A手机前瞻网
前瞻网
a 当前位置: 前瞻网 » 资讯 » 大咖

朱立南谈CEO的角色意识(下)

分享到:
 朱立南 • 2017-09-13 17:58:07 来源:君联资本CEOClub E636G0

朱立南谈CEO的角色意识(下)

本文来源微信公众号:君联资本CEOClub(ID: LegendCapitalCEOClub),前瞻网已获授权转载

编者按:在君联资本企业发展研究院二期班的开学课上,联想控股总裁、君联资本董事长、君联资本企业发展研究院院长朱立南从“研究员”们课前反馈的90多个问题中,选择有代表性的10多个问题分享了自己的观点,重点谈了CEO的角色意识,包括:CEO自我修炼与成长、识人用人、文化与团队融合、战略与决策……

7、在进入新的业务领域或者是企业快速发展过程当中,怎么能够吸引到优秀人才?

朱立南:

不断找到最优秀的人才,这是所有企业家一生追求的事情。今天我觉得我自己也没有完全解决这个问题,我有了在座的我们君联的志同道合的伙伴,控股也有很多同事,不意味着我们就聚集了这个行业最优秀的人才,坦率讲是这样,我们还要不断的去寻找。

首先,把寻找人才作为你CEO几乎是要终生追求的一件事情。提到这个高度才有可能在方法上,在投入上花出很大的功夫,永远要有一只眼盯着外边最好的人,一旦有机会,就把他吸引过来。

第二,你要花功夫,要投入时间和精力去挖掘人才,一旦闻到味道就要锲而不舍地去追求。我看到很多企业家的确在这方面是做得不错,早年我跟雷军一起工作的时候,他为了找一个VP,一个月天天到人家家里去,有事没事聊几句,最后他成功了。当然方法倒不一定适合所有企业,但是他这种追求人才的心情跟投入,是值得我们学习的。

8、在这个时代,除了金钱利益以外还有什么办法能够吸引到优秀的人才?

朱立南:

原来会简单的说还有些什么精神层面的东西,但是事实上来说,我觉得,一个市场经济越来越发达的社会,市场是占很大的因素,所以可能用金钱讲俗气点,但是不管给人家创造事业的平台,发展的机会,以及他现在的收入跟未来的收入期许,都是他追求价值的一个体现,咱们得这么来看。

纯用精神的东西是不太现实的,可能对一些有信仰的或者是经过多年传统教育的老同志来说,精神是很重要的,但是对现在很多年轻人来说,你跟他纯谈精神不行,实际上纯谈单一维度都可能没什么用。比如说90后,你光满足他一个钱,他能来吗?不一定。有的人追求什么呢?静态的钱不重要,我未来能够达到一个什么样的状态,这个可能是相对长久一点。但是他也是有追求的,也是跟他的财务自由,受人尊重,提升自己是有关联的。

我觉得是个综合的指标,简单说就是个性化的来判断大家对这些维度的需求。有的可能是对现实的cash需求比较高点,有的是对未来的发展期许高点,有的对舞台的学习机会更重视点,有的对舞台愉悦感更重视点,不太完全一样,当然也有的是说,我能不能未来成为受人尊重的人,我精神层面上能不能得到满足。所以可能还要多维的去考虑当今人才个性化的一些诉求,把这些诉求了解清楚以后,我们才有可能有一个更完整的解决方案来留下他,用好他,发展他。

9、随着新高管的引入、新员工的加入,过程当中会有一些文化冲突。另外,在企业改革或者并购重组过程当中,也会有文化冲突。在文化融合方面特别要注意什么问题?

朱立南:

这两种冲突我觉得不完全一样吧。

第一种,新员工和原有的企业文化之间,我觉得可能叫冲击会更准确一点。因为年轻一代他们有自己新的一些想法,或者从其他文化背景的企业过来的同事他有独立的认知,不可能第一天就对文化100%的认同,所以这是一个正常的情况,我不认为是冲突,我认为是一个冲击。这个冲击只有两种方法解决。第一、如果我们坚持认为我们的文化是对的,那就要去培训引导他往这方面靠拢;如果我们觉得他们的冲击给我们带来文化发展的需求,我们就要去调整改进我们的文化,或者文化的表现形式,去更适应未来、吸引更多的人进来,大家在共同认可的新的文化平台上发展。当然这里我说的文化可能更多是个表现形式,而不是核心价值观,核心价值观通常是很难完全这么动态来调整的,但是对文化的表现形式,在制造类企业和服务类企业完全可以是不一样的,千万不要太刚性化的去应用。今天联想的根文化是“企业利益第一,求实进取,以人为本”,但是在投融资的诠释,和在Lenovo作为制造业企业中的诠释,是不一样的。所以第一种所谓的文化冲击无非是两种方法,要么我们调整,要么改变他们。

至于兼并收购的跨文化管理的问题,这是特别复杂的题目。这有好多种做法,首先我觉得在买之前要判断一下,在文化方面有没有什么根本性的冲突?如果大家理念价值观完全不一样,两个企业追求是不同的,你就不该买!要把未来文化是否能够很好的进行融合,作为收购兼并的一个重要的前提去判断,我觉得这个是非常重要的。当然现实中,可能大多数判断是说可以,但是实际的过程中,并不是那么容易融合,所以并购当中的跨文化管理,这本身就是个很重要的题目,在整合过程当中,就要把文化方面的融合作为一个特别重要的组成部分,千万不要简单的认为搞搞组织机构就行。如果觉得文化问题是需要时间去进行融合的话,可能甚至会影响到你的整合方式,比如说先相对保持独立,再深度融合,不要一下马上把他融进来,所以采取的步骤都会有不同的地方。再有,一定要保持文化的包容性,特别是跨域的。你说我去买了一个德国的公司,非要像我们这么7×24小时管理,人家接受不了,他可能相比其他同样德国公司,员工已经努力很多了。所以还是要承认,基本价值观一致的情况下,在不同的地域、不同的组织体系下,有不同的文化表现形式,这是可以去考虑的。今天,君联资本的文化表现形式跟Lenovo也不一定一样,在座的文化表现形式可能也跟我们不完全相同,我觉得这是完全正常的。

10、在企业早期和快速发展的过程中,一个CEO怎么样避免决策错误?

朱立南:

这个问题提得好,因为答案比较简单——决策错误几乎是不可避免的!到今天为止,好像我们就是在决策错误中成长的。有一种理论可以安抚一下我们做错事人的心理:不做过错误决策你就不可能掌握最大的成功的钥匙。所以先得有这样的认知,我们的能力和水平在某一个特定的环境下,是不可能100%都对的,所以不可能没有错误的决策。我们应该避免一些什么情况呢?这里说有几点我的体会:

第一,局部确实可以错,但方向最好别出错。方向错了,最正确的做法就是停下来,停下来才是前进,否则不管做多少决策都是朝着错误的方向越走越远。

第二,不要犯致命性的错误,不要打输不起的战争。作为CEO要有理性,别每一个决策都是赌上全部身家的心态,说我今天要玩命了,赢就赢把大的,输了就没有了。赌了一把,你自己爽了,但输了,你的股东、你的兄弟怎么办?所以不要轻易把事业当作一场赌博,尽管我们赌性可能比一般的企业家要强一些,但是你最好有一些筹码,不要天天All In,天天All In会弄出毛病的,这不一定是高手。

第三,犯了错误不要紧,关键是怎么在错误当中去学习,去积累经验,去把握住新的规律,让自己的能力螺旋型上升。人最愚蠢的是犯三次以上同样的错误,这说明你其实没有在错误中学习和成长,犯点新错误倒是问题不大,毕竟世界变化太快,我们老会犯新错误,关键是能在错误当中学习,把坏事变成好事。

11、如何做好生活和工作的平衡?

朱立南:

这个问题也挺好回答,大家坐在这里,就不要去想平衡的问题,没有什么可平衡的。不是说我们不想平衡,或者说我不是不欣赏这种平衡,谁都希望生活和工作有良好的平衡,但是当我们选择了去创业,尤其在中国这样一个快速变化、还不成熟的商品环境下,又想成功,又想平衡,我觉得几乎是不可能的,可能在商业环境比较成熟的美国,也许稍微好点,但实际上我看到的大部分美国的一些创业企业家,也是非常幸苦的。

一个创业者,是无法平衡的,既然选择这个道路,短期内不要考虑平衡,至于长期的平衡,在于我们自己本身,你能不能组建一个特别好的团队?如果还是自己一个人在前方劳碌,你永远会陷入当中不可自拔。我看到有些企业家,当企业发展到一定阶段以后,在组织建设方面的前期投入产生效果,他可以把有限的精力集中在有效的事情上去,让更多人分担管理当中不同的工作角色。

所以,早年我们不要考虑平衡,我们要考虑的是让员工和同事尽可能平衡更好,因为家庭很重要,但是对我们自己来说,客观上平衡不了的,今后的平衡取决于自己的本事。

本文来源前瞻网,转载请注明来源!(图片来源互联网,版权归原作者所有)

p26q0

分享:

广告、内容合作请点这里:寻求合作 ››

前瞻网微信二维码

前瞻网官方微信

发现趋势,预见未来!

前瞻产业研究院微信二维码

前瞻产业研究院

如何抓准行业的下一个风口?未来5年10年行业趋势如何把握?扫一扫立即关注。

文章评价COMMENT

还可以输入2000个字

暂无网友的评论
关注我们
前瞻网微信号

扫一扫关注我们

意见反馈

×
J