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从管理者到领导者的豹变是对自我能力与内心的强训练

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 陈涛 • 2018-01-11 17:46:54 来源:创业黑马学院 E226G0

从管理者到领导者的豹变是对自我能力与内心的强训练

陈涛:E店宝创始人兼CEO、中国青年企业家、中国电子商务界知名IT专家、ERP领域研发及企业管理专家、中国电子商务协会副会长

本文来源微信公众号:创业黑马学院(ID:heima_ying)

口述:陈涛

编辑整理: 牟小姝

2017年12月23日,E店宝创始人兼CEO陈涛在黑马高管营2期豹变升级模块的课程上,结合自己的成长历程,分享了作为一名企业领导者必然面临的外在与内心的压力,以及应对与化解压力的自我修炼之道。

2004年我创办了E店宝,从最开始的两三人,摸爬滚打13年之后,E店宝已经发展成为了一个主体业务加上周边投资业务共1000人、18个分支机构的企业。而这13年对我来说,却是一个自我修炼的过程。

第一阶段

创业初期的喝酒艺术

当团队只有10人的时候,我最主要的管理方法是喝酒。喝酒能够弥补很多管理缺陷,它能让团队成员觉得老板像是自家人,他们愿意跟自家人一起打拼。在这个时候,当信任关系建立起来之后,组织的管理者和团队成员之间就建立了默契和共同的愿景,这个时候团队的战斗力就跟团队的大小无关了。实际上管理就是从这样一个基层的社会关系中建立起来的。

当团队发展到50人的时候,我惯用的方法依旧不是所谓的制度,还是喝酒。

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直到现在,公司已经有上千人,我发现喝酒还是很好的管理方法,但是我不会同几百个人一起喝,而是把这些人分成小块,五个人一组的喝,这样的效果最好。

第二阶段

用文化来弥补制度的边界

在团队发展到200人的时候,我可以直接管理五六个高管团队,但是却很难管理下面的员工。我有了空前的压力。

怎么解决高管和高管之间的衔接问题?怎么解决团队和团队之间的协调问题等等?于是,我聘请了外部的管理专家帮助我们梳理详细的流程和操作规章制度,但是所有制度都有漏洞、有边界。尽管我们制订的制度越来越细、越来越清晰,但是结果却事与愿违,在制度执行的过程中还是会发现很多不能解决的问题。

后来,我发现应该把喝酒这件事儿升华一下,演进成为一种文化,同时让制度尽量精简,用文化来弥补制度的边界。很多时候,高管往往觉得管理制度非常重要。制度确实重要,但是正是因为制度重要,才不能多,而应该少,要砍掉不必要的制度,只留下那些最核心的制度。

所以从管理角度来看,在团队发展到200人的时候,管理要上升到文化的层面,要建立文化体系。文化不能柔,柔的文化都失败了。要让每一个人遵从统一的行为准则和标准,刚性地执行起来,要强调对结果负责。

第三阶段

组织生命体的建设

当团队发展到500人以上规模的时候,我们思考最多的可能不是管理问题,而是组织体系的建设。什么是组织体系?组织体系就是如何组织一帮人工作。它不是一个岗位的问题,也不是边界的问题,而是如何建立一个有效的生命组织。

任何一个达到500人的组织,都应该被看做是一个活生生的人,它有呼吸、有大脑、有四肢,它每一个单元都是活的。

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我们要思考这个组织体系是不是健康的。比如人员的进出问题,以前你可能更多地考虑怎样留住人,但是这个时候你要考虑的是如何淘汰人,同时又要有足够的后备力量。你需要关注同行、投资人、老员工,还要时刻提防竞争对手,提防市场变化,不断制订未来的战略策略,盯死每一条战略策略的执行,确保不出漏子,同时还要盯准财务状况,确保现金流状况健康等等。这就是管理的“变态”之处。

用好人重要性

对于创业者来说,创业想的不是战术,也不是产品,更多的是市场、战略方面的问题。这个项目满足哪一类人群?它有多大的市场?它的刚性需求时间有多长?如果这几个问题没想清楚,那么你很难走得太远,因为没有任何一个产品是有无限制的生命周期的,尤其是与互联网、IT和任何一种创新产业相关的产品。

我最近几年才开始理解战略、策略和战术。这三个东西完全不一样,它们是创始人、高管和经理三个人应该干的事儿。高管定策略,然后由经理一起来思考战术、打法和细则。当然,扁平化管理的公司就不一样,创始人定好战略,下面的人要定出所有策略和战术。而实际上,定战略是最难的,创始人很容易被外部的市场所左右。这个时候作为高管,应该极力提醒创始人,而作为创始人也要学会观察市场变化,要谋定而后动,要让自己的高管和自己达到策略上的一致性。

作为创业者,从管理人到用好人的转变是至关重要的。高管也是一样,一个人能直接决定项目的成与败,关键是你能不能识别出关键岗位,以及给关键岗位匹配关键的人。

管人最重要的就是把一个人的长处发挥出来。这是我们在小规模创业的时候经常提到的,但是团队人数增多的时候,做到能用好一个人的长处就很难了。所以,作为创始人到最后不是管理人,而是用好人、用对人,把合适的人放在合适的岗位上,这就要求创始人要快速识别一个人的能力。

懂财务的重要性

创始人一旦拿到融资,他就有了梦想,会为了这个梦想而奋斗拼搏,会把这个梦传递给团队。资本运作是一个技术活,有了资本力量的加入,创始人就要想好怎么用这笔钱。这些钱只是用于业务、用于内部,还是进行产业布局?当公司发展到一定规模,创始人既要做融资者,又要做投资者。你可能需要进行更高级别的资本运作,不然就很容易掉进坑里。

从资金到资本,并行的是从花钱到财务管理,这是每一个创始人每天都要历练和学习的。为什么CFO那么重要,因为CFO要做到绝对高度敏感的业务预警,而且所有的财务官都要参与业务,要懂得成本,懂得业务线条,能够通过财务反映出业务的发展状况,而且同时交由创始人来把控业务线和事业部。

对创始人来说,必须以财务为准绳,与实际业务线的财务状况表现为准绳,要制订财务检查节点来对业务线进行决策和检查。创始人必须得懂财务,尤其在今天这种创业环境下,不懂财务、资本基本上寸步难行。所以,从记账到财务管理是创始人成长中一个很重要的维度。

自我修炼的重要性

对于今天的创业者来说,创业初期面临的是生存问题,但实际上,生死本不可怕,你只是需要花很多时间去做一件事。所以从内心上来讲,创业初期这一关是很容易过的。

但是拿了投资人的钱,创业者开始进入另外一种状态。从精神层面来看,这个时候的创业者会心惊胆战睡不着,他们身上会背负各种压力、紧张和彷徨。这种无限的压力躲也躲不开,逃也逃不掉,但是还要装作什么事也没有发生。

而进入到第三个阶段,创业者面临更多的是精神层面上的压力。为了不让家人担心,要戴着面具和家人相处。这个时候,必须要让自己强行放下,进入一种修行的状态。放下不是放弃,放下是从走进办公室的那一刻,变成斗士,但走出办公室的时候,要让自己从骨子里就变成一个真正放下的人。

每一个创业者都很不容易。早期的创业者,一种是极其感性,一种是极其理性,但是这两种都不行,前者项目的失败概率极大,原因是极其感性、盲目决策,后者极其理性,通常会错失良机,好多机会会流失掉。所以,创始人要把自己修炼成为一个集感性与理性于一身的“变态者”,要训练自己宏观的生态统筹能力,训练自己无比强大的内心,只要咬紧牙关不放弃,你的公司永远不会倒下。

本文来源前瞻网,转载请注明来源!(图片来源互联网,版权归原作者所有)

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