例也在同步提高。

此外，青岛海尔的存货周转天数和赊销账期（应收账款）也有所延长。数据显示，2013-2018年，海尔的存货和应收账款周转速度均呈下降趋势。由此表明，海尔在公司产品的销售上遇到了障碍，这降低了公司资金的使用效率，使得原本高度强调效率、热衷以销定产的海尔不得不放宽对经销商收款政策，延长对经销商的收款账期，以扩大销量。

虽然青岛海尔在最近的一系列宣传中将北美地区业务的增长归因于“人单合一”的管理模式，但是北美业务的增长到底是来源于美国经济的增长、美国人均薪资的增长，还是“人单合一”组织变革带来的力量推动了GEA的增长，这还有待时间的检验。但可以肯定的是，海尔“人单合一”组织架构模式并不适用于中国市场。

研发投入：轻研发，重营销

最近几年，海尔产品深受“产品泛而不精”的诟病，这与海尔自身研发投入不足直接相关。无论是冰箱、洗衣机，还是空调、厨电，本身都具备很高技术含量，离不开研发持续投入。但从青岛海尔的研发投入来看，其在研发方面的投入已经显著低于竞争对手。2017年，青岛海尔总共投入了46亿元用于研发，仅占公司总营收的2.88%；而格力和美的在投资未来上更慷慨，两者在过去三年的研发支出稳定在3.5%以上。

然而，在营销费用上青岛海尔却舍得大手笔。从过去3年销售费用的支出情况来看，海尔在营销费用占营收平均比重长期高于15%，总体远高于美的和格力的销售费用支出水平。而销售费用的高支出，直接导致即使海尔在毛利率方面与美的和格力差别不大，但销售净利率却落后明显：过去三年，海尔平均销售净利率5.8%，格力和美的分别为13%和8%，说明海尔要付出更大的代价才能把产品卖出去。

最低的研发费支出水平，最高的费用开支，不难断定青岛海尔的市场份额和营收是“花钱买的”，一旦后续市场投入减少，将很难与美的系（美的集团与小天鹅）、格力电器等老对手，以及惠而浦、华帝股份、老板电器、海信科龙等新晋对手竞争。

综合以上分析，海尔的多元化战略使其缺乏主力产品竞争优势、全球化业务布局开展不畅、组织变革未能提高运营能力，而研发投入又不及可比企业，导致青岛海尔的竞争力逐渐衰减，仅凭多年前树立的品牌形象维持发展。目前，海尔正在积极推进网络化战略，未来公司能否通过这一战略布局突破现在的发展局限，实现突破性发展还有待进一步观察。

以上数据及分析均来自于前瞻产业研究院《2018-2023年中国家电流通行业商业模式与投资战略规划分析报告》。

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