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雷军:如果实业立不住,再多互联网思维也没有用

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 雷军 • 2017-12-08 10:37:15 来源:笔记侠 E1066G0
100大行业全景图谱

雷军:如果实业立不住,再多互联网思维也没有用

本文来源于微信公众号:笔记侠

微信ID:Notesman

图片设计 | Holly 邱小军 责编 | kay

内容来源:笔记侠整合作品,包含雷军先生和刘德先生的公开演讲,部分内容参考公众号:雷军;华夏基石e洞察;中国企业家俱乐部;商业评论精选。

精华笔记·商业思维

笔记君邀您,先思考:

小米生态链“疯狂”发展的奥秘是什么?

雷军最坚定的成功秘诀是什么?

有人说过,没有一家手机公司能够在销量下滑之后实现逆转,除了小米。目前,小米已经实现了今年1000亿元的营收目标。

我认为逆转的原因,本质上是小米的梦想、价值观和创新商业模式的成功,做法包括在全公司层面进行管理、核心技术与商业模式的创新方面“补课”。

我还认为,小米模式最伟大的地方就是可复制。

一、铁人三项与旋风模式

1.小米梦想:让世界上所有人享受中国科技创新所带来的乐趣

七年前我想不明白,中国制造业天下第一,为什么我们中国人看不起国货?为什么在国外买中国人做的产品会便宜很多?为什么国内有这么多商品卖不出去,但是中国人却去国外买买买?

虽然我什么都不懂,但我说我愿意来破解这个难题,我希望每个人都能用上中国人做的高品质产品。

我希望不仅仅中国人可以,世界上每个人,无论国家、肤色、宗教,还是男女老少,都能享受中国科技创新所带来的乐趣。

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所以说,七年前我们怀抱有一个 Global Company(全球化公司)的目标,我们有雄心壮志引领整个中国制造业全面崛起,这也是四年前我们决定干生态链的最大动力,生态链随后成为了我们最为创新的一个模式。

2.小米模式之铁人三项与旋风模式

理解小米商业模式创新的本质题眼是“小米是一家什么样的公司”。

大家对小米公司的认知是什么?

小米是一家手机公司,也是一个移动互联网公司,也是一个新零售公司。用时下的话来讲,小米属于新物种,有着前所未有的新商业模式结构。

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看了这张图,就更能理解小米所有的战略。

小米手机做得好,带动了小米网的销售,小米网做起来以后,又销售了更多的手机给用户,然后在小米手机里预置了小米商城APP又再次拉动了销售,简单讲就是爆品推动平台,平台又推动爆品,是一种良性互动的模式。

买手机是一个低频的行为,厂商打了大量的广告说服用户两年买一次,两年以后又需要再打大量的广告。那怎么解决这个问题呢?

它需要产品组合,我们为此发明了硬件生态链的打法,丰富完善产品组合,用一两百个产品黏住用户。(有关生态链的内容,下文将详述。)

我们的哲学和所有的公司不一样。我努力的目标就是做最优质的产品,卖的越来越便宜,这是我七年前做小米,能让我自己激动的伟大的梦想。

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这是我们总结的目前的小米模式图,我们叫旋风图,从图上可以清楚看出小米的各个业务都是环环相扣,循序渐进,持续升维。

我们最早先建起了小米社区,聚集了一批手机发烧友。

随后做了MIUI操作系统,MIUI发布之后我们又做了手机,然后做了小米网电商。电商成功后马上以巨大的决心做了云服务和大数据,然后马上渗透电视和路由器。其实电视也是我们最早准备做的,只是我们对产品要求太严苛,发布晚了几个月。

这个模型的缺点是什么呢?太复杂。我们定义有品商城要有2万个SKU、小米商城有2000个SKU、小米之家有200个SKU。

于是,这个人要懂硬件、软件、IOT、零售等等,几乎是个“全能型”的模型,这对整个团队的要求非常高,执行难度非常大。全球有哪家公司又能做平台、又能做硬件产品、还能干互联网?寥寥无几。

小米模式本身有着非常大的难度,在每一个纬度上都有世界级的竞争对手,你还必须胜出。

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这时,我们更大的战略突破就是做了小米之家。小米之家是具备电商效率的线下零售店,每平方米的坪效是27万人民币,目前排在世界第二。我认为是小米在过去两年巨大的创新,就是可以用电商成本做线下零售店。

互联网思维是源自互联网精神的思维,但不是只有互联网才适用,它的本质是透明和高效。互联网是0,实业是1,如果实业立不住,再多的互联网思维也没有用。

我们在移动互联网领域做了不少事情,也到了很大规模,而小米另外的价值是:我们从一家电商平台公司已经进化到新零售平台。

二、小米模式的核心是获取用户的信任

小米之家的每平方米的坪效约为27万人民币,是个用电商成本做出的线下零售店,是个战略突破。

对于小米之家,我们是以和用户交朋友这种理念持续地思考如何提高效率、如何让用户有更好的购物体验。

周末去小米之家,每家都是人山人海。大家觉得零售业不行,其实是传统零售业不行。我认为,要想在零售业领域大有可为,关键是达到电商效率,并且与传统的零售业在展示和体验上的优势相结合。

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小米之家想做出更好的业绩,关键在于小米的价值观:

第一,和用户交朋友。你把用户当成朋友,你想对待朋友应该是给到什么样的价钱、什么样的服务。

第二,要有合适的产品组合。

第三,坚持高品质、高性价比。

当高品质、高性价比植入消费者的印象以后,用户觉得在小米买什么东西都不是要钱的,现在小米之家都是像超市一样摆着筐的,很多人都是拿着筐买东西。

粉丝这个词现在已经被滥用了,但粉丝的本质上就是相信你的人,小米模式的核心是获取用户的信任。我们的观念是把产品做好、做便宜,让用户不要思考,买东西的时候不看价钱,这样的销售效率才能做到最高。

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其实Costco(好市多)早就是这样的模式,Costco毛利率非常低,业务基本打平,利润来自于会员费和信用卡收入。

Costco应该算传统连锁店,沃尔玛都只有十一二倍的PE,Costco跟Google和Facebook一样,享受了三十几倍的互联网PE。这里的逻辑是,像这样的公司才真正获得用户的信任,才会有人追随,才会有粉丝。

当用户成了Costco粉丝,我们有很多朋友在Costco买东西是不看价钱的。

如果小米能做到用户买任何东西都不需要挑,任何东西都是超值的,小米的商业模式就是第一的,就是顶级信誉!

我们想一想,如果你把生意做到用户不需要看价钱的信任程度,就是商业上最大的成功。

三、布局生态链,应对下一个风口

我觉得,小米一家,独木不成。

在小米手机的攻坚战还没有打完的时候,基于未来会是IOT(物联网)时代的判断,又结合小米那时的实际情况,坦诚地说,既没有精力,又没有人力,也没有专注度来做IOT,经过思考和实践,小米决定用投资的模式介入IOT领域。

但是,中等规模以上的公司性价比不高,那么就投资初创公司,并用“投资+孵化”的方式来抓时代趋势。

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现在,小米生态链已经运作四年了,成为小米的优势之一。

1.小米目前有5个优势:

首先,小米成就了一个有活性、有热度的品牌。这世界上有很多的品牌,没有热度就没有意义。小米每天推出什么产品都有无数人在关注,有批评、有褒奖,这是品牌的热度。

第二,小米有着庞大的用户群,具备在这个渠道里持续消费的能力。

第三,小米做了全球体系的供应链。

全球体系供应链的优势是,可以支持一家初创公司以很低的成本进入一个硬件领域,并且能够把产品做得很便宜。

比如小米移动电源,之所以价格低,是因为拥有了巨大的供应链整合能力。没有这样优势的企业是做不到的,它的成本都比我们的估价要高。

第四,小米的渠道。小米打通了渠道,比如xiaomi.com、米加APP,以及小米线下渠道等等。

第五,小米的投融资能力和社会影响力。在生态链公司需要资金的时候,小米有能力支持。

现在,小米的生态链公司发展良好,产生了超过10亿美金的独角兽公司他们都是从零干起的,都是创业发展的生力军,在今天经济低迷的状态下,发展速度的确非常惊人。

2.如何选择生态链公司?

首先是找团队。

小米的思路是,备选的创业团队所涉及到的市场领域要足够大。如果涉足大的领域,这个领域有1000亿的基本盘,那么是不是至少也能赚到10亿、20亿、50亿甚至是100亿呢?

但如果只是一个小的市场,或者是小而美的公司,它没有足够大的市场空间,那就不值得用互联网的方式去做。

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第二,这个领域要存在传统的痛点和不足。

痛点的范围很宽,比如性价比不高、品类过多、质量不高等。有痛点就有机会点,如果这个产品本身已经美仑美奂了,那么其实没有什么机会了。

但是,这个痛点一定不是严重缺乏社会公信力的产品,比如大家都不愿意买的某种产品,那么这个领域就不值得投入。

第三,按照长尾理论,这个产品有耗材或者可以迭代,这样的产业会比较丰富。

如果一个产品不能迭代,比如呼啦圈,还有具有呼啦圈属性的这种产品,只能卖一次,那也是不值得做的。所以一定要能迭代,可以通过不断的技术升级去进行持续经营。包括像净化器滤芯儿,这属于耗材,都是可以投入的。

第四,产品要符合小米用户群。

小米聚焦用户,小米有2亿活跃用户,并且他们的年龄边界还在扩大,也有越来越多的女性用户加入进来。有了用户群,就容易享受小米的用户红利。

第五,要有价值观的一致性。

小米一定要求对方的领军人物与小米有着同样的价值观,他相信未来、相信小米的商业模式、相信性价比,他们要做国民企业,而不是抱着赚快钱的思路去经营。

除了在商业上要求利益一致性的逻辑之外,还需要有情感上的认同感。

投资于一家公司就像寻找人生伴侣一样,对待人生伴侣需要管理吗?不需要。因为二人有一致的价值观,并且也有共同的利益。投资于一家公司的逻辑也是如此,在一致的价值观基础上,管理上的麻烦也会随之降低。

3.谁抢来的战利品就由谁来分配

这里最大的难点是做起来不容易。比如控制毛利率,本可以一把发财的事情,让你少挣一点,能不能每个人只挣一块钱。

克制贪婪,这四个字写出来容易,做到难似登天。克制贪婪的本质是什么?是任何时候把用户放在第一位,把合作伙伴放到第二位,把股东放到第三位,把自己放到第四位。

小米公司全民持股的分配机制也被推广到生态链公司中去。小米的股份机制有两个特点,第一是全民持股,第二是团队拿大部分。

小米在所有的生态链公司里都是不控股的,只作为投资人。

不控股意味着把最大利益留给团队,据说这是向蒙古军团学习的结果:在成吉思汗时代,蒙古军团打仗是不发军饷的,谁抢来了战利品,就由谁来分配。

用这个逻辑去组建团队的时候,会发现团队的积极性会变得非常之高,他们会变得乐于上前线。制度决定一切,当机制选对了以后,结果也会非同寻常。

4.成就别人也成就自己

在生态链公司的收益上,除了股权的收益之外,这些生态链公司保持了小米的品牌热度、影响力和想象空间。同时在在业务合作中,也有业务性的收益。

比如所有产品都是通过小米的渠道售出的,这补充了流水,这个部分可以达到100亿的流水。如果这些生态链公司上市,小米将会有丰厚资本的收益。

除此之外,还成功瓦解了对手。在生态链系统中的几千人,都是中国创业领域的生力军,是那些充满了创业激情与行动力的年轻人。小米把他们网罗到麾下,就是一种人才的积累。

每一个时代的人才库是有限的,在有限的领域里,这些人才进入到你的人才库之后,别人就没有了,所以它也就失去了竞争力,这其中充满了战略的意义。

延伸阅读

雷军:创业要顺势而为;成功秘诀只有拼命工作

1. 创业最重要的一点是顺势而为

我做金山软件的时候是1988年,而百度阿里腾讯是1999年左右才开始做的,我算得上是爷爷级的公司了。

但是那时候我遇到的最大的挑战是什么呢?就是感觉我们被边缘化,要被淘汰了。

当你发现你严重落后的时候,心里会很不平衡。我在想,是我不够聪明吗?是我不够勤奋吗?我能不能更勤奋点?

后来我发现马云每天云游四海,而我是7×24小时工作,还能怎么勤奋?

事实是因为我没有顺势而为,没有把事情做到点上。

2004年,我开始构想如何赢在未来的十年。然后投了很多钱,与年轻人一同做互联网,进行摸索和探讨。这个过程中,我发现,移动互联网要做好,取决于手机,于是有了小米手机。

做了手机之后,我才发现互联网对于“快”的要求太高了,从产品到各个方面都需要快速迭代,必须要创新,要权力下放,来争取时间。

光有速度也不行,得又快又有质量,创新发展,还要专注做事。如果想把大大小小的事都做到极致,想把快和“工匠精神”兼顾,其实确实很累。

2. 创业成功的秘诀只有拼命工作

可能很多人在创业之前,很喜欢成功创业者的那种感受。

媒体宣传的成功创业者都是豪宅和名车,今天买飞机明天买游艇,出席各种光鲜的场合。当然,不乏个别成功的创业者,的确过上了幸福的生活。

不过,如果按照这个标签,毫无疑问,我是个失败的创业者,因为我是劳模。别人讲我是劳模的时候,我都觉得很愧疚,对不起大家,我做了一个错误的示范。

不过,这段时间,一件事和一本书改变和坚定了我的一个想法。

9月,我与张峰(小米供应链副总裁)去了韩国三星总部,为什么三星成为了全球最赚钱或者最成功的公司之一?三星公司每个人的付出可能远超大家的想象。

三星的三个副社长中,有两个告诉我,他们每天早晨六点半上班。下班的时间一般在六点,但是晚上都有应酬,那天晚上果然有应酬,就是与我的应酬,结束已经12点多。

我最近看了稻盛和夫的书,《六项精进》。稻盛和夫白手起家创办了两家世界五百强企业,京瓷和KDDI,被日本人誉为“经营之神”。

笔记侠注:

京瓷株式会社,由稻盛和夫创立于1959年,最初为一家技术陶瓷生产厂商。涉及领域包括电子、电信、办公设备、机械、陶瓷刀具、人造宝石等。intel公司的CPU,是采用京瓷公司的精密陶瓷IC表面封装技术。

KDDI是一家日本电信服务提供商,有固定和移动业务。KDDI的前身是成立于1953年的KDD公司。

稻盛和夫讲了很多理念,我发现,他讲的三个词:爱、真诚与和谐,跟小米的价值观惊人地一致:真诚与热爱。除此之外,这本书里三分之二的内容都在讲这三句话:

1.付出不亚于任何人的努力;

2.认真拼命地工作;

3.除了拼命工作之外,世界上不存在更高明的经营诀窍。

看完这本书我挺感动,我可能无意之中使用了世界上最高明的经营诀窍:拼命地认真地工作。

这里我只和大家分享一点:

我觉得,创业不是一件简单的事情,成功的企业家也不像公众理解的,轻轻松松就成功了。在成功的路上,其实只有这一个秘诀:认真拼命地工作。

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