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深度解读《原则》,掌握想法精英主义时代的工作技巧

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 方军 • 2018-02-12 10:23:07 来源: 笔记侠 E1157G0

深度解读《原则》,掌握想法精英主义时代的工作技巧

本文来源于微信公众号:笔记侠

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封图设计 | Holly 责编 | Even

内容来源:笔记侠·春节特刊,特邀内容。

精选笔记·方军读书会

笔记君邀您,先思考:

如何与经营一起工作?

如何像操作机器一样管理公司?

在《原则》英文版热门时,我看了英文版,中信出版中文版,我也预先读了预览版。我读之前的认识是,又一个投资界的名人出了本书讲自己的理念——达利欧想告诉我们的是,他一生中学到的最重要的东西是,“以原则为基础的生活方式”。

一、工作原则:

想法的精英主义

达利欧在关于人生原则的讨论中告诉我们,要做一个超级现实的人,要头脑开放。他关于工作原则的讨论同样精彩,并且来自于真正实干的世界。工作原则要处理的问题是,一群人在一起,如何合作,做出比单个人大得多的成就?

达利欧的工作原则的核心关键词是“想法精英主义”(idea meritocracy, idea是想法,meritocracy是精英主义,加起来就是想法的精英主义)。当然,要注意的是,具体提到精英主义这个词时,达利欧又有一些批评,他所指的仅是想法的精英主义。

在中信出版的《原则》中文版中,ideameritocracy 这个关键词也被翻译为“创意择优”,从各种创意中选择出最优秀的。一群精英一起合作的时候,所有的行动原则是,一起找出最好的想法。

“正确观点至上”,不是谁职位高、谁声音大听谁的,也不是搞民主投票,也不是大家相互妥协接受不完美的想法,而是大家一起竭尽全部力量,寻找最好的想法。因此,这个创意择优,你也可以看成是“寻找最好想法的精英主义”。

二、工作原则:

文化、用人、机器

达利欧有个关键的比喻,他把我们从目标到结果中间的方法,比作“机器”。对于个人的人生原则来说,这个机器的比喻还不那么形象,但对于公司来说,这个机器就很形象了,每一家公司就是一个机器,由公司里的人组成,我们的任务是设计、管理、改善这台机器,让它能够达成我们的想要的成果(outcomes)。

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其中的Design,在不同的语境中,可以翻译成不同的意思,直译可以是设计,或者是方案,或者是文化,或者是规则。达利欧在讨论公司时,用的是商业管理中的语言:企业文化。

达利欧认为:

一个机构就像一部机器,主要由两组部件组成:文化和员工。

因此,当达利欧的工作原则,就分成三个部分:

1)打造好的文化;

2)用对人;

3)持续改善你的机器,也就是持续改善你的公司。

平常,我们也讨论企业文化、如何招聘,我们在解读达利欧的工作原则时,会重点讨论一些他独特的观点。

达利欧的文化原则、用人原则、机器原则,加起来就形成了他的工作原则,而最核心的目标是:让最好的想法能够胜出,我们奉行的是“想法的精英主义”。

在讨论工作原则时,达利欧也再次使用他的“五步流程”方法,五步流程方法是达利欧认为的人的进化过程,也是他所认为的,我们达成目标的过程,在他看来,人生就是沿着这样一连串“五步流程”向上的过程,在团队工作的语境中,他又用新的词复述了一遍(P350):

1)设定清晰的目标;

2)找到妨碍目标达成的问题;

3)诊断出机器的什么部分(那些设计或哪些人)运转不正常;

4)设计修改方案;

5)采取必要的行动。

在这里,他把中间的问题-诊断-方案称为“反馈环”(looping)。

在《原则》书中,达利欧所讲述的完整工作原则的名称如下:

第一部分:打造良好的文化

相信极度求真和极度透明

做有意义的工作,发展有意义的人际关系

营造一种允许犯错,但不容忍罔顾教训一错再错的文化

求取并保持同步

做决策时要基于对观点的可信度评估

知道如何超越分歧

第二部分:用对人

比做事更重要的是找对做事的人

要用对人,因为用人不当的代价高昂

持续培训、测试、评估和调配员工

第三部分:建立并完善你的机器

像操作一部机器那样进行管理以实现目标

反思问题,不要容忍问题

诊断问题,探究根源

改进机器,应对问题

按既定计划行事

运用工具和协议来指导工作

看在上帝的份上,千万别忽视了治理!

第四部分:将工作原则融会贯通

我们接下来的读书讨论,会选择让我有感触的几个原则进行讨论。

三、文化原则之一:

极度求真和极度透明

我们先来讨论达利欧的文化原则,要让想法的精英主义能够实现,我们需要什么样的企业文化。关于企业文化,有很多定义,最简单地说,就是那些影响潜移默化地影响组织中每个人的行为的原则。

文化原则的第一条是:“极度求真、极度透明”。

在讨论个人的人生原则时,我们说关键原则是,要做超级现实的人,我们每个人要做到头脑的极度开放。

当一群人在一起合作时,我们要面对的一个文化原则也是与此相关的,我们要极度地追求真相,我们每个人自己要极度头脑开放,我们每个人的想法要极度透明,都摆在桌面上、摆在明处。

在一个小团队合作时,即便不直接说出来,我们都知道其他人是怎么想的,我们都知根知底。但是,随着团队的扩大,我们都知道,一个公司组织里都有各种嘀咕的声音——你或许不赞同某个做法,但因为各种各样的原因,你没有说出来。

“极度求真、极度透明”,所应对的就是这样的情况。达利欧一方面要求公司领导应该“营造一种氛围”,另一方面他又明确地给每一个人提出了要求:

(不管你有什么想法),表达出来,对你的观点负责,否则就走人。

我看英文版的时候,觉得这几个词特别有力:

Speak out,说出来;

Own it,对你的观点负责;

or Get out,否则就走人。

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不管你有什么想法,把你的想法说出来,捍卫你的想法,是你的责任,绝对不允许私下里嘀嘀咕咕。

关于乔布斯有这样的轶事:如果你说了一个想法,他不同意,他就会大骂你的想法是“狗屎”。但是,如果你的想法的确是对的,并且你敢于捍卫你的想法,当时你也许没法说服他,你在他那儿会赢得加分。乔布斯的做法和达利欧不同,但本质是一样的,都是为了极度求真、极度透明。

达利欧的桥水基金奉行一种绝对透明的文化,它所有的会议都会录音,然后在内部网络上对所有人公开。

这对一家金融公司来说是很难的,因为有人在会议上讨论可能违规的话题,出现问题的时候,这些录音记录会变成法庭上的陈堂证供,带来巨大的法律风险。

但达利欧坚持这么做,他认为这样的绝对透明,反而对公司有益,既然知道会议里讨论的任何东西都可能会公开,员工们就不会做违法的事了。

四、文化原则之二:

求取并保持同步(Sync)

达利欧文化原则的第二条是:“保持同步”。

我跟有的互联网公司的同学打交道时,总是会发现他们有个特别的口头禅:“有个事情,我跟你‘同步’一下”。

达利欧的同步,和这个同步有着相似的意思,首先就是把信息和大家共享,让大家的信息是一致的、都是最新的。

当一群精英一起合作时,大家的信息保持一致是很重要的,IT技术和互联网在企业内的应用,一个重要的方面就是让信息能够快速流转和同步。过去有企业资源管理系统ERP和管理信息系统MIS,再在之后有企业内网和电子邮件的广泛使用,现在诸如微信、钉钉、Slack等即时通讯更是加快了信息的同步速度。

其实,很多顶级互联网公司里面流行的OKR管理工具,也是为了帮整个公司的人能够保持同步。不过这里同步的是“目标”,让大家对短期、中期目标的理解是一致的。

OKR指的是目标与关键结果法,目标是定量的,关键结果是定性的,ORK方法在英特尔、谷歌等公司广泛使用,国内像知乎这样的公司也实际采用OKR。它最理想化的做法是,从公司整体目标、到公司里每个层次、到每个部门、每个人的目标与关键结果,都是公开透明的,也都是随时同步的。

1.关键是想法的同步

不过,信息和目标的同步,只是达利欧的“同步”的一部分,更重要的是想法的同步:我们两个人的想法可能一样,也可能不一样,我们要花时间来把我们两个人的想法仔细地讨论和对照。这是想法的同步,当一个团队里面的人数变多了之后,怎么样同步想法,就变成了一个复杂的难题。

同步不只是信息的同步,更重要的是想法的同步。关于怎样同步想法,达利欧给我们一些原则供参考:

首先,要认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要……

冲突,其实就是人们在检验自己的原则,并试图消除分歧的过程。说得挺复杂的,简单地说就是,不要害怕冲突。

以前我在工作里面有个体会,互联网公司往往有特别多台面上的冲突,开会开着开着就吵起来了。而在很多传统公司,大家客客气气,害怕冲突,结果很多分歧就隐藏着,直到有一天成为更大的爆炸。对比而言,互联网公司里面看着小争吵不断,反而消除了很多的大分歧。

其次,在出现分歧时,“我们要开放心态,同时也要自信果断。”

开放心态是要尽可能地了解各种不同意见,做出决定。对一个企业来说,总在讨论,却没法决定,也是令人难受的,因为没有决定,就没法行动,就没有结果。

在公司里面是没有民主的,没有公司能够靠满足所有人的意见存在,当有了决定之后,那些有不同意见的人,也必须接受和遵守大家达成的共识。

第三,正如我们说的,达利欧是一个实干派,在求取同步的上,他因而给了我们一个原则:如果大家在大问题上始终无法达成一致意见,那么,你就要考虑,是不是该有人出局了。

还有一种情况,如果一个人在达成共识之后,他还坚持自己的想法,不断地拖大家后腿,这样的人其实就是在基本的价值观上和你不一致,你就要考虑他是不是应该还留在你的团队了。

达利欧在写下这原则时,他其实始终是以公司创始人、CEO这样的实干派的角度思考的。因此,我们会发现他会强调要“独立思考”,把不同的观点摆到桌面上,但是,到了决策的时候,他可不会犹豫。比如,他清楚地表达如下一些原则,这是实干派的做法:

“不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利,与决策权混淆起来”

“不要对重大分歧不闻不问”

“不要被分歧束缚住——要么提交上级,要么投票表决。”

“一旦作出决定,任何人都必须服从,即便个人可能有不同意见。” “不要让精英主义机制,变成无政府主义式的各自为政”。

总的来说,同步指的是:信息和目标的同步,这是第一步,二是想法的同步,这里的关键是要消除分歧、达成决定。

五、文化原则之三:

基于可信度进行决策

我想介绍的文化原则的第三条是:“基于可信度进行决策”。

达利欧鼓励我们极度的头脑开放,听取不同意见。但是,他也提醒我们在综合考虑时,要给可信的人、可信的意见更高的权重。

在企业里做决策时,他再次强调“可信度”的话题。有两种情况,这些想法的可信度会更高:

第一种,提出这个想法的人,曾经多次成功地解决类似问题;

第二种,提出这个想法的人,能够有逻辑、清晰明了地解释结论背后的因果关系。

更具体来说,我们如何判断一个想法是不是可以具有较高的权重呢?达利欧也提供了一组做法给我们借鉴:

除了至少三次成功解决过相关问题的人之外,还有这样观点也值得重视:比如,如果一个人没什么经验,但他的观点符合逻辑,并且在大家的炮轰抨击之下似乎还立得住,这样的观点你要试一试。达利欧称这样的观点经过了“压力测试”。

又比如,要更关注发言人的推理过程,而非得出的结论。很多人喜欢分享结论,其实结论远没有推理过程来的重要,通过一起深挖推理过程中的微妙细节,我们可能一起得出更好的结论。

简单小结一下,从达利欧的文化原则里面学到的三条:

第一,极度求真、极度透明;

第二,保持同步,包括信息、目标和想法的同步;

第三,根据可信度进行决策;

工作原则的基本思想是“创意择优”,也就是“寻找最好想法的精英主义”,我们介绍的这三个文化原则其实就是它的拆解:

极度求真,看到真正的现实;

极度透明,看到所有人的想法;

综合考虑各种想法的可信度,进行决策,选出最优秀的想法作为我们的最终决定。

要注意的是,达利欧的立场是“实干派”的立场。因此,虽然他说了这么多,最后他还是会回到自己的立场去:当我们说决策时,总是有一个责任人在做决策,他要负责执行,他要承担后果,因此,不管我们谈了多少决策的方法,所有这一切都不能取代最终责任人自己做的决断。

皮克斯电影是现在最有创意的公司之一,关于电影的创意它内部有一个创意机制叫“智囊团”(Braintrust),这个智囊团由皮克斯的最优秀的创意精英组成,他们形成一个超级坦诚、超级透明的小组,对每部电影的剧本、样片畅所欲言,但他们也有一个终极原则:不管智囊团提了多少意见建议,最终决定权在这部电影的导演手中。

我喜欢达利欧的原因,就是因为他采取的是实干的视角,他的原则不是凭空想出来的,是实干中总结出来的,在别的实干派那里我们可以找到印证。

六、用人原则之一:

找到独当一面之人

我们来讨论达利欧工作原则的第二部分:用人原则——怎么用对人。

我们需要工作原则,是因为当我们一群人一起合作时,可以做出比每一个人更大的事,可以做出比这些人简单累加更大的事。

各种管理学的书中早已经说明,人类造出埃及金字塔,就是当时的人已经了掌握了组织起来、一起合作的方法。达利欧所讲的“用人原则”跟过去的管理理论相比有一个新的进步:他在讨论,怎么样管理精英?他自己的桥水基金是由金融精英组成的组织。

过去的管理理论,经常是用来管理普通人的。而现在,我们需要的新管理理论是如何管理精英。

我们现在面对的一大变化就是,我们的公司都变成由精英组成的,越来越多的低级工作被自动化和机器取代了。怎样管理精英,是当前大家都在考虑的问题。

我们学习谷歌的各种管理方法,因为谷歌是由技术精英组成的组织。我们学习皮克斯电影,因为皮克斯是由创意精英组成的组织。我们学习达利欧,因为他的桥水基金是由金融精英组成的。

由精英组成的组织,它里面所需要的用人原则,跟过去用来管理工厂、管理大型层级组织的原则有很大不同。如何与精英一起工作,是我们时代的管理难题。

我想介绍的用人原则的第一条是:“找到独当一面的责任人”。

初看达利欧的用人原则,你可能会发现他讲的跟过去我们一直说的没什么不同:比如“比做事更重要的是找对做事的人”,比如“要用对人,因为用人不当的代价高昂”,比如“持续培训、测试、评估和调配员工”。的确这是用人的真理,但是,细看我们就会看到不同。

我从来没有看到一个管理著作像达利欧这样强调找到“独当一面的责任人”,并详细讨论。关于怎么找到优秀的人才,我们都听过很多方法,但我们要找什么样的人呢?

达利欧给了我们答案,他说:我们要选好“责任主体”(responsible parties),就是那些能够将目标任务落实、能够为之独立负责任的人。

以前我们自己在用人的过程中,常说“独当一面”这个词,我们在自己做事的过程中发现,我们最需要的人才,是那些能独当一面的人。因此,我这里就把达利欧说的责任主体换一种说法,说成是“独当一面的责任人”。

达利欧说,选对这些人,是最重要的决策。把目标交给这些人,他们自己会规划、组建团队、完成成果。要充分授权和安排激励措施,让这些人能独立为决策和行动的结果承担责任,如果做好了,享受成果,如果做砸了,他们也会接受损失。

在讨论人时,达利欧有个比喻很有意思,他说,你要把你的团队看成一个球队,没有人能靠一己之力取得胜利,但是,每个人都必须能非常优秀。

关于独当一面的责任人,达利欧有一点提示也很重要:这些人是独当一面的责任人,要对他们充分授权,但是又要“确保每个人都有上级领导”。

比如,达利欧自己也是有老板的,他的投资人就是老板。即便一家公司一个人占了全部股份,他也有老板,他的客户、他的雇员就是他的老板,他要让客户和雇员高兴。

七、用人原则之二:

严厉的爱

我们想介绍的用人原则的第二条是:“严厉的爱”。

达利欧在讲这些用人原则时,他说的是,“要持续地培训、测试、评估和调配员工”,这些都是常见的团队管理的用词,我仔细看完他的这些原则之后,发现最打动我的说法是:“严厉的爱”。要给你的员工,严厉的爱。

现在,各种像谷歌、皮克斯、腾讯这样大公司,各种氛围宽松的科技创业公司,它们给人的感觉是,我们要对员工好,因为能够进来跟我们一起共事的员工都是精英。但是,这是一种假象。

其实,这些公司内部激烈竞争,员工们承受着巨大的的压力,不是你绩效评估时被评为A级或B级,而是不进步,就出局,没有什么混日子的空间。对精英的宠爱、自由放任是表象,真相是达利欧说的,“严厉的爱”。

比如达利欧说,在桥水基金,公司对员工的优缺点进行坦率评估,然后对员工进行培训或换岗,来让他们扬长避短。他说,“没有人能躲得过这种批评。”他有的地方说得更直接,这显示他是一个真正的实干派,比如他会说,如果一个人能力不行,那么就必须让他走人。

当你聚集了一群精英,你是哄着他们,还是给他们提出更高要求?现在大家都很熟悉乔布斯的故事,他聚集了一群精英,然后以最高的标准要求着他们,一起创造出优秀的产品。乔布斯的做法是,他自己就是一个超级精英,敢于以极度苛刻的态度对待精英,而且他知道,他的优秀的下属们能够经受住这样的挑战。

达利欧所列举的用人原则,其实是,怎么样不依赖一个乔布斯这样的领导者,而是让整个组织有一种力量,给优秀员工“严厉的爱”。

达利欧说,“严厉的爱不受欢迎,它既是最难给的,但也是最重要的爱。”

给人没有挑战的任务,很容易;让人承受巨大的压力,很难,但是正如达利欧说,“你给人的最大礼物是获得成功的力量”。

夸奖人,很容易,批评人,很难,但是准确的批评,会对人的成长产生最大的帮助。

当然,很多公司有所谓的绩效评估制度,看着跟这些很相似。如果你看了达利欧所讲的一系列原则,你会发现他说的和绩效评估有很大的不同。绩效评估是,一个冷冰冰的公司对人做出判断,你行,你不行,你可以得到升职,你要被辞退了。

达利欧所有的讨论都不是这样的。你会看到,他始终是一个人的立场,他怀着对员工的爱,关心另一个人的成长。这大概是他为什么用这样的词——“严厉的爱”,我们应该都看到了,他说的是“爱”,爱,是一个人给另一个人的。

八、机器原则之一:

像操作一部机器那样进行管理

我们看了达利欧工作原则里面文化原则、用人原则,接下来,我们来看他所谓的“机器原则”。如果把你的公司看成一个机器,你怎么持续改善这个机器?

达利欧用机器来比喻从目标到成果之间的所有东西。对于一家公司来说,机器就是由人和事组成的系统。达利欧这个比喻是告诉我们,“像操作一部机器那样进行管理,以实现目标”。

把工厂、团队、公司,看成一个大机器,是过去几十年人们很熟悉的比喻,这个比喻可以让我们更形象地思考,“如何建立和优化团队做事的系统”。虽然机器的比喻不准确,但机器明显比系统要形象得多。

我们接下来就来看看从达利欧的机器原则中可以学到的。

1.像操作一部机器那样进行管理

达利欧认为,他在桥水基金做的事,就是设计制造了桥水这部机器,并经常把实际的产出与他头脑中期望的结果进行对比,然后持续地改进这部机器。

那么,达利欧是怎么设计、制造、运转和改进这部机器的呢?在这里,他的原则是什么?

首先,要采用更高层次的思考,要站到高处,看机器和自己,把自己看成是机器的设计者,相信有能力去改变这个机器,也知道自己的重要责任是改进这个机器。

当你能站到更高层次,你就可以不断地对照,这个机器的结果,跟你的目标是一致的吗?如果不一致,你可以怎么改进这个机器?

其次,在运转这个机器的过程中,我们会遇到各种各样的问题。我们要考虑,这个具体的问题怎么解决?我们更要考虑,这是不是反映我们的机器有什么需要改进的地方?

我们的行动因而也自然地分成两个层次:一个是具体的问题,一个是机器的设计与优化。

第三,尽管把团队比作一个机器,但不要误解,达利欧始终关注的是人。

我们因而应该注意到他说的另外一个比喻,管理你的下属,就好比一起滑雪。“你应当与员工密切接触,在实际接触中评价他们的优缺点。””你应当非常非常熟悉你的员工,进行深入的讨论。”

2.三个互联网公司已经很常见的技巧

达利欧还讲了三个我认为很有价值的技巧,这些技巧实际上在互联网公司中也被广泛使用了。

第一个小技巧:日报

他要求下属每天花10到15分钟,简单写一下当天日报。这样,他就可以通过这些日报了解工作进展、各个团队的合作情况,各个团队的情绪如何。现在有了各种新的协同办公工具的支持,每日写日报、让日报在团度成员间同步,已经变得越来越容易了。当然,日报这件事不需要什么高科技,通过电子邮件就可以很方便地做到。

第二个小技巧:展开质询

当遇到问题时,或者你想测试某个问题会不会发生时,你就要开始深入调查,达利欧叫这个为“质询”(probe)。他的做法跟很多人不同的是,他认为,遇到问题时,你不能只询问你的直接下属,你要询问你直接下属的下一级。

达利欧还建议,这些询问过程,要公开透明地进行,比如在所有人都在场的会议上询问和回答。这会提高深入调查的质量,并进一步强化“实事求是和公开透明的文化”。

第三个小技巧:扩散问题

达利欧还说,让你的下属的下属,随时直接越级把问题向你汇报。——这不是越级管理,这是让你能够更好地监控机器的运转情况,从而能优化这部机器。你可以关注下这里达利欧的用词“escalate”,他建议让所有员工可以“escalate theirproblems to you”(把问题告知你,把问题升级扩散给你)。

如果你了解丰田生产方式,你大概听说过,在丰田的生产线上,有所谓的安灯系统,生产线上一线的员工只要发现有车辆质量问题,都有权利、也有责任按动安灯,停下整条生产线。这样,所有人就停下来,解决这个问题(也就是改进生产线这个庞大的机器)。

安灯系统让问题浮现,极大地提高了丰田汽车的生产品质。按一下安灯,可以停下整条生产线,比让下属的下属越级汇报问题,是更加激进的发现问题的方式。

在工业时代,丰田的工厂被称为“创意工厂”,是最高效率的机器,它的很多做法到现在也还值得我们学习。达利欧是丰田生产方式的忠实粉丝,我看到他的很多管理原则有着丰田做法的影子:比如五个为什么、一定要到现场去的“现时现地”、仔细观察的“大野圆圈”。

达利欧和丰田的一大共同点,他们都在持续地改善自己的机器,不管这个机器是生产汽车的工厂,还是做投资的对冲基金团队。

这三个小技巧,每天的日报,向你的下属直接询问,遇到问题时鼓励越级汇报,都是让你——机器的设计者——对机器的状况有直接的感受,能够持续的改善这台机器。

九、机器原则之二:

看到问题,不要容忍问题

机器原则的第二条就是:想尽办法“看到问题,并且不要容忍问题”。

记得以前我带领技术产品团队开发一套移动互联网的媒体出版系统,一个不熟悉我们实际工作情况的同事半带着挑衅地问我:你是不是认为你们的系统开发得特别好?这可能是我们当时为了在公司内外推销我们的产品,总是要忽悠一通,大概给人形成了傲慢的印象。

我跟他之间业务关系不是特别紧密,但个人关系还是很好的,我还记得当时我的回答:当然不是,如果我们的系统已经完美了,那么我们不是整个团队都可以休假、每天没事干了吗?而他们现在每天加班,一周一个小版本、一月一个大版本,还觉得这个系统不够好,还在持续地改进它。

一句话,我们比任何外人都更了解自己产品的问题,我们每天起来从早干到晚,就在填其中的一个又一个坑,开发一个又一个自己想要的新特性。

达利欧的这个原则——想尽办法“看到问题,并且不要容忍问题”,讲的正是这样的情况,你要紧密地观察你的机器,随时发现任何问题,不要容忍任何问题,并把遇到的当每一个问题都当成改进的机会。我们始终在思考,如何改进这个机器。

没有机器是完美的,公司作为一个机器也是这样。因此,我们要想办法尽量把问题暴露出来,然后努力解决它。关于这一点,达利欧有一些原则和做法可供我们参考:

第一,要发现问题,一个方法是,看结果是不是跟设想的一致,如果不一致,那多半是出现问题。就好比一个厨师把汤端给顾客之前,要知道汤是咸还是淡,简单直接的做法是,自己尝尝汤的味道。

第二,要发现问题,多双眼睛,就多一点发现问题的可能。

第三,让员工能无拘无束地发表意见;

第四,最熟悉工作的人最有发言权;

在讨论问题时,不要用匿名的我们、他们,而要具体的指出谁犯了错。(要注意的是,当我们这么说的时候,只是为了把问题描述得更具体、更准确,而不是为了指责某个具体人)。让所有人发现问题,不容忍问题,这带来的结果是,我们一起把这个机器改善得越来越好。

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关于如何改进我们的机器,我很喜欢第541-542页所展示的两张图,在一张图上,我们以五步流程方法,向上迭代,而在另一张图上,我们跌宕起伏,却止步不前。

围绕机器这个比喻,达利欧还讲了很多,我们不一一赘述了。关于机器,这里再重复一次他的话,我们都要记得,我们的目标是要做机器的“塑造者”。而要众人一起创造伟大的成果,我们的责任是,建立一个越来越好的机器,它会增强我们每个人的力量。达利欧也说自己在桥水基金这家公司中的角色是:

“我的最终目的,是创建一部运转得极好的机器,我只需在一旁坐看美好的事情发生。”

本文来源 笔记侠,内容仅代表作者本人观点,不代表前瞻网的立场。本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。(若存在内容、版权或其它问题,请联系:service@qianzhan.com)

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