企业重生：为什么是金山？

     思考大势，顺势而为。

彼时小米的未来还生死未卜，金山的问题更是显而易见。从这个时间点上看，雷军似乎是在个人的职业生涯中做出了非常激进的选择。其实，只有了解他的人才能看懂这些庞大布局背后是经过深思熟虑的。

经过十几年的江湖征战，雷军自身的阅历、他对于管理一家公司的认知、他身处的中国市场经济的成熟度以及1996年以来的中国风险投资行业都已经发生了翻天覆地的变化。

雷军感受更多的是，资本如何对社会的优质资源进行再次分配，而这种资源在经过优化配置后又如何去创造社会价值。通过这种方法论，风险投资可以同时支持数家公司“野蛮生长”，他自己在这三年多也同时实践了超过20家公司。通过三年多沉浸式地陪伴、辅导创业公司，此时的雷军对金山过去存在的问题有了更加刻骨铭心的理解，也对未来如何做创业者有了更深刻的认知。雷军知道：

首先，畸形的股权结构不可能产生好的公司。股权设计是决定一家公司未来走向最关键的因素，也是现代企业治理中的一个核心问题。在任何一家创业公司，天使投资人的贡献不可能大于创业者，因此，给予创业者最多的股权是一件天经地义的事情。

其次，互联网创业只看增量不看存量。在传统的业务里，当人们习惯性地看到存量、想保住存量时，互联网公司里看到的全是增量。雷军说：“只有当一个公司增量很大时，风险投资家才会因为看中公司未来的价值折现给予今天的创业者。因此，在创立一家公司时，忘掉过去，着眼未来的增量是一件非常重要的事情。”

对金山来说，它在互联网大潮风起云涌的时代执迷于自己的旧业务，没有跟上时代的步伐，被后来的阿里巴巴、腾讯和百度反超，成为人们眼中没落的贵族。但是，当外界只看到金山存在的问题时，雷军清晰地知道这家公司依然保有的一些优势。

第一， 金山具有强大的技术团队。尽管在市场极度竞争的这几年，金山的营销人才已经流失了将近1/3，但是金山依然保留着一支很强大的技术团队。这是因为求伯君本身就是程序员出身，他知道如何寻找和培养优秀的工程师， 这对金山来说就是一座金矿。

第二， 金山人斗志尚存。金山在20世纪90年代获得过很大的成功，所以金山人在骨子里还保留着理想和好胜心，虽然士气低迷，但是斗志依然存在。

第三， 资源优势。尽管金山没有任何一项业务处于绝对的优势，但它有几项核心业务还是处于市场第三的位置，算是拥有资源优势。

第四， 稳健的现金流。由于金山在1996年曾经有过差点儿关门的惨痛经历，在市场上的泡沫汹涌而至的时候，它还是奉行着稳健经营的策略，几乎从来不进行盲目的投资，因此金山的账上还有不少现金，足以作为金山未来东山再起的资本。

雷军知道，金山现在有人才，也有业务，同时还有一定的现金流。对这样一家公司来说，最重要的事情就是要用现代的公司治理结构进行改造，让这家公司勇于扔掉那些沉重的包袱，然后大胆进行面向未来的改革，争取早日拿到移动互联网的船票。

作为董事长回来，雷军内心知道，经过过去几年在投资界的积累沉淀，自己的管理风格将发生截然不同的变化，而投资让他学会了在管理中放下。

以前，每一次在金为了鼓励WPS员工的士气，他让行政部门买过一个分贝仪，让大家周一早会的时候大喊“Yes，WPS”（是的， WPS），看看谁喊的分贝最高。现在他已经明白，一个企业的领导人最关键的是制定战略和打法，然后站在风口上领导公司“快速占领，颠覆传统”。

这几年他经手的很多创业公司都是这样在市场上实现从零到一的。对于金山，他也将像看待一家创业公司那样，赋予它野心和动力，但是在业务管理上，现实和经验都决定了他此时必须更加粗放。

盘点过公司现有的业务，面对逐渐回血的员工士气，雷军心中逐渐有了解决金山问题的方案。可以想见，公司进行这样规模的大改造，会涉及业务方向调整、战略的改变、组织机构变革、激励方式的制定等诸多方面。在一次核心高管的全体会议上，他用一张简单的白纸，写下了他对金山的改造计划。

1.关停并转。聚焦WPS、网络游戏和《金山毒霸》三大核心业务，退出所有无关业务。

2.包产到户。把事业部子公司化，授权子公司管理层直 接决策，并制订管理层持股计划，同时积极引进外部投资者， 鼓励子公司在合适时机单独上市。

3.放水养鱼。着眼公司的长期发展，放下短期的业绩压力，坚定推动公司全面转型移动互联网。

4.腾笼换鸟。在聚焦主业后，用腾出的资源重新布局未来10年的新业务，All in Cloud。

5.筑巢引凤。人才是把企业做好的根本，“内部提拔+外部引进”，把团队建设当作头等大事来抓。

从这个时刻开始，雷军要用这“五步战略改革”来实施对金山这家公司的基因再造。人们知道，变革从此成了金山这家公司的关键词。

纵观历史，拯救一家走入困境的公司并非什么新的故事，历史上很多伟大的公司都经历过挣扎求生的阶段。

迪士尼在1939年遭遇过严重的资金周转困难，被迫公开上市。波音公司在20世纪70年代初遭遇过巨大的困境，裁员达到6万多人。索尼创业头5年推出的产品一再失败。福特汽车在20世纪80年代初出现过美国企业历史上最大的年度亏损，3年内共亏损了33亿美元。苹果公司的谷底则发生在1996年，后来，乔布斯回归，凭借着iPod、iPhone和iPad（苹果平板电脑）三驾马车又将苹果带回了全球市值最高公司的宝座。

雷军在想，如果这些企业都经历过长久低迷之后的复活，那么状况没有那么差的金山应该同样可以。其实，他的野心不止于此，他希望，有朝一日，金山能重新回到主流公司的行列。

当很多人谈到变革或者转型时会感到本能的恐惧，或者害怕遭遇失败。其实，一个人或者一家企业的成功从来都不是线性的，没有谁会永远一帆风顺，但是，很多成功都是从既往的失败经验中得到的明示和启发。

昨天的失败可以照亮今天的道路，今天的伤痕也将会成为明日的勋章。

*本文摘编自金山传记《生生不息》，中信出版集团8月出版。

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