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彭剑锋:骨头敲碎了重拼,苏宁“山顶上的变革”为什么能够成功

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 彭剑锋 • 2018-02-11 18:08:19 来源:华夏基石e洞察 E1296G0

 彭剑锋:骨头敲碎了重拼,苏宁“山顶上的变革”为什么能够成功

本文来源:华夏基石管理评论(ID:guanlizhisheng2015)

文 / 彭剑锋,华夏基石e洞察智库撰稿人,华夏基石董事长,著名管理学家,《华为基本法》起草人之一

这几年来,我一直在持续关注苏宁基于互联网的的转型变革,尤其是两次走进苏宁,使我更加深了对它的认识。一次是三年前年华夏基石与苏宁合作的文化变革项目,另一次是2017年9月参加苏宁的管理变革研讨会。期间,有幸与苏宁的张近东董事长、孙为民总裁、孟祥胜副总裁等苏宁高管有过近距离的、面对面的深度交流和探讨。

应该说三年前对苏宁启动的基于互联网的全面转型与改革虽十分认同,对苏宁人的变革意愿与决心心存敬意,并充满期待,但那时苏宁的改革正进入艰难的攻坚战,改革的成果尚未显现,属于黎明前的黑暗。坦率说,那时候对苏宁的改革还是有些许担忧的,因为对于一个这么大规模的传统企业而言,变革一旦不成功,成本往往是巨大的,甚至会有九死一生的风险,而苏宁的改革有一种置于死地而后生的坚决,使人不免替他捏一把汗。

实践是检验真理的标准,时间也是重要的标尺。2017年9月份再次走进苏宁时,深切感受到:苏宁变革的质变时点来临,增长的拐点凸现,开始触摸到了苏宁新的成长速度与激情。苏宁八年前启动的传统企业向互联网转型的艰苦卓绝的变革终于开始收获变革红利,开始获得丰厚的价值回报。

今天的苏宁可以说已完成了华丽转身,已从一个传统的线下电器零售商蜕变为横跨六大产业,“互联网+”与“+互联网”并举,线上线上高度融合的O2O 生态企业,并正坚定地向智慧零售商迈进(张庆东在两会上描述的智慧零售:运用互联网、物联网技术,感知消费者习惯,预测消费趋势,引导生产制造,为消费者提供多样化、个性化的产品与服务)。

改革是否成功最终要体现在卓越的绩效上。2016年苏宁销售收入达1486.8亿元,同比增长9.69%,营业利润1698万元,同比增长102.78%,其中线上业务线增长迅猛,同比增长60.14%,连锁店坪效同比提升19.49%,成为中国民营企业500强第二名,仅次于华为。据苏宁云商2017年7月30日发布的半年业绩快报显示:2017年上半年苏宁实现营收835.88亿元,同比增长21.64%。数据显示出:上半年,苏宁商品销售规模为1045亿元,其中在线平台完成了500亿,基本与线下门店平分秋色,线上的同比增长达到52.76%。

同时,苏宁历经八年悉心构建的“智慧零售”布局用数据说话,在行业内掀起了一股新的零售风暴。2017年9月1日,苏宁构建“智慧零售的多样化场景”案例成功入围金砖峰会报告;2017年 9月11-13日,苏宁无人店在美国RILA零售创新会议上亮相,引起各国与会者的称赞与关注。截至2017年7月,苏宁关闭了65家传统门店,同时新开了13家云店,并改造升级了50家云店。这显示出苏宁正集中资源进一步凸显 “云店旗舰店”的价值,及其对线下客流的留存能力。

尽管苏宁的改革还在继续,但苏宁已实现了从中速增长到高速增长的转变,其未来的成长潜力与发展动能不可估量。这是十分令人欣慰的,中国传统大企业主动拥抱互联网,实现+互联网的转型,终于有了苏宁这样一个可以让业绩增长说话的成功案例和最佳实践,这是中国传统大企业基于互联网转型的一个标志性案例,值得我们深入研究、探讨和学习。

不必讳言,中外企业转型成功的案例其实并不多见,因而苏宁的转型一开始就伴随着外界的质疑和争议。但苏宁坚持“不动摇、不保守、不紊乱”(孙为民),进行了脱胎换骨般的切切实实的自我革命,“是从战略到组织、到人的系统变革与要素的重构,是将变革基因深入骨髓,将骨头分拆,血肉重塑,神经系统重构的脱胎换骨的变革而非炒概念走形式”。(孟祥胜)

正是这种置于死地而后生的变革信念,苏宁走出了一条独特的变革之路。苏宁的变革之路及其取得的成功,我认为有以下几个鲜明特点。

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(彭剑锋教授对话张近东)

第一,企业家的战略自信与战略定力,企业家的自我超越精神与坚定的变革意志。

企业家是企业变革的原动力与发动机,我认为,苏宁的变革成功与张近东的企业家精神是分不开的。

张近东有着极强的趋势洞察力与自我超越的变革意志。苏宁的变革始于2009年,2009年苏宁以583亿元的销售收入成为中国民营企业排名第一,以941家遍布全国的连锁门店的绝对优势将国美电器抛在身后。在巨大的成功面前,张近东却表现出一个企业家的内在忧患意识和对未来趋势的洞察力,他在一次视察门店时发现有件商品脱销,而厂家却迟迟没有回馈生产信息,这看起来是一件小事,张近东却敏锐地感知到:如果不变革传统零售商的发展模式,零售商将日益受制于厂商,“别人感冒你就发烧,别人发烧你就等死”。他认为苏宁要持续成功,必须要有掌握商品、引导供应链的能力。当时,互联网电子商务初具气候,出现了阿里巴巴、京东等一批电商企业,消费群体中也出现了明显的网购趋势,张近东迅速组建了变革研究团队,研究公司的传统零售业务如何和互联网对接、融合。所以,虽然苏宁是从2014年全面启动互联网转型变革的,但其实从2009年就在酝酿,这就是企业家跨越时空配置资源的战略思维,以及自我突破、自我革命的魄力。

不跟风,不盲从,坚定地走自己的路,这在苏宁变革历程中体现得非常鲜明。当时传统企业的互联网转型思维大多是从线下往线上走,但苏宁提出未来的发展模式是“沃尔玛+亚马逊”模式,即线上线下相互融合、相互补充,互联互通的模式。张近东坚持,传统企业要主动拥抱互联网,但不是要放弃线下,未来一定是线上和线下高度融合,而且坚信苏宁往线上走是有优势的。后来在一次媒体采访中他这样表露心迹:“苏宁一定要走自己的路,我们只是在合适的时机,引入互联网,发展电子商务”。又说,“我们要走出自己的一条前无古人,后无来者的路,我们就是要做出个标杆”。

当时,苏宁的这个模式是遭到很多质疑和非议的,不仅是外部,内部也有很多质疑的声音。任何变革都是对既有秩序的破坏,对已有经验的冲击,打破惯性,陷入混沌,其实是一件令人痛苦的事情。所以企业家在这个混沌时期的战略定力至为关键,任何犹豫、怀疑都会带来转型失败,企业家作为最高层的领导,只要稍微露出一丝的质疑,下面的员工就会停下脚步,迟疑观望,不愿跟进,尤其是转型中导致业绩下滑,支付改革成本的时候,没有自上而下坚定不移的决心的推动,转型是不可能成功的。现在来看,张近东及苏宁人无疑交出了一份卓越的答卷,在阻力面前保持了高度的战略自信和战略定力。

第二,苏宁“山顶上的变革”文化,表现为主动变革、快走一步,注重顶层设计,敢于为未来支付变革成本,且有清晰、明确的变革目标和愿景。

虽然苏宁高管也说,变革都是被逼的,但能否意识到“山雨欲来”,变不变?何时变?不同的企业会有完全不同的判断和动作。回顾苏宁的发展史,会发现苏宁在变革方面一向是积极主动的,喜欢自己掌握主动权并有效掌控变革的节奏。

“山顶上的变革”可以说是苏宁在二十多年的创业发展中形成的文化特质,这既与企业家的性格有关,也与企业的生存基因有关。从1990年张近东辞去在国企的“铁饭碗”,从一家空调门店起步开始创业开始,到1999年的从“批发重心”转为“零售中心,尝试连锁经营,再到2006年坚持以品牌和服务质量作为核心竞争力,再到2012年的互联网转型变革,苏宁与同时代的同行业企业相比,总在低调而又积极的“快走一步”。

一方面,和任正非、张瑞敏等优秀企业家相同的是,张近东也是一个有强烈危机意识的人,居安思危,敢于朝自己开枪,为决胜未来而积极布局。另一方面,苏宁是在零售业激烈的市场竞争中决胜、发展壮大的,贯穿创业发展之路的是强烈的危机意识,习惯于在震荡与混沌中调整思维方式、未雨绸缪。

而且,苏宁虽然在做事方面很务实,讲求实效,但骨子里是有“赌性”的,敢于“下赌注”,为未来支付变革成本。很多企业变革不成功就是不愿意付出变革成本,变革是要支付成本的,苏宁敢于和未来对赌,敢于为未来做投入,敢于为变革支付成本。

苏宁敢于支付变革成本有一个重要的体现,就是他在互联网转型中采取了“双线同价”,全国所有苏宁门店销售的所有商品与苏宁易购实现同品同价。“双线同价”,“沃尔玛+亚马逊”模式,是一条独特的中国传统企业主动拥抱互联网,用互联网思维去改造传统企业,提升传统企业内在核心力与价值成长力的全新发展道路。但是,“双线同价”意味着要打通左右手互搏的壁垒,这里面涉及大量利益重构,用1600多家门店的存量与苏宁易购的利益联结起来,后台需要系统打通,全渠道融合,全渠资源共享,全成本核算。这不是一件容易的事儿,它涉及利益的调整,人员调整,部门重组,等等,是实实在在的“动刀子”的事情,但苏宁做到了。

可见,苏宁的变革并不是因生存问题被迫无奈,而是谋求持续发展的主动选择,是顺应时代大势,是站在山顶上对趋势的洞察,对方向的清晰判断,是从一个战略高地转向另一个战略高地。

苏宁在变革选择中表现出来的危机意识、自我批判,主动变革,开放创新,我认为正是卓越组织的几个核心特征。

第三、对企业价值观和使命追求的认同,使苏宁人在高度的文化自信下,有着超强的变革领导力和创新执行力。

很多企业变革不成功的一个根本原因是,变革战略落不了地。变革最大的挑战往往并不来自于外部,而是来自内部的认同度,来自组织中的人能否转变思想观念,来自变革执行力的强弱。我们在苏宁调研时一个很强烈的感受是:企业规模这么大,但战略落地是垂直、高效的,领导班子一旦决策了,能迅速分解任务,自上而下无条件的执行,有如军队般的执行力,这是苏宁人的一个鲜明特点。苏宁高管的稳定性和执行力都很强。

这种超强的执行力从哪里来的?我认为首先来自于苏宁人的文化自信,来自于对苏宁文化的认同,对企业价值观的坚守,对使命追求和事业理论的坚守,这就是文化自信。既要低调务实,又要长远规划;“山顶上变革”,“集中力量办大事”这些文化理念,已根植于苏宁人的意识和行为中。

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越是在转型变革时期,企业越是需要有文化自信和文化定力。如果一个企业没有文化自信,没有文化定力,对自己的价值观产生动摇,可能就会迷失在这么一个急剧变化的时代,找不到自己的方向。某种程度上可以说,未来是由现在构筑的,相信未来,才有未来,如果每个人的内心深处都觉得未来会成为什么样,就会形成一种朝这个方向的发展势能。

其次来自于苏宁的创新执行力。张近东曾在内部讲话中强调,强有力的执行力是苏宁二次创业成功最坚实的保障。但是,在互联网时代,在企业转型变革时期,企业的执行力要求不同于标准化复制模式发展时期的执行力,它不是简单地执行任务,而是要在战略导向下创新性的执行。因为环境变化更为快速,市场变得更为多元和复杂,消费者需求更加个性化。

苏宁提出“创新执行力”的理念,并提出创新执行力的三个关键环节。即:保持意识上的紧迫感,构建创新执行的法则,并找到科学的执行方法。在意识方面,执行力的提高需要有“危机意识”、“亮剑意识”和“团队协作意识”。在执行法则方面,互联网时代的执行不再是标准化的复制,而是创新执行,就是要将互联网精髓和零售本质有机结合,形成适合苏宁的互联网思维和执行方法,即以“用户体验讲效果,经营创新讲效益,制度优化讲效率”的“三效法则”作为苏宁互联网思维的核心;最后,执行还要讲方法。依据战略布局,该解决什么问题就要集中力量重点突破。“产品决定目标、项目决定组织”是苏宁互联网执行的方法。

第四,系统性的变革策略和渐进式变革步骤的有机结合,体现出苏宁对变革节奏的把控力,以及它独到的“变与不变”的辩证法。

苏宁的变革战略设计是系统性的,在变革步伐上又能不断夯实和巩固变革成果,一步一个脚印,这也是苏宁变革成功的典型的特点。

苏宁的改革是有步骤,有程序的,方向很明确,改革的策略和步骤是渐进式的,取得一个阶段的成果再夯实,夯实以后再去巩固,在持续的变革和创新中积蓄发展能量,实现里程碑式的变革目标。

对变革节奏的把控,张近东概括为“持久战”和“两步走”。变革战略上打的是“持久战”,就是要有决心、耐心和恒心,不要想着一蹴而就。战术上分“两步走”:第一步“+互联网”在2013年年底基本完成;第二步“互联网+零售”,以互联网技术,嫁接、叠加、改造、优化线下的业务流程和零售资源,最终形成“一体两翼三云四端”的O2O模式,从转型进入直道加速的时代。

在变革的具体措施上,抓住变革的“三驾马车”,即战略、组织与人才这三个经营管理命脉。苏宁能够成功转型,主要靠这“三驾马车”一起发力。这就像要让一个人既能上天飞,又能下水游,还能在陆地上走,这就需要做手术,看身体的结构和器官是不是要改造。从2013年开始,随着转型战略的深入,苏宁进行了事业部公司化的组织变革,形成了零售、金融、物流三大集群,明确了支持部门和经营体之间的关系,各个业务板块从一个火车头引领下的“一节节的列车车厢”变成一个“联合舰队”,总部是一个旗舰,下面每一个独立业务单元就像军舰一样,既能独立运作,又能有机结合,既有独立分工,又能交互协作。

互联网时代最大的特点,对企业来说,我认为是技术因素导致变化速度加快,变量增加,即所谓的不确定性增大。如果不能清醒地认识到变化和不变化,不确定与确定的辩证关系,在大量的变量因素影响下,企业很容易乱了步伐,陷于过度焦虑中从而患上“变革多动症”,就是经常说的瞎折腾。当然,企业是时代性的,必然要随潮流而动,必然要求创新性适应时代变化。能不能掌握 “变与不变”的智慧,把控变与不变的节奏,某种程度上决定了企业的前途命运。

苏宁在互联网转型变革上,仍然牢牢占据消费升级这一主战场,全面耕耘、深度布局,品类延伸从家电、3C,到母婴、超市、百货、家居,从实物商品延伸到文化体育等内容商品,以及智能家居、科技金融等服务商品。在品类延伸的同时,不断的进行品质的提档升级。张近东认为,全球最多的人口、世界最快的工业化城市化发展步伐,注定使中国的消费市场成为最朝阳的产业,目前我国拥有着36万亿的国内零售消费规模,2017年中国零售消费品总额超过美国,到2020年这一数字将达到45万亿至50万亿,所以,苏宁的发展定位就是始终坚守在零售消费这一最大的金矿上。这是战略上的坚持不变。与此同时,苏宁又在积极变化,主动进行脱胎换骨般的变革。在主动拥抱互联网、物联网技术,创新嫁接零售产业资源,打造独具特色的互联网零售模式的战略目标下,一切该变的、能变的,毫不犹疑的进行改变:业务创新、机构调整,组织变革,文化重塑,人才重置,资源聚合……

“变与不变”,苏宁有自己辩证法。比如张近东既承认苏宁既有的优势是变革的基础,同时也认为“在趋势面前一切优势为零”;既认为变革要顺势而为,也认为变革来自于提前布局,种下种子;“苏宁既变又没有变,不变的是苏宁还是会销售一件又一件的商品,还是会服务一个又一个顾客,变的是苏宁的销售方式 ,变的是苏宁的服务方式”。

在苏宁流传着一个“着装问题上了董事会”的小故事,比较能反映苏宁“变与不变”的逻辑。在“苏宁电器”时代,苏宁员工要求统一穿西服工装,讲究上下级的分界和礼仪。在转型变革之初,外界戏称苏宁易购是“西服电商”,说苏宁整天喊着向互联网转型,却穿着西服打着领带,以此嘲讽苏宁没有互联网基因,不相信它能转型成功。不仅是外界,当时苏宁空降来的很多电子商务、互联网公司的人士,也觉得穿规整的工装会压抑思维,不利于创新。苏宁人的着装变还是不变?这个问题一直提到了企业最高层。

这个问题的本质是转型过程中如何融合两种文化两种思维的问题。据说张近东在印度的“软件外包之都”考察时,专门向当地的科技企业咨询过员工穿着问题。回来以后,他和高管们交流了这一情况,提出“有限度的改变”,即不同体系变化程度不一样,相同体系在不同场合的开放程度也不一样。在苏宁易购总部,不硬性规定穿工装;在苏宁云商总部,提倡统一着装是苏宁人良好形象的体现;在苏宁门店,西服工装仍是硬性要求。在苏宁人看来,互联网强调开放,强调思维活跃都是对的,但是和穿工装没有必然的联系,有没有开放创新的思维和与时俱进的观念才是最重要的。不要泛泛讲创新精神,要脚踏实地的讲工匠精神;开放不等于没有企业的底线,包容不等于丧失自己的个性。

第五,苏宁既坚守传统企业赢的道理,又坚持顺应大势创新求变;既强调充分开放又强调产业聚焦、价值聚焦。

两年前我讲过一个观点,互联网企业往线下走阻碍很多,没有“下半身”,缺乏管理根基,搞不定传统企业,而传统企业往线上走,如果能把传统企业“赢的道理”,链接、融合互联网的思维和技术,可能转身就是一个互联网企业了。

苏宁的转型成功,我认为就是他在“互联网+”和“+互联网”相互融合的过程中,把传统企业优势发挥得淋漓尽致,又充分吸纳了互联网的开放、生态化等思维,同时快速响应技术变化,把世界最新的技术变革和企业积累的优势链接起来,实现了质的变化。

苏宁在过去从专业零售到连锁零售的发展过程中,在技术,流程、物流、管理等方面有着丰富的积累,苏宁坚持线上线下两条线并进的方式,就是立足于自己的优势,把过去“赢的道理”、过去的优势转化成新的优势,新的动能。这是它转型成功一个很重要的支撑。

苏宁在过去零售时代着力建设的科学化运营系统,最优化、简单化、规范化、标准化的运营系统作为强大的后端平台,在互联网转型过程中,就成为了强有力的平台,为因开放融合、因为生态化而要求更加灵活敏捷的组织提供了支撑。

在战略业务布局上,苏宁不是简单的进行平行多元化,就是多个领域齐头并进发展,而是立足于核心业务,开放整合进行“互联网零售+”。这也是一开始大家看不懂苏宁的地方,认为苏宁什么都做,不聚焦,似乎与互联网的极致、专注思维背道而驰。

实际上,苏宁战略上始终坚守零售消费这一最大的“金矿”,在产业发展上以零售为核心,用零售+金融,+投资,+文创产业等,整合、构建零售核心资源,打造零售产业生态,实现互联网零售的深化和优化。按照苏宁的产业聚焦战略,六大产业紧密围绕零售,搭建前台后台,提升竞争实力,打造苏宁的行业穿透力。产业聚焦、业务聚焦,落实到市场上就是用户聚焦。强调用户聚焦,意味着不再简单地追求用户数量和平台流量,而是聚焦用户的价值满足、聚焦有价值用户的盈利变现。

张近东有个观点与很多互联网企业不同,他始终认为,免费模式不是互联网的代名词,投资补贴消费、免费培育用户的时代已经式微,产业必须盈利变现才能走得扎实、长远。在一次内部讲话中,张近东强调,2017年苏宁的产业目标要聚焦盈利变现。2016年,集团互联网零售业务实现了经营性盈利,2017年要进一步的扩大盈利规模。

用户聚焦还意味着通过针对性的产品和服务为用户创造价值,满足顾客体验,赢得顾客口碑。过去,苏宁讲“营销是纲”,在互联网零售时代,他们加了一句“口碑是根”,根是根本的根,口碑是企业的存在形式,什么样的口碑就决定了企业有什么样的存在。用户不是和苏宁的模式打交道,而是和苏宁的产品、服务互动。系统不畅、产品不精、服务不优,用户就会体验差、抱怨多,再新颖的创新、再完美的模式也会功亏一篑。所以张近东认为,苏宁转型变革到今天,已经完成了战略决定胜负的产业布局,现在决定成败的是细节、是执行,而执行需要熟能生巧的专业技能,需要精雕细琢的敬业态度。这也体现了我前面说的苏宁对变革节奏的把控力,分几步走,哪一步该怎么走,不仅有系统性的顶层设计,也有对于步伐节奏的把握。

第六,最深层的变革是人,苏宁全员装上变革的“发动机”,文化变革、组织变革与人才机制创新并行。

企业变革中最深层的、最关键的是人的变革,包括思想观念的变革,人才机制创新等。在转型战略牵引下和变革过程中,苏宁在人力资源管理上进行了很多创新探索。互联网经营模式与传统零售不同,对人才的要求也不同。苏宁提出,在人才多元化的同时,也不能放弃专业化的基本原则,企业的团队要从过去“陆军的单一作战”,变成“陆海空的联合作战”。

围绕着 “陆海空的联合作战”队伍的建设,苏宁人力资源部门这些年做了很多工作,最突出的是他们提出来的“三个反对”:反对职业经理人,反对打工仔,反对以人为本。反对职业经理人,要事业合伙人;反以打工仔,要企业接班人,反对打工心态,提出了 “敬业、专业、事业”的新人才标准,倡导创业氛围,为员工提供事业平台;反对空泛的以人为本,养懒人、闲人,要以“能过思想关、能力关和绩效关者”为本。要求每个苏宁人要从“任务驱动”向“事业驱动”转变。

在事业合伙人理念下,苏宁在2014年和2015年连续实行了两次员工持股计划,历史上的第三次股权激励计划。第一次股权激励方案是2008年实行的。苏宁的员工持股计划从高层到中高层、核心骨干、老员工。员工持股计划范围、持股力度逐步扩大,真正实现“让员工和企业共同成长,共同创造价值,而且要享有价值的改变,这是要不能变的”。

过去几年,为充分鼓励创新,集团在组织上不断变革,建立创新型组织、创业型团队,集团上下小团队作战,微创新变革不断涌现,从组织和管理层面有效支撑了集团的转型发展。苏宁的18万员工,大致分为三类,集团设计了分层次的差异化管理目标。一类是核心的经营管理干部,经过多年在集团的个人发展,以及集团股权制度的安排,这部分干部与集团建立了休戚与共的长远发展关系,成为集团的创业者团队。第二类是专业人才和技术人员,他们是科技苏宁、多元苏宁发展的重要力量,对于这些专业人才,苏宁鼓励大家立足企业平台进行个人创业,形式不拘,可以是项目买断、团队包干的方式,也可以由企业和个人共同投资进行产品服务公司化。第三类是大量的店面、物流和售后员工。对于这些基础作业人员,苏宁提出,也要发挥他们个人的主观能动性,让他们分享企业成功发展的成果,通过在一个个自营店、苏宁小店、区域配送服务网点,“创一方苏宁的发展、守一份自己的事业”。

苏宁的人力资源管理创新的特点是:始终坚持一手抓文化建设,一手抓队伍建设。一方面强调要坚守“制度重于权力,同事重于亲朋,倡导家庭式氛围”的苏宁文化,另一方面也强调文化也要与时俱进,要依据时代变化、企业的使命追求,以及战略布局,打造既讲开放包容,又讲凝聚力、战斗力的新型企业文化。

第七,“伤筋动骨”的组织大变革,简政放权,组织扁平化,收放结合,让大象能跳舞。

苏宁这几年从一个传统的零售商到互联网云商的转型,最难的也是组织与人关系的重构。苏宁组织变革的方向,就是改变过去以流程驱动的大事业部制,要把它转向用户需求为导向,目标驱动的小团队作战,也就是我们常说的,把大企业做小,既要有大企业的资源配置优势,也要有小企业的灵活敏捷。

过去连锁模式下的苏宁,基本上是一个大一统的模式,就像一个列车,一个车头带着几十个车厢跑。而现在则变成一个联合舰队,组建了零售、物流、金融三大集群,在三大集群下面又有有将近二三十个事业部,在二三十个事业部的管辖下,全国从细分品类到大区、到城市、到店面,组建了将近4000多个小团队,所有的经营工作都是由4000多个独立运作的小团队来做。而财务、人事、品牌、法务这些专业部门成为资源共享平台。

从 “一条船”到一个 “联合舰队”,要对组织进行改变,要让大的企业学会跳舞,增加灵活性,但也绝对不能把大企业拆分掉,从一个企业变成几千个企业,这样就失掉了大企业的资源优势和规模优势。苏宁既要支撑体系中的小团队作战,在经营端要实现组织碎片化,但是管理方面还要保持强大的整合和统一。为此,苏宁所进行的组织变革可以概括为“收放结合”。

一是“收”:苏宁在组织架构上做了几次“大手术”,把企业“打碎了重拼”,把原来的28个事业部进行大规模的合并重组,将连锁平台经营总部和电子商务经营部合并,成立运营总部,将线上线下两大平台的运营和市场营销职能合二为一。随着“电子商务经营总部”的撤销, “苏宁易购”的组织边界被打破了,PC、门店、移动商和TV端都统称为苏宁易购,苏宁慢慢内化为一家比互联网公司还互联化网的公司。

二是“放”。简政放权,组织扁平化改革。苏宁提出了组织体系变革的八个任务:简政放权、组织扁平化、垂直管理、强化目标绩效管理、经营专业化、事业部公司化、项目制、小团队作战。2015年,经过暴风骤雨般的改革,强力推动简政放权和组织扁平化,在3个月内,苏宁砍掉了600多个流程。人事权下放,财政、决策下沉,伴随着的是一场从“要我干”到“我要干”的思想大转变。以前由总部协同部门把资源调度好,各部门执行就可以,而现在每个事业部的老总和大区的老总,都成了独立运作公司的老板,要学会自我定位、自定目标、自下任务、自负全责。

这无疑是一场“让大象学会跳舞”的艰巨挑战。但苏宁的业绩说明,在这个挑战面前,大部分人是过了这一关的。这也从一个方面说明苏宁的学习力和执行力。

第八,在创新求发展意识引领下,苏宁善于做前瞻性的战略布局,舍得为打造战略优势做长期性的投入,在谋求企业持续发展过程中,积淀了卓越的物流和信息化系统,形成了企业的核心竞争力。

互联网时代技术快速迭代,任何一家与时俱进的企业都需要不断地用新技术来革新自己。相比苏宁广为人所知的现代、高效的物流体系,特别值得一提的是,很多人忽视了苏宁的科技实力。苏宁在几年的时间里实现转型成功,与它坚实的IT科技力量作为后台支撑是密不可分的。

在2012年苏宁转型战略布局时,苏宁已具有强大的IT组织体系和文化,形成了4000多名信息技术人员的规模,建成了一张集数据、语音、视频、监控为一体的实时智能的网络系统,自主开发涵盖运营、管理、服务的10大类120多个应用模块和子系统。在2000年时,苏宁正在实现“四网合一”的信息化战略:高效高速的物流网络,贴心舒适的店面体验网络、便捷发达的多媒体交易网络、智慧共享的管理网络。所以在前年我们一起讨论苏宁的文化重塑时,苏宁的定位是从“科技的苏宁”到“智慧的苏宁”,因为“云”的理念与技术其实已应用到他们的运营流程中了,2011年,苏宁就着眼于研究大数据的运用,今年,苏宁启动了智能商店的项目。

苏宁的智能商,采用了人脸识别、射频识别(RFID)、大数据技术等最先进的智能化技术,通过这些技术手段,能对消费人群进行更精准的分析,实现个性化和场景化的新零售。苏宁的这一探索不仅在国内开先河,更是直接与世界级企业如亚马逊的技术探索比肩,向中国的物联网时代迈出了结结实实的一步。

苏宁的智能商店目前已经进入规模化复制阶段。2017年11月6日,苏宁第二家无人店在上海开业。预计未来几年将在全国设置百家以上的规模。记得三年前我们研讨苏宁的文化重塑时,还对苏宁提出的“智慧苏宁”的内涵提出过讨论。现在来看,苏宁是在扎扎实实地向企业的愿景迈进,而并不是把企业愿景当做一个口号,一个挂在墙上的概念。这是苏宁文化低调务实、高效精进的另一个侧面。

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(华夏基石苏宁项目组成员与张近东合影)

苏宁变革成功的启示

这几年,应该说很多中国传统企业都看到了时代的发展大势,都在思考,或行动起来向互联网转型,组织的平台化管理、生态化经营模式,是目前很多世界级企业所选择的、主流的组织形态和主流的商业模式。这种平台化+生态化的组织模式代表未来组织演进方向,这个方向没有错。但为什么有的企业提出来的模式很好,理念也很先进,但最终却失败了呢?最近我在思考这个问题,在深入了解了苏宁的转型之路后,我认为可能有几个方面值得向互联网转型的企业思考:

第一,一个企业要真正构建基于互联网和共享经济的长期组织战略选择与经营管理模式创新,作为企业家必须有长远的战略意图,要有足够的战略耐心与战略定力。而且,不仅是企业家本人,也需要整个高管团队能够对未来的战略真正达成共识,整个经营管理团队必须要有超强的执行能力。转型变革不是一日之功,海尔的组织变革与管理创新已经14年了,小米的平台化布局也已经六七年了,苏宁从2009年酝酿变革,现在才出现拐点,见到成效。如果这些企业的企业家和高管团队没有战略共识和战略定力,可能就把握好变革节奏,或者是蒙眼狂奔,或者是朝令夕改,两者都会把企业拖入泥潭。

第二,企业进行互联网的转型变革,打造新的增长模式和新的组织形式,必须要占据产业制高点,形成足够的核心优势,用自己的优势去+互联网,+生态。

苏宁的变革为什么能成功,因为它一开始就很清醒很坚定的要依据自己的优势,自出一条自己的转型之路。紧紧抓住“零售”,抓住自己过去在零售业当中积累的优势去加上产业价值链的其他业务,如金融、投资等,不是单一的发展多元业务,而是基于核心业务去延展、衍生,进行生态布局。正是因为它占据产业制高点,形成了自己的优势与核心能力,才能够连接和整合产业资源,形成既开放又聚集的发展势能。

当然,作为占据产业制高点的“生态主”企业,它也必须要有优质资源的配置和赋能能力,使得产业生态中的各方都能受益,构建共生共赢、发挥各自优势的生态链。

第三,基于互联网的智慧型企业构建,必须要有资源连接的价值和强大的数据驱动经营能力,这是最基础的要素。

如果没有足够的连接价值,数据不能上移,经营决策不能实现数据驱动,生态化产业布局很容易搞成一盘散沙,形成不了整合优势。苏宁、温氏,一个是基于1600多家门店,一个是5万个农场,要把大家凝聚在一起,第一靠价值观,第二靠数据连接。通过苏宁、温氏、海尔、腾讯等优秀企业的实践,我总结新型的平台化+生态化企业在管理方面有32字方针:数据上移、平台管理,责任下沉、权利下放,独立核算、自主经营,共识共担、共创共享。这是一套完整的管理机制与系统。

第四,必须要有共享共创机制与开放协同文化,所以现在很多企业要么是利润分享机制,要么是合伙机制。如果没有一个好的利益安排,大家不能共创共享,那这种所谓平台化、生态化是不可能实现的,但是合伙制可以分层合伙。一定要自我驱动,一定要建立共享利益机制,没有共享利益机制,没有开放协同的文化,这个是不可能的。对比乐视,虽然也给股票,也给高薪,但是没有真正建立共享、协同、开放、协作的文化,没有共享文化与心理契约,事业平台是构建不起来的。(本文由尚艳玲根据彭剑锋讲话录音整理编辑)

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