前伦敦商学院副教授：跟能干的下属气场不和怎么办？

总经理觉得高管不够上心，放任坏结果出现，高管认为总经理干涉太多，放权不够。面对这样的组织冲突，总经理该解雇高管，还是辅导，或者重组?

在11月27日的混沌研习社课程中，前伦敦商学院副教授亨利·穆恩从这个案例入手，与社员讨论，详细分析了在这种情况下，应该如何决策。

本文经混沌研习社(微信公众号：dfscx2014)授权转载，研习社是一所线上商学院，致力为创业公司培养具有互联网思维和全球化视野的创新人才。

演讲者|亨利·穆恩(中欧国际工商学院访问教授，前伦敦商学院副教授)

非常感谢混沌研习社邀请我来讲课，感谢大家周末来讲课。我的研究专长叫组织行为学，就是研究组织当中的人的一门学科。

我们只有一天时间，我希望跟学生有很多互动，就像在伦敦商学院一样上课，让大家能够从研究成果中学以致用。

我们从案例入手，这个案例是上下属之间有一些冲突，上级面临三个选择：1、解雇下属;2、辅导培训;3、重组。如果是你，你会怎么做?我们来看这个关键的案例。

11月27日，前伦敦商学院副教授穆恩走上混沌研习社讲台

案例详情

公司背景

Königsbräu 是一家总部位于慕尼黑、全球销售额高达103亿欧元的高端啤酒酿造商，Königsbräu-TAK A.E是其位于乌克兰的分公司。

主要人物

凯勒：乌克兰分公司的董事总经理，是本案例职位最高的人。

布罗德斯基：分公司的商务总监(相当于北美地区的市场销售部副总裁)，凯勒的直接下属，两人已配合两年多。

泽伦科：布罗德斯基手下的市场部经理。凯勒前直接下属，跟凯勒的私交很好。

凯勒的主要观点

凯勒毕业于哈佛商学院，曾成功让两家公司起死回生，跳槽到Königsbräu 乌克兰子公司担任董事总经理后，让这家亏损的子公司实现700万欧元的盈利。

凯勒的营销战略重点是：整合并加强公司的分销商网络，为他们提供强有力的支持和服务。

他认为高端啤酒在消费者偏好上基本没有差别，因而分销商可以对产品销量起到举足轻重的作用，而且乌克兰市场的啤酒分销商数目也在稳步攀升。

但分销商大多作风强硬，不好对付。因此，与分销商建立良好的私人关系和信任是非常重要的。在与分销商的业务往来中，吃喝玩乐也是一项重要的工作内容，而不是产品折扣。

　　布罗德斯基的主要观点

布罗德斯基曾在两家以消费者为导向的大型跨国公司担任重要职位，但与凯勒的关系从一开始便剑拔弩张。

布罗德斯基善于分析问题，在行动之前深思熟虑，并喜欢尽可能放权。在重组销售部门及构建全面的信息和控制系统方面表现出众，但他足足花了半年时间才完成这项任务。

他希望把个人生活与工作完全独立开来，在与现场销售人员和客户接触时，也会保持距离。

两人的主要分歧

尽管公司实现了业绩增长并改善了盈利，但凯勒对布罗德斯基的评价一直不好，凯勒认为，业务部门的成功与其说是布罗茨基的功劳，倒不如归功于自己的屡次干预。

凯勒认为：

布罗德斯基严重缺乏快速应对问题的能力，凯勒不得不几次三番亲自上阵。

布罗德斯基为人刻板拘谨，“拒人于千里之外”，这严重影响了他作为商务总监的工作效力，因为分销商对公司未来发展至关重要。

布罗德斯基认为：

凯勒急躁，在处理问题时喜欢亲力亲为，应当赋予销售部门更多的自主权和责任，尽量减少干预。

举个例子

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凯勒周五发现，一半以上的分销商不打算参加即将于下周一举行的年度分销商大会时，而布罗德斯基已经离开公司度周末去了，根本联系不上。

于是，凯勒亲自打电话邀请分销商参加会议，并安排在机场或火车站迎接他们。最终，分销商的出席人数增加了一倍多。

再举个例子

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布罗德斯基处理分销商诉讼案的方式也同样令凯勒不安。

布罗德斯基委派了销售代表与最大的分销商之一谈判。谈判破裂后他才亲自出马，得出的结论是分销商绝对不同意和解。

凯勒觉得这件事太重要了，因此，在飞往慕尼黑开分销商会议的航班上，他故意把座位安排在这位分销商的旁边。结果，当飞机抵达慕尼黑时，分销商已经同意撤销诉讼。

凯勒坚信，如果布罗德斯基投入更多的精力，他原本可以解决这个问题。

还有个例子

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布罗德斯基把一笔8.7万欧元的应收账款划入了坏账。凯勒担心客户在宣告破产前把资金转移，因而督促布罗德斯基亲自见一下这位客户，追回欠款。

布罗德斯基给客户打了个电话，仍然认为他们无能为力。于是，凯勒与分销商当面对质，经过一番唇枪舌战，他终于悉数收回了欠款。

在看到这张支票后，布罗德斯基从最初的震惊转变为愤怒，因为他不喜欢凯勒插手自己部门的“家务事”。

另外，凯勒与泽伦科的私交也引发了新的矛盾。布罗德斯基对他们之间的密切关系感到反感，认为凯勒是在有意收买心腹。

凯勒则注意到，泽伦科参与了很多的市场和销售工作，中层管理人员更加乐于和泽伦科而非布德罗斯基接触交流。

千万不要围绕人员问题重组，长期来看，这个带来的麻烦肯定比解决的问题要多。

决策讨论

怎么决策?

辞退布罗德斯基?

凯勒明白，现在很难在市场上找到合适的人选，公司内部唯一的候选人泽伦科还没有做好准备。过去几年，公司已经越来越难吸引到合适的人才。

但如果不辞退布罗德斯基，凯勒就必须通过辅导手段或部门重组来改善他的绩效。

这个案例中，如果你是凯勒，你会怎么办?

现场差不多是15%，20%，65%的样子。

如果我是在美国或者西欧教这个案例，都是各三分之一。如果是在印度或者是中东，基本上没人选第一个，剩下的一半一半。

现在，让现场的同学来说说，为什么做出这样的选择?

解雇?

社员1：凯勒第一任务对总公司业绩负责，而下属已经成为他实现业绩最大的绊脚石，因为跟分销商的关系不好，而分销商是最核心的部分。

社员2：这个人跟所有的同事、顾客的关系都不好，而且，他不以公司的利益为最大目标，在收帐还有包括几次和公司利益有关的时候，他很武断下结论，然后不再努力。

社员3：他们的矛盾在于价值观不同，导致最后的行为方式不同，上级不能变，只能下属变，这样紧张的关系维持下去，耗费精力和成本非常大。

社员4：凯勒要想办法说服老板接受，其一他之前经过两年的辅导，并没有让情况得到变化。第二是说这个人已经不符合新的战略形势下的需求，新的战略是要加强和分销商的关系，而且现在已经有人替代，就是泽伦科。所以解雇后重组。

穆恩教授：大家都说得很好，但是，这些理由，是足够把手下的高管开除的理由吗?比如，你会说，布罗德斯基的工作没做好，但是事实是，销售额是在增加的。

刚才有同学讲到有分销商大会，最后一刻凯勒发现很多人不来，打电话给布罗德斯基，是他连电话关机了。你能想象吗?最后是凯勒亲自出马搞定的。

再举一个例子，坏帐，凯勒说现在要把这个欠款追回来，否则他们会把钱藏起来了。最后是凯勒出马搞定。还有法律诉讼的案件，可能对于这个公司是毁灭性的影响，凯勒又是自己出马。

你们刚刚跟我讲很多道理、理由，但是你要把这个人开掉的时候，你要给出一些具体的例子。你不能说我们价值观不一致，就把他开掉。

那些开除的理由，到底是能力问题，还是态度问题?大家都同意是态度问题。如果你是领导岗位，重要职责就是影响底下人的态度。

辅导?

当然，有人会说，底下的人态度不好，应该是领导者的责任，所以应该辅导。

社员5：我认为布罗德斯基从业绩来讲完成不错，结果导向，个人风格是可以接受的，而且他的数据分析能力跟规划能力很强，能把控整个公司在营销管理未来的方向。他的缺点是比较冷漠，二是处理问题比较慢。

刚刚老师提到一个态度的问题，我认为还有一个凯勒的管理问题，当他节奏比较慢的时候，可能是凯勒没给他明确的期限，他们缺乏沟通，而这不构成开除的理由。

总部希望凯勒在整个公司未来流程化、体系化上做更大的改进，这些恰恰是布所擅长的，他俩互补，应该相互成长。

穆恩教授：我同意你说的，但是我再问你，如果凯勒去辅导布罗德斯基，有用吗?我再换一种方式来问，如果你是布罗德斯基，在那个时候，你会信任凯勒能辅导你，让你进步吗?这是行不通的。

社员6：凯勒的战略现在已经成效了，但是他从来没有听他的下属布罗德斯基的建议。布的建议是必须要放权，然后注重团队工作。

穆恩教授：凯勒放权后有效吗?没有，不管是坏账还是分销商诉讼，他都放权了，但是布怎么说的?没办法，不行。

刚才两位同学讲到了案例当中最重要的点，到底谁才是问题所在，凯勒，所以这个不是关于布罗德斯基的案例，是关于凯勒的案例。

这个案例中，什么证据能够得出凯勒是问题所在呢?凯勒说我乐意解决问题。但是大家都气坏了，说这个人什么都想管，都让他管好了，他就是一个微型的管理者。

如果你是布罗德斯基，在这个时候还会听凯勒的吗?不会，所以辅导是不太可能了。

社员7：千军易得，一将难求，非常优秀的人才，在没有替补人才时把他辞了，短期内会对公司造成非常大的损失。具体的话可以集团总部来出面辅导。

穆恩教授：我给大家一个建议，千万不要这么做，永远不要这样做。

辅导布罗德斯基是谁的责任?是凯勒自己的责任，千万不要让你的老板帮你管你底下的人。

但是还有人说可以外部请一个人来辅导，会有用吗?不可能的。布罗德斯基自己觉得自己有问题吗?NO。他会怎么说?你干吗来给我讲?你去找凯勒，凯勒才是问题所在。

重组?

后面还有很多同学重组的，就跟我们讲讲到底怎么做这个重组，解决这个问题?

社员8：我的建议是让布去管理市场部，把市场和销售分开，扬长避短，人尽其才。

社员9：我选择重组，解决方案是成立商委会，成员包括董事长、布罗德斯基、CEO，还有一线员工比如泽伦科，或者其他你培养的对象。商委会并不是一个长久的组织，而是一个为了解决这个问题而存在的一个机构。

穆恩教授：碰到这种问题，千万不要成立什么商委会，如果底下员工出了点什么事成立一个什么委员会，这行吗?

这个世界上好像只有一个公司一直在成立各种各样委员会解决各种各样的问题，那就是大学。这个委员会说了很多话，什么都没干。如果说你碰到是人的问题的话，不能建立委员会来解决。

布罗德斯基很擅长做市场营销和分析的，那其实就是扬长避短，做他自己擅长的事情。但是不管你有怎么样的方案，如果你是布罗德斯基，你的职责一半分给别人了，你会怎么样?百分之百走人了。

如果把销售分开，让底下的二流人才来做，当然是不可以，凯勒亲自来做当然也不可行。

社员10：可以进行放权，让布和科勒两个人平行管理几个区。

穆恩教授：这对布罗德斯基来说是一个提拔，因为这样他就不会走人了。

我本来还以为这个只是在美国会发生，但是其实在世界到处都是这样，这是一个陷阱。

你们有没有碰到这样情况，就是公司看一圈，发现有提拔的都是那些最糟糕的人，不是表现最优秀的。如果说是发生这样的事情，谁会最生气?底下最优秀的人。所以这是很危险的。

假设你做了这么多的安排，什么都做重组，而且非常神奇什么都搞得定，两个月之后，有人到你办公室来了，说凯勒我特别喜欢你领导的方式，但是我有一个问题，我喜欢这个，但是我不喜欢做那个，要不你也重组一下我的工作?

所以我给大家一个建议，千万不要围绕人员问题重组，长期来看，这个带来的麻烦肯定比解决的问题要多。

我觉得世界上最糟糕一个公司是通用汽车，反正我已经退休了，不在乎人家怎么看我。我觉得他们破产十次都应该有了，他们有一些高级别的员工，但是好像没什么价值了，又不想把他们开掉，所以让他们做咨询顾问去。

他们先做了几次，然后开始出现什么情况呢?那些没为公司提供价值的高管，都觉得自己有资格做咨询顾问。

所以重组不是正确答案，在这个案例中，辅导也是行不通的，因为这两个人已经开战了。剩下唯一的答案是什么呢?解雇。

所以我们看到这就是一个悲剧，就是一个失败，凯勒自己让自己陷入这样一个境地，没有其他选择了。那这对于他自己的职业生涯是好事吗?也不是，所以也会毁了他自己，但是没有其他更好的选择了。