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小米刘德 : 2016,小米的得与失

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 刘德 • 2018-03-09 11:35:27 来源:谷仓研究院 E886G0

 小米刘德 : 2016,小米的得与失

本文转载自微信公众号:谷仓研究院(ID: gucangchanpinjia)

在小米生态链2017年8月31日举办的上海座谈会上,小米联合创始人、高级副总裁刘德发表了主题演讲,回答了小米的三个问题:过去两年(2015年和2016年)小米遇到了什么问题?为什么今天能够逆转回来?小米的核心竞争力到底是什么?以及自己对个人成长的一些思考。本文为主题演讲整理,部分略有删减。

小米遇到什么困难

困难大概是两个,一是产品不够强,二是有点骄傲。

我们是做产品的,产品不强肯定不行。小米在过去两年(2015年和2016年),部分手机的竞争不够强,这可能是很漫长的时间一点一点积累下来的,也情有可原。早期小米每一代只出一款手机,技术上相对保守。因为一点点的激进,一点点的风险,就会把这一代手机做死掉。这一代手机卖不好,这一年就没生意,公司就关门,所以这是早期模式的局限。后来我们把层次拉开,探索可以做MIX,高端可以做小米,普及可以做红米,这个问题就过了。

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有点骄傲其实可以理解,每个人都是自然人,我们在七年前都是“小混混”(除了雷总),所以忽然三四年时间做到这样大规模,多少有点骄傲。这就是为什么我们会分享沃尔玛买手团队的故事,他们每个人手里的订单量都跟一个国家的流水一样,但是他们丝毫不傲慢。

我们还是要有一个做大事情的心态,一点点的傲慢在企业里都是要拿钱去换的,傲慢是有成本的。一个一千亿的公司一傲慢就缩到八百亿,这个傲慢值两百亿。我们以前每年百分之百增长,2015年理论上应该能做到一千多亿的,但只做了七百亿,我们的傲慢值三百多亿,好贵!所以做企业的人,傲慢是有成本的,是有标价的,太不值了!

为什么小米能逆转

一是价值观端正了,产品又牛叉了,产品好是硬道理,最近出的小米手机都很强,价值观决定一切!还有运气好。

创业是要求创业者出来拼命的。我所讲的拼命不是说小混混打架,咱们拼命是拼这一票创业者的命格。我们运气还好,在我们最痛苦的时候,印度人民和市场崛起了,我们又赶上了一次机会。凭什么我们永远都能抓住这些机会?道理很简单,一个是命好,一个是价值观,我们永远做好了准备,因为机遇总给有准备的人。

第二是国内形成了手机的寡头现象。

前五家大概占到中国手机总份额的75%,未来几年可能到80%、90%,甚至更高。寡头化后,小品牌的市场释放出来,再被寡头一吃。任何一个领域一旦进入寡头化,品牌方和供货方相对一致,就是供应商不敢轻易放弃任何一个品牌方,因为每一个的份额都很大。国内的手机可能在未来几年持续寡头化,这是一个好现象,因为只要挤到了这些寡头里面,买了门票,就进入相对的稳定期。

第三是印度市场的增长。

印度去年我们卖的很多,今年就可以跟国内一比了。除了国内和印度以外,其他海外市场的涨幅也比想象的好,除印度外的海外目前全年出货量也很多,这至少在小米是个高峰,是我们从来没有达到过的。

除手机外,有品平台的发展也得比我们想象得好。

电商是很有趣的,一旦到了某个档口,它是不会下来的,就一直在那儿。我们给有品平台提的目标很高。如果生态链公司搭得是有品这趟车,且占住自己的份额,只要紧紧抓住,两年后就是这个大盘子中的一部分,就这么简单。

试点小米小店。

小米小店发展速度非常快。我们目前没有在全国铺开,只在河北的一些三线城市做试点,但是涨的速度很快。如果这个模式铺起来,我个人认为,两年以后小店的流水会比有品还大。小店主攻四五六线城市,尤其对那些销售单价比较低、容易产生购买的商品,比如毛巾、牙刷,有巨大的潜力。因为很简单,四五六线城市以前是层层分销,产品品质差,价格高,用小店直销是个商业模式的颠覆,好品质的产品一下子能够深入到去乡镇去,所以潜力非常大。

小米之家的增长

我们希望两年内做一千家小米之家。如果生态链公司的商品随着这个渠道增长,基本就能够把销售额带起来。小米之家为什么能够做得这么好?各地的小米之家,都是乌泱乌泱的人。我们反思有四个原因:

第一,我们赶上了线下高效连锁店的风口。在中国做什么事情,只要赶上风口搭上车,总比平地起高楼要来得快。人们呼唤好东西,有了好东西以后,要用最优的通道送达到用户,总体来讲这是配合消费升级,这也是为什么各个巨头开始动手。三年前我们说,线下高速连锁如果没有巨头介入的,可能要十年才能起来,如果有巨头投入,三五年就起来了。

第二,是小米的品牌能力。人们在线上对小米品牌有认知,这些基础用户在线下看到这样的店,很容易产生信任,我们不是从零开始做的店。

第三,我们的产品组合。我们卖的东西都是低频次消费品,传统企业的人就很难理解,谁每天都买净化器?谁每天都买扫地机器人?但是这些低频次商品有一个很好的产品组合,形成了一个高频次购物体验。我们店太小,也不希望大家每天都来买,最好一个月来一次。

第四,整个执行过程中,团队执行还是很好,很到位的。

在过去,产品相对薄弱,渠道很强势,渠道为王。我觉得从今天开始的未来20年,可能形成一个双王者的状态,就是好的产品组合和好的渠道长期是一种博弈状态。这种博弈最早体现在什么行业?——有的时候看不懂一个行业,就跨行业看——最早是电影。最早院线是王者的,因为它是渠道,后来好多电影内容就很厉害,所以好的电影和好的院线是在博弈,谁求谁就是一瞬间,我觉得在零售领域很快出现这样的博弈。

小米的核心竞争力是什么

我们核心竞争力第一是雷总。

如果没有雷老大,当年集合兄弟们抓住这个风口,一切等于零。前两天我跟一个投资人聊天,他说小米的人真幸运,跟你们一样规模的公司,没有一个老大在干活了,都在各地布道,只有雷总在一线带着大家深入乡村去考察。他找到了风口,找到了机会,分享了这个巨大的机会,然后他还身先士卒,在第一线打工。我们这是命好,赶上一个好头儿,而且这个头儿比我们都吃苦耐劳,比我们更深入一线。

第二是我们的产品组合好。

我们用了三年时间布局,形成了这么好的产品组合,多少人都来找小米说我来帮你卖东西,因为他们垂涎于我们这么好的产品组合。这么好的产品组合不是哪家公司短期内摆得平的,我们是怎么摆平的?很多人在问我,小米这个商业模式会不会有其他的公司也能做?

不管任何哪个公司做,至少要叫一个合伙人出来带头才能行。不但这个合伙人出来干活,而且别的合伙人不能抱怨他。

第一,要有一个合伙人出来担当;

第二,其他合伙人还都能够理解。

在中国第一点就太难了,各大公司合伙人都不干活了,只有小米的合伙人撅起屁股在第一线干,所以他们很难做这样的余热输出。说实话,这就是为什么我觉得在有限的时间内,我们一时半会儿不会被别人追上,因为我们的护城河足够高,我们还是有足够广的胸怀,愿意分享。一个小团队,干了几年都没起来,进入小米体系,一年干一个亿,三年干二十亿,凭什么?在这个角度上小米还是有分享精神的,很多公司用三年时间跑别人十年的路,你就知道小米这个兄弟会还是够义气。

第三个是商业闭环。

我们自己干产品通过自己的渠道卖给我们自己的用户,再没有比这成本低的了。我们要感谢手机打了几年仗,我们才能在这个闭环里做生意,才能把所有的硬件产品卖这么便宜。

停下来的思考

我们希望每个部门的中层都发言,有些人可能不理解,但每一个人都发言,就迫使他进行思考,我总是觉得思考非常重要。一个人也好,一个公司也好,成长方面有哪些是很重要的?我结合个人成长分享一下:

第一,你在什么样的环境,你就会成为什么样的人。

公司也是一样,你在什么样的公司群体,就会成什么样。人和公司其实都是很脆弱的,在什么样的群体就会成为什么样的人。在什么样的环境至关重要,尤其我们赶上的这个环境还在高速增长,算我们运气好。

第二,自我要求。

环境再好,也不能盯着每个人,盯着每家公司。因为这个环境只给了你一个国标,你还得给自己定个企标,所以自我要求也很重要。

第三,训练的密度。

个人也好,公司也好,做的事情是不是足够多,经历的事情是不是足够多,是不是不计代价地投入进去?我觉得,经历丰富和做事情多非常重要,所谓的一万小时原理嘛。整个生态链,我们投了一百家公司,这件事做得还不错,偶尔还能够登堂入室地总结两句。我们其实没有一个人是天才,也不懂这些行当,但我们为什么有幸能有一些感悟呢,就是干得多。我们一年看几百家公司,挑20家,3年下来恨不得看1000家公司,挑100家,傻子也会干的嘛。经常我们在内部总结,不要说大家脑子还够用,就是傻子在这么高密度下也会干的。

第四,去思考。

没事我们就要停下来思考一下,我们让每个人都发言,实质上是迫使每个人都思考。否则,你参加一个会不说话,然后全程听下来,也觉得有收获,其实远远不够。我们上学都知道,课上你有没有发言,回答问题跟没回答问题,被老师质疑尴尬得满脸通红和在角落里睡了一觉,是完全不一样的。

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