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黄记煌成功的秘诀是什么?创始人黄耕为你解读模式奥秘

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 黄耕 • 2017-11-03 14:23:17 来源:创业黑马学院 E2401G0
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 黄记煌成功的秘诀是什么?创始人黄耕为你解读模式奥秘

本文来源微信公众号:创业黑马学院(ID:heima_ying)

黄记煌凭借一道“焖菜”,年销售额竟高达二十多亿,黄记煌成功的秘诀是什么?快来听一听黄记煌创始人黄耕讲述的加盟模式的三轮演变。

2017年10月15日上午,黄记煌创始人黄耕在「黑马城市合伙人训练营第一期」课上讲授了黄记煌加盟模式的三轮演变,相信会给正在创业的朋友们带来一些新的认知。

以下内容来自黄耕在黑马城市合伙人训练营的授课实录,与你分享~

讲师:黄耕

北京黄记煌餐饮管理有限责任公司创始人兼董事长

世界中餐业联合会时尚休闲委员会主席,中国饭店协会火锅专业委员会执行理事长,中国烹饪协会火锅委员会副主席,北京市餐饮行业协会副会长。

黄记煌成长三个阶段

至今为止,黄记煌已做了13年时间,店面已达600余家,覆盖了中国大陆所有省会城市和直辖市,并成功进军海外市场。

第一个阶段:小学阶段。

一般来讲,多数企业是在此红利阶段成长的。此阶段无所顾忌,餐饮企业老板基本是自己拍脑门说了算,想怎么干就怎么干,不用跟任何人商量。如果让几个合伙人集体表决,那就会出现“三个人三个主意,五个人五个主意,最后无法干”的情况,所以必须由企业的领军者——老板一人拍板。

另外,此阶段应散养、跑马圈地,当开始进入该行业或领域时就要不断试水。

第二个阶段:中学阶段。

通过几年摸爬滚打,此阶段的企业完成了一些财富积累。当有了些财富积累以后,创始人一定会变懒。于是便开始想,是否应该成立管理团队,让别人帮我干呢?

而且,此阶段创始人知识结构不太能够适应企业的未来管理,于是便开始寻找各个领域有知识、有文化的人,让他们成为高管跟着自己一块干。

第三个阶段:高中阶段。

经过12年与市场互相认知的过程,企业迈入高中阶段,此时企业变得更加完善,才能说自己是一个真正的品牌。

人经历过小学6年,初中3年,高中3年,才能长到18岁,成为一个独立的个体。企业也一样,离不开成长和发展的过程,黄记煌从成立到现在中间经历了很多波折。

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黄记煌三次模式演变

黄记煌的模式经历了三次演变。

1. 2004—2008年,黄记煌采用加盟模式。不过,尽管黄记煌早期挣了点钱,但由于我与另外两个合伙人“道不同不相为谋”,于是分道扬镳了。但黄记煌的品牌名和发展模式是我创立的,所以我一分钱没要,但收回了品牌。

2. 2008—2010年,是我最勤奋的3年。黄记煌近300家店,每家我都去过,亲历亲为培训,并与合作伙伴沟通交流。

加盟模式模式到底好不好?其实很好,包括7-11、肯德基、麦当劳、德克士都是加盟模式,且占比都非常大。

但是,我觉得应该建立我们自己特色的加盟连锁体系。于是从2010年开始,黄记煌改成合约式控股(或契约式控股),不管是老的加盟店还是新开店,每家店我不出一分钱,但占股51%,否则这家店不能开。

当时加盟店效益很好,如果不让它干,它就没钱赚,只得同意改为合约制。当然这其中我们也设定好了一些条款。比如,尽管合约式控股我们占51%,但在利润分配上并不是按照51%来分配。

加盟店如何管理呢?如果本地化管理,我还能hold得住;但如果异地化管理,非常困难。于是我就在这7个区域中选择看哪个加盟商合适。所有店改为非法人的负责人制,黄记煌在全国设立了7个区域管理公司,每个区域管理公司负责3-4个大的省会城市或地区。该模式一直推行到2014年底。

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3. 2014年底,我们又改变加盟政策,把原来所有的加盟店和合约式控股店,全部转换成有限合伙制。

2014年底,黄记煌与资本方摩根士丹利对接,成为其在大陆投资的第一家中餐企业。我们为什么要跟资本合作,原因是企业做到一定规模时,安全是第一位的。

抱上资本的大腿,引进的不只是资金(黄记煌自身并不缺钱),而是很好的帮助黄记煌背书的合作伙伴,并能够从规范运营的角度帮我们梳理改进。原来很多事情我们都是拍脑门决定,这一不小心企业就死了。所以,一定要有一个帮我刹车、真正敢对我说不的人。

引入摩根士丹利后,他们帮黄记煌梳理了未来发展过程中企业内部的管理机制、管理架构、流程最容易出现问题的地方。结果发现,非法人负责人制有潜在风险。

于是我们便跟投资方沟通什么模式才是最好的。他们提出,最好的模式是有限合伙人制,只存在于投资圈、律师圈,餐饮行业尚且没有,于是我们便成为第一个吃螃蟹的公司。

在这种加盟模式下,黄记煌与合作伙伴共同成立一家合作餐厅,黄记煌用品牌入股,门店的具体经营则由合作伙伴负责,黄记煌只承担有限责任。

如此一来权责分明,合伙企业遇到可能发生的不规范问题、食品安全问题、卫生状况问题,黄记煌并不需要承担任何责任,按照门店流水的百分比收费,也保证了黄记煌“旱涝保收”。

不过,“有限合伙”虽然规避了法律上的风险,但合作伙伴出现问题,也会对黄记煌的品牌产生负面影响。不过我认为,门店的经营者首先是投资人,很少有人用急功近利的方式来挥霍自己的投资,在合约期内,合伙人的眼光还是长远的。

黄记煌对合伙人有严格的挑选标准,一是合作对象要有一定文化基础;二是自己经过商或者家族经过商,而且加盟费用不是借来的;第三,黄记煌基本上不会找餐饮行业出身的合作伙伴。

这听起来简单,但却是一个系统性工程。至今两年多时间内,我们花费了大量时间、人力、财力、物力,完成了差不多近90%的转换。

这就是黄记煌发展模式演变的全过程,我觉得未来一定会有其他改变,但什么时候不好说,因为餐饮行业一定是与时代并轨的行业。

本文为黄耕在创业黑马学院·黑马城市合伙人训练营授课分享,编辑曹珂。

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