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猪八戒网创始人朱明跃:你来做一个100亿的平台试试?

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 朱明跃 • 2017-06-14 10:52:26 来源:创业黑马学院 E665G0

朱明跃:你来做一个100亿的平台试试?

本文来源于微信公众号:创业黑马学院(ID:heima_ying)

►导读

许多创业者都有一个“平台梦”,也有创业者希望转型为平台型公司,但你知道做好一个平台都该考虑什么问题么?

近日,猪八戒网创始人朱明跃在黑马营14期“商业模式”模块,分享了他做平台11年来的4点思考与心得:

➀ 公司和平台,到底有什么区别?

➁ 平台能创造奇迹的力量源泉在哪里?

➂ 如何运营一个平台?

➃ 平台的商业模式如何进化?

至今为止,猪八戒网已走过11年的光阴。今天,我想跟大家分享一个作为一个平台创业者我的4点思考与心得:

第一点思考:公司VS平台,有何区别?

先从一个故事讲起。4年前,在北京某咖啡厅,我遇到一位设计界大咖,他一上来就毫不客气地指责说,你们猪八戒网把设计师的价值贬低了,把设计行业搅混了。

看到他咄咄逼人的样子,我问了他两个问题:

1.作为中国最大的设计公司,你到底服务了多少客户?他自豪地说,一年服务100家。我说,中国有8900万家市场主体,每天以5万家的速度递增,你服务100家,那剩下的8000多万家需要转型升级,需要专业的品牌营销服务,指望谁?它们可以指望猪八戒网;

2.你到底养活了多少设计师?他说700个。我说,中国有几千万设计从业者,上亿设计爱好者。他们无法迈入你们的门槛,但希望运用自己的专业能力服务世界,成就个人价值,在互联网时代实现就业和创业。

他一听有道理,语气立刻缓和了。我们一个是做公司的,一个是做平台的,本身就是两个完全不同的世界,完全没必要互视为竞争对手。

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图:朱明跃在黑马成长营课堂

比如,猪八戒网这个平台,目前聚集了超千万有专业技能的人才和机构,几百万家公司可以通过它购买服务,这是一个公司穷尽一生也不可能做到的。为什么许多人创业一定要做平台而非公司?因为用公司的方式永远无法做出这样的成绩单。

再举个例子,滴滴。那么多出租办、交警、稽查都解决不了的市民交通出行问题,滴滴这样的平台基本上把人们过去出行的痛点完美解决了,这就是平台的价值。

总结来看,公司与平台最大的区别是:公司的组织形式,只能用最高的性价比服务于最核心的那部分人群,超过一定的规模,其财务模型、商业模型就会崩溃;而一个平台则有更大的想象空间,更大的规模效应和网络效应,这就是平台之美。

第二点思考:平台力来自哪里?

平台这么美,它的力量源泉究竟来自哪里?我认为主要有3方面:

1.平台力的第一个关键是利益的重新分配,以及人和组织的关系被重新定义。

公司是公司与员工的组织关系,公司要负担所有成本,还要减掉自己的利润,所以每次交易后,员工能拿到10%就很不错了;但平台则是平台和创业者的组织关系,个人变成了平台上的创业者,每笔交易平台上的创业者都能拿走90%,甚至免佣后能拿到每笔交易的100%。这样的利益分配规则,使得人与组织的关系发生了深刻变化。

有政府领导曾问我,你们平台上有上千万商家,他们又不是你公司的员工,怎么管理才不会引起社会问题和平台问题?其实,我从未想过他们是我的员工,因为他们是独立的创业者,何须像对待员工一样对他们指手画脚?他们不需要被管理,只需要遵循市场规律,和平台、雇主有良好的互动即可。

2.平台力的第二个关键是平台的基础设施能力。

举个例子,一个淘品牌创始人曾讲过这样一段话让我振聋发聩。他说,许多淘品牌一直想离开淘宝,或自建B2C商城,或线下开店,或百度引流,结果折腾5、6年后发现,出逃会花费80%的成本,而淘宝以外带来的订单占公司总订单量不足10%。

这是因为离开淘宝平台,就等于要去沙漠上再造一座平台,自己引流,自建物流体系,成本何其高!所以这个淘品牌负责人后来终于明白,如果没有淘宝平台上的基础设施,即便他每天有十万甚至百万订单,公司最终都会垮掉。

所以,经营一个平台就像经营一座城市,一个社会。平台规模的大小,不取决于有多少钱和有多少人才,而取决于平台的基础设施能力,而时间是平台基础设施能力最大的壁垒。

有人说平台和中介没什么区别,过去我回答不了这个问题,因为在平台上,买家和卖家都不是我,我只是把他们撮合匹配在一起,这不是中介吗?后来我想明白了,平台不是中介,两者最大的区别是:中介是一单一单的买卖,无法沉淀任何基础设施能力;而平台则利用IT、互联网、大数据等沉淀下来了基础设施能力,这是谁也偷不走、抄不来的,它需要时间沉淀,这也是实现平台之美的核心力量。

3.平台力的第三个关键是数据。一个平台在做交易、做买卖、做连接、做匹配的背后,无一不在沉淀用户数据、行为数据、交易数据。当形成数据海洋之后,平台就可以推出很多延伸服务,来获取平台赖以生存和发展的动力源泉。

仍以猪八戒网为例,我们可能比企业主自己还更早地知道它什么时候要注册商标,什么时候要登记版权,什么时候该报税,什么时候该做资产负债表,通过一系列数据分析、预测、判断,我们可以做一系列延伸服务,这就是平台上数据的力量。

第三点思考:如何运营平台?

很多传统产业的人觉得平台创业者是搅局者。一旦平台创业者遇到挫折、困难,他就说:看,不怎么样吧?一个互联网平台,能颠覆什么东西?

我认为他们说的有一定道理,因为无论平台还是互联网本质上并未创造或颠覆什么。但是,平台运营的本质就是建立连接,并把连接效率提升到极致。

比如,没有猪八戒网时,北京一家创业公司要做一套VI、注册商标,该怎么办?要么找朋友欠人情债,要么找外包,要么招员工,成本都很高。有了猪八戒网这样的平台后,它就可以雇佣一个远在重庆甚至新疆的设计师完成这个工作;

再比如,没有猪八戒网时,一个新疆的设计师工作,要么到单位上班,要么他服务的客户只能受制于物理生活半径。有了猪八戒网后,他可以通过互联网服务来自全世界的客户,这便是平台让连接和匹配效率得到了极大的提升。

平台不可能将所有人连接起来,必须做出选择,所以究竟该连接谁?我想引入一个“连接强度”的概念,不同的连接方式,决定了平台的革命性、颠覆性有多强。而且,连接强度不同,利益分配规则也完全不同。

1)如果连接强度为0,直接把装修公司连接起来,平台最多盈利20%,80%被装修公司拿走。消费者得到的好处很低,装修公司对平台依赖度也比较低;

2)如果连接强度为1,利益分配可能是平台降价20%,价格比传统装修公司低,选择更多,用户体验更好,以吸引客户和业主。然后,平台通过会员费、广告费、佣金等延伸服务拿到20%,项目经理拿到60%。如此一来,项目经理就从过去装修公司中的被剥削员工,成为平台上的创业者;

3)如果连接强度为2,直接连接匠人,或许原来由装修公司和项目经理吃掉的那部分收益都能省下来,匠人可获得更多收益。这听起来似乎很美好。但至今为止,我还未看到一个能成功把业主和匠人连接起来的平台。我想,主要有2个原因:首先,连接强度越高,越需要改变行业的利益分配及社会潜规则,但与行业为敌很难;其次,连接强度越高,对平台的基础设施能力要求越高,而基础设施能力不是一天两天能建立起来的。

所以,平台连接强度并非越高越好,也并非越颠覆越好。平台创业者不要动不动就轻言颠覆世界,也不要动不动就以野蛮人的形象敲传统产业的门,应该中庸一些,这样才可能有真正长远的未来。

那么,最终该如何确定平台的连接系数?我总结了一个公式:平台连接系数=平台基础设施能力 X 平台创业者的情怀变量。这个公式有两个核心因子:

第一,平台的基础设施能力到底有多强,是否准备好为1000人的工程师队伍、产品经理来构建一个庞大的平台基础设施?

第二,情怀是平台创业非常重要的变量,决定了选择到底连接谁,连接强度到底如何改变、优化、升级。

另外,平台连接系数需特别注意:所有连接一定是从需求方出发,需求驱动是平台驱动的重要法宝。因为只要进行双边匹配,都会遇到“到底是先有蛋还是先有鸡”(学霸君注:先有需求方还是先有供给方)的博弈难题,而此博弈过程一定是需求驱动的。

平台创业者常想,我有资源、钱、人脉、行业经验,于是建一个平台把供应商都赶到这个平台上。结果发现,平台上一个买家都没有。如果我们换一种思路,真正解决买家的痛点,它就会不断推动平台的成长。所以,一个平台的成长永远是在“蛋与鸡”的博弈过程中不断螺旋式前进。

另外,所有平台创业者都是从长尾市场、非主流市场切入,因为只有长尾市场、非主流市场的买家和卖家才有痛点。如果马云一上来就说要把王府井百货的商家全挪到淘宝平台上来,可能吗?结果一定是死掉。当然,任何人都不要低估平台创业者,因为他们都有一颗进入主流市场的雄心。

总结起来,平台运营大道至简,无非三部曲:

1.尽可能垄断买家的流量;

2.丰富服务能力、平台能力,提升整个平台的连接效率。

3.一个平台无非三种用户:卖家、买家和员工。要把他们当做自己的员工一样进行强管控。否则会出现许多问题,比如腐败。

而这三部曲最终也要回答3个核心问题:

买家是否满意;

卖家是否能养活自己;

员工是否有成就感。

第四点思考:平台怎么赚钱?

归根到底,创业能赚钱才是王道。所以最后,我再讲讲平台到底怎么赚钱。

其实,检验一个平台成功与否的试金石只有一个,那就是你的商业模式到底是直接靠卖产品、服务赚钱,还是透过用户在用户身上赚钱。

十年前,有两个竞争对手融资比我们多,办公室比我们高大上,但最后死掉了,为什么?因为它们做平台挣扎了3年后发现,好不容易每天有10~20万交易额,结果80%~90%都被商家拿走了,平台只能赚10%~20%。

面对着惨淡的现实,它们做出了一个 “聪明”但不智慧的决定:自建一个设计公司和一个编程建站公司,赚钱的买卖都由自己公司干,剩下的边角余料给平台上的用户干。5个月之后,用户发现赚钱的总是这两家公司,于是扬长而去不跟它玩了。

所以说,平台是 “先成就别人,再成就自己”,先让用户赚第一桶金,再赚最后一桶金,这就是构建平台商业模式时,必须要遵循的最原始、最基本的商业逻辑。

过去7年,猪八戒网的收入比平台上排名前3的公司少,直到第8年收入才过亿,而我们也经历了3个阶段:

商业模式1.0阶段:赚信息不对称的钱,希望把交易规模做大,平台在中间收“过路费”。但互联网时代,想赚信息不对称的钱越来越难,因为用户是白眼狼,他们通过平台“相识、恋爱”,不亦乐乎,但真正“结婚、生子”时,他们就跳单了。这1.0阶段,平台在商业模式上面临的最大问题;

商业模式2.0阶段:互联网是个没有围墙的世界,你越想围追堵截,把用户圈养在平台上,用户越是翻院墙翻得起劲。所以2014年后,我们决定向互联网用户投降,开始免费。

于是平台进入2.0阶段,交易免费,靠数据、延伸服务获取收入。当然,前提是平台能够积累到足够大的数据量,否则延伸服务无法做好。

商业模式3.0阶段:平台不断在延伸、进化,就会慢慢成为一个多边的生态模式。猪八戒网围绕着用户不断演进,后来甚至从线上虚拟平台进化到线下的社区空间。当一个平台进化到普通人基本看不到如何赚钱时,它的商业模式就成熟了。

所以,平台不是规划出来的,而是进化出来的。平台进化一定要遵循三重价值:

1.实现商业价值是生存的根本;

2.成就员工价值是必经之路;

3.贡献社会价值是终极追求和目标。

这就是猪八戒网做平台时一个完整的取经之路。长达8年的时间,腾云7次推倒重来;但2014年拐点出现后,平台每年比上一年增长3~5倍。

内因是什么?

1.坚持。长达7~8年,我们一次次迭代推倒重来,团队坚持再坚持,在战斗中学会了战斗;

2.平台本身的规律。一个平台沉淀了7~8年,从量变到质变,实现了飞跃。

外因是什么?

1.中国的大众创业、万众创新。在创业创新大潮下,每天新增50000家市场主体,这些市场主体需要品牌设计、建站、营销推广、开发微信公众号,这是刚性需求;

2.互联网+。2014年后,中国的互联网普及程度空前高涨,传统产业的人都怕掉队,都想赶上互联网时代的车,整个外部环境完全改观。

本文来源前瞻网,转载请注明来源!(图片来源互联网,版权归原作者所有)

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