姚荣君细述5大定位法则：定位，原来就是定生死

姚荣君 | 北京大学汇丰商学院定位中心主任，北京大学汇丰商学院定位中心创立者。

本文来源于微信公众号：笔记侠

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编辑：笔记侠

活动：2016年12月17日~18日 北京开干创业传媒联合北大汇丰定位中心定制研发《创业品牌定位课程》

笔记之前，请先思考

如何在客户认知中建立品牌?

如何从自己的长处出发做定位?

为什么要绘制心智地图，有什么方法?

定位的这5种方法，哪种更适合你?

为什么说定位是企业运营动作的标准?

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一、定位：

在客户认知中建立品牌

为了将你的产品区分于其它的产品，我们需要树立品牌，也意味着必须为品牌做定位。如果你的产品推出市场一段时间，那么你的品牌定位已经客观存在于客户的认知。我们要做的是画出客户认知中的品牌心智地图，画出我们的品牌属于哪一个品类，相关的品类有哪些，从而了解我们的品牌在客户心中的位置。

用抢先占位的方式，找到我们的产品应该在客户品牌心智地图中的那个位置。围绕这个定位，制作品牌名称和品牌故事，不断通过各种场合跟客户去讲，直到在客户心中画上这个等号，只要他们想到某一类产品，就会想到你的品牌，想到你的品牌，就想到了这类产品。

如何找到客户心智对品牌的认知?

把自己放空，到客户的脑中寻找对你的品牌的认知。

如果自己的观念很重，会出现“明察秋毫之末，不见舆薪。”

意思是我们把自己困在主观的细节里面，客户的认知也许大大摆在你面前，非常明显，但我们视而不见，但你因为纠结于细节，也就是“不见舆薪”。到客户的大脑里面找到显而易见的点，这些显而易见的点也就是客户的常识。什么是常识?太阳照常升起。咖啡是苦和提神的饮料，这也是常识。我们的品牌在客户认知的常识里占据怎样的位置?

二、定位：

从自己的长处出发

首先要了解自身的长处。我们定位不是完全寻找客户的需求，然后让你做一个新的产品，这会脱离你自身运营的长处，而是将我们现有的产品和市场对接起来，打造发挥我们产品特长的品牌。

定位是为了跟你现有的运营和产品贴合，市场需求刚好跟你的长处对接。

了解产品的长处，你需要了解以下几点：

▷企业经营现状：可以看出你现在的成功是如何积累的，了解你的长处;

▷你的市场份额：可以清晰你的市场地位，市场地位决定如何制定策略;

▷你的品类归属：顾客的状况，看品类的归属，我们怎么了解这个品类，新的品牌，互联网品牌中对于品类的归属是很模糊的。

举例来说，广东有一家企业发明热泵双压缩热水器，推广到市场上没有获得认可，后来美的做了同一款产品，将品类定义为空气能热水器，销售成功。原因在于，前者的热泵双压缩热水器，不能让客户轻易理解和认知。

你的品类描述，要符合客户的常识，容易理解。

如何从顾客那里得到品类的答案，你可以问客户：你认为这是什么?

三、定位：

绘制客户对品牌的心智地图

如何用一个简单的问题知道竞争对手是谁?“没有我，你选谁?”要经常与一线销售人员相处，他们接触客户最多，很多答案都在他们那里。

我们对于品牌的认知都是来自市场和客户，要去看客户脑中的认知。

定位调研可以画一张客户的心智地图，如果我们简单了解美国餐饮业的心智地图，就可以知道麦当劳、肯德基、汉堡王在餐饮业的地位。把麦当劳定义为孩子用的汉堡，汉堡王定义为大人用的汉堡。你所在的行业，都可以画出一张心智地图，把可能跟你竞争的对手标注出来，看他在什么地位，如何迂回进攻?

心智地图的绘制目的：掌握竞争格局、避免冲突、探寻我们的心智机会。

心智地图四要素：

品类分化;

竞争排名;

品牌传播;

长处分析。

1.品类分化：

什么是品类分化呢?举个例子：电脑的品类分化，大型主机、个人电脑，笔记本电脑，根据产品和渠道都会有不同的分化。大体上可以看顾客分化，渠道分化，产品分化，这里都有你创业的机会。

2.竞争排名：

根据品类排名的问题，一家公司从分析销量排名上，找到竞争对手没有铺开的品牌空地。比如玉米油的排名，连续几年第一名都是金龙鱼，什么油的产品都有，第二名的商家就有了机会，专注做玉米油的机会。

通过销量看到，在一个特定地域来做会更好。

Tips：在哪里可以看到竞争排名?

搜索引擎;

行业报告;

货架和淘宝销量;

从业人员数量;

行业协会。

这都是为了找到我们的竞争对手到了哪个位置，我们在哪个位置。

3.品牌传播：

常年累月在传播什么，发一篇公关的文章，会有什么诉求。

4.长处分析：

长处分析是企业内部的，我的长处是什么?看这个企业什么产品卖得好，就知道这个产品想占据的地位是什么。如果在竞争激烈的行业里，可以在你的商品里找一个有竞争力的产品，就可以跟竞争对手做出差异。

四、定位方法

定位方法：

▷抢先进入;

▷强调特性;

▷聚焦业务;

▷创新品类;

▷新一代产品。

第一种方法：抢先进入;抢占客户心中还没有打上标签的品类

市场上有品类，客户心中也有这个认知，但还没有被其它的品牌占领，你就有抢先占位的机会。

占位是否有足够的市场容量的位。

要看一个品类有人占过没有，如果还没有占过，你可能要占这个。比如绿萝是最能吸甲醛的，而绿萝属于绿色植物，这个大的品类有没有被占位?最适合室内摆放的植物，有没有比这个更好的?

如果所有的品类都被占据，我们仍然可以占据特性。

例如牙膏有哪些特性?防蛀、美白、护齿……每一个品类里最好的特点会被老大主导，会拥有最强烈的特性。如果我们不是老大，可以占据特性，但因为最好的特性已经被老大占据了，我们要怎么办?要怎么与众不同?

跟行业老大对着来，是品牌差异化的突围处。

现在的情况，各类产品跟风严重，跟老大很像，比老大还像，这样跟进只会成就老大，不会有自己的特色。

赶集网CEO杨浩涌与58同城CEO姚劲波

▽举例：

赶集网刚出不久，58同城的姚劲波在接受采访时被问到要不要收购赶集网，他说没必要，因为赶集网做的任何业务是58同城的子集，争不到老大就死掉了，他们可以直接接收。2004年春节，两家公司都出了一个亿做营销，当时赶集网拼尽全力，胜利了。股东们看到赶集网崛起，担心两个公司对着烧钱做广告，于是促成了58同城和赶集网的合并。

第二种方法：让品牌占据一个特性，跟品类里的老大去对立

对立的概念就是根据老大已经占据的特性或者类别，从中寻找到一个他强势中背后的弱点。

比如有更多的中老年人去消费某一个品牌的时候，我们认为：可能新的一代人会去背离这种潮流。所以当年轻人的可乐——百事可乐基于这个定位提出来之后，年轻人趋之若鹜去消费百事可乐，甚至是带动更多的中老年人也去消费它，因为中老年人会觉得我们还是有一个年轻的心态，所以接受了百事可乐。这也是百事可乐借势于可口可乐，从强势中找到弱点进行的反向定位策略。

确定了年轻人喜欢的可乐这个定位后，在企业运营当中还需要解决，要做哪个不要做哪个，应该在哪个渠道发布，给哪些人群传播的问题。这一系列的点点滴滴，企业运营的动作都是定位决定的，定位是运营动作的标准。

一切跟定位相关的都应该强化、强化再强化，加温、加温再加温;对一切跟定位背离或间接性的应该取舍、取舍再取舍。年轻人喜欢甜一点，百事符合年轻人口味比可口可乐味甜。年轻人喜欢新潮，百事的公关代言不仅年轻，而且都是当红受欢迎的明星代言。百事可乐，它反映出了如何在这样的一个劣势的情况下，去争取到自己的市场地位。

第三种方法：开创新品类

新品类是在原品类中找一个窄的差异化，可以给大家一个新品类公式：新品类=熟品类+差异化。

▽举例：

王老吉的例子，饮料里找差异化，凉茶的品类开发。可口可乐，百事可乐在吃火锅的时候未必下火，可能还不解渴。王老吉把吃火锅喝的饮料重新定位为一种增加植物草本，清凉，预防上火的功能饮料，与可乐形成对立差异关系。熟品类是吃火锅要喝的饮料(可乐)+差异化(植物草本，防上火的清凉饮料)=新品类是王老吉。

至于“怕上火喝王老吉”是一种戏剧性表达，更能打动顾客的心。基于定位创意。在针尖上跳舞，脱离定位的创意是没有任何价值的。差异化做大之后可以和老大平分天下，甚至超越老大。

第四种方法：80%的企业会用到——聚焦

对于聚焦要重新去定义，比开创一个新品类更加聚焦于一个比较小的业务，尽可能在同一个品类里聚焦的小业务，可以做到品类第一。

美国西南航空

▽举例：美国西南航空

美国的西南航空公司，做单一经济舱短线，短程点对点，只有机型737一种，作业流程标准化。它不同于其它航空公司，西南航空的招募体系也区别与其它航空公司。其它航空公司招募的都是高大美丽的空姐或空少，而西南航空公司的要求是具有幽默感，会讲笑话的人，这也是“快乐的牛车”这一名号的来源。

因为它是一个低价的，单一经济舱航线，所以很多时候，顾客会认为自己去消费或者去乘坐，或者去使用这种低价廉价的东西，会不会觉得有点没面子?西南航空考虑到这个缺陷，就从服务上增值，聚焦于幽默感。

在飞行中遇到气流产生颠簸的时候，其它航空公司都是“各位乘客，请注意，请回到座位上，把安全带系好，洗手间暂停使用”这类的提醒，而西南公司会说“各位乘客请注意，现在我们要搞一个活动，大家可以把鞋子脱掉，马上看袜子上有没有洞，有一个洞我们奖励一张机票，要是两个洞那就两人的机票都报销了”。乘客们都哈哈大笑。

所以西南航空公司的幽默服务抵消掉了廉价航空的概念，让乘客享受快乐的旅程，降低了负面认知。911事件之后，美国8家航空公司全部出现亏损，唯有西南航空盈利，而且盈利很大。聚焦不是简单取舍，聚焦有大学问。

第五种方法：运用新一代的产品去定位

这是最难，也是运营者最想要而且是失败最多的方式。

运用新一代的产品去定位它，跟开创一个新品类有最大的不同。

那新一代和新品类的区别在哪?新一代、新品类本质区别：新一代对老一代产品的绝对迭代，导致老品牌死亡，而新品类在认知中可以找到。

新一代产品或是新品类要考虑两点：

取代了哪种老一代产品;

是否符合认知进步。

两点做到可能你就是下一个乔布斯。iPhone7灭掉传统手机，吻合认知进步，诺基亚手机上千款，价格满足需求，都有键盘，而苹果只有一款，没键盘，价格高，是反人类的行为。反之前传统业务，它全心去迭代，所以新一代产品一旦出现整个传统路线全部消失。

诺基亚07年的整个市值是当时最高的，1150个亿，美金。2007年乔布斯刚好推出苹果的第一款手机iPhone2G，诺基亚的高管团队当时是耻笑的态度，拿iPhone2G做耐摔测试，都认为苹果不会推出下一款手机，而事实证明诺基亚是错的。他们以自己的角度考量新一代产品，低估了对手，导致了现在的结局。这也恰恰说明新一代产品的出现就是对老一代产品的绝对迭代!