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韩都衣舍创始人赵迎光:用赋能来代替管理

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 赵迎光 • 2018-04-12 18:58:55 来源:吴声造物 E781G0

 韩都衣舍创始人赵迎光:用赋能来代替管理

造物学导师、韩都衣舍创始人 赵迎光

本文来源微信公众号:吴声造物(ID: wushengzaowu)

2018年3月24日,上海首期《奥迪·造物学:新物种商业方法》课程中,造物学导师、韩都衣舍创始人赵迎光老师发表了以“用赋能来代替管理”为主题的演讲,对韩都衣舍的成功从组织创新的角度作出了深入的剖析,并且指出了为组织赋能的四大原则。

以下内容整理自赵迎光老师现场演讲,有删改

可能大家一直有一个疑问,那就是韩都衣舍的组织创新跟互联网有没有必然的联系?是不是也应该适用于很传统模式的企业?我的结论是韩都的组织创新是跟互联网完全匹配的,只有在互联网的时代,这种组织模式才能够相对持续的发展,以前是做不了的。

为什么呢?大家不妨带着思考看下去。

从IT时代到DT时代

首先要清楚一点,我们已经从IT时代走向了DT时代。IT时代是信息技术的时代,DT时代是数据时代,下一个时代是AI即人工智能的时代。

以前也有数据,甚至没有互联网之前也有数据,为什么那个时候不能叫DT时代。很简单,因为那时候数据的量级还远远不够。有过这样一个统计,在截止到2000年的时候,人类历史上已经存储的数据总量是12EB。

但是2011年的时候,光一年的生产数据就是1.82ZB,也就是1863EB。这是什么概念的差距。此后到现在还没有人再统计过数据,因为增量实在是太快,有一种说法,最近两年产生的数据总和大概占以前的90%,这是一个量变迅速的质变过程。

阿里的云栖大会上马云曾提出过新零售、新制造、新金融、新技术、新能源的五新概念。但前四个新是建立在最后一个新的基础之上,也就是说新能源真正划开了大时代。从2010年左右,数据已经成为了人类自己创造的新能源,与此对应的发动机就是算法。

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再说移动互联网,从1G到4G的过程中基本是跑跳,但到了5G就坐上火箭了。2018年,5G开始全面的试商用,两年之后全面商用。5G整体的设计容量是现在4G的一千倍,但传输成本是现在的千分之一,所以有人说在5G时代里,每一粒沙子都是独立的IP,都有独立的地址。届时,会进入一个物联网的时代,彻底把人类带入人与人、物与物通信的变化,移动互联网会在未来的一两年之后会发生一个质的变化。

再讲智能终端,手机作为智能终端的核心器官,在2016年国内销量是5.6亿部,其中中高端的占比,也就是是两千块钱以上的手机占比是11.4%,2017年整体销量比2016年略微减少,但也达到了接近5亿部。两年的时间10亿部手机,中高端手机的占比到了16.2%。所以未来,会有这么多的人,通过这么先进的网络,每天都在贡献大量的数据,所以说数据量在未来从量变到质变,才有可能成为一种能源。

以上是外部客观环境的变化,我们再来讲讲主观环境的变化。

相信现在大家感受都很深,世界最遥远的距离,就是我们坐在一起,你却在玩手机。这种情况严重到了什么程度,有一个数据统计,说90后平均在线活跃时间,就是你切换各种APP,触屏的时间,平均超过了五小时。而且这个数字在持续的增加。

总的来说,现在的年轻人获取知识的方式和手段、频率,和上一代的人完全不一样了。人类学之母玛格丽特·米德就提出过一个“三喻文化”的概念:即随着人类知识节奏的加快,会从浅喻文化到同喻文化再到后喻文化。理解起来非常简单,以前知识或者经验更替速度慢的时候,是老人、经验丰富的人去指导和教育年轻人,这叫浅喻文化。

后来知识更迭速度加快了,就是同辈之间互相交流,叫同喻文化。如今发展速度更快,越来越年轻的人开始教育或者引导整个社会潮流的变化,一切都越来越年轻化,就是后喻文化,这是一个人类进程发展的一个趋势。

从管理型平台到赋能型平台

因此未来新生代的员工对于一个组织的要求是什么,是宁愿失业,也不能容忍自己的价值被忽略,崇尚参与,而不是自外而内的灌输与命令。而且这个趋势是越来越严重的,是哪一个组织能够尽可能的实现他们的这种要求,那么这个组织就能够留住和沉淀下优秀的人才,这是从客观的环境和主观人的变化的要求所致。

总结起来就是:未来企业最重要的功能是什么,是赋能,而不是管理。只有赋能型的企业,才能够适应未来智能化DT时代的变化,同时也符合新一代年轻员工的需求。

我们先弄清楚管理型平台和赋能型平台的区别,管理型平台是正金字塔结构,决策权在上面,员工强调的是执行力。所欲传统型企业,谁的执行效率高,谁就能够获得相对的优势。而赋能型平台是倒金字塔型结构,最大的变化就是决策力前置,它的指令不是由管理层发出来的,而是员工层,管理层要做的是把指令落实,去整合资源。所以决策力前置,让基层员工能够获得尽可能多的决策权是赋能型平台的本质。

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那么,究竟要怎么从一开始打造这样一个赋能型平台,有几个原则需要把握:

赋能型平台的全员参与的程度要比管理型平台高

以精细核算作为核心指标,培养员工的目标意识

高透明度

自上而下和自下而上的结合

我们会在下面的内容中具体体现出这些原则:

内部赋能

标准的正金字塔型的公司通常分四个部分,第一个产品的研发,第二个产品的采购,供应链部门,第三个销售部门,第四个行政部门,包括财务、法务、人资、加行政,这是一个标准的正金字塔型的模块。其中最核心的三个部门:产品和开发、销售、采购,比如每个部门各有10个人,一共30人。现在我们把这30人打散,变成10个小组,每个小组都具备这三个部门的人。但变成小组之后,总监、经理、主管都没有了,就是单纯的十个小组,没有管理层了。

这样的好处有三点:

1、责任更分明。三人小组比如去年完成了一百万,第二年的时候,公司会给他们沟通,前提会限定两个指标,毛利率不低于50%,库存周转率不低于5%的情况下,比如他们定了250万的销售目标,那这个就是你的责任。只要这个数一定,系统就会配给你125万,你们就可以去谋划着怎么使用了,但最终要卖250万,责任先按住了。

2、更多权力。这里我们赋给小组五大核心权利,第一是开发权,也就是开发什么款式,小组里三个人商量着定。第二大核心权力是产品的尺码以及库存深度自己定,比如你说这款衣服就只生产一个颜色,一个尺码,都可以,自己定。第三个权利是定价权,即卖多少钱自己定。第四个权利,参加活动的权利,比如双十一的时候,你们有十个款就报三个款参加双十一,可以,参加什么活动自己报。第五个权利,什么时候打折,打几折自己定,公司不管。一个企业的经营决策权基本就是五项内容,就把这些权利全部给到了小组。

3、利益分配清晰。利益的公式非常简单,销售额乘以毛利率乘以提成系数,提成系数是固定的,比如一百万提7%,一百万到三百万提6%,三百万以上到五百万提5%之类的,这个数字是明确的。每个小组今天就可以知道昨天应该拿多少钱的奖金或者提成,随时以天为单位,都能明确知道自己该拿多少钱,人为不能干预。

三人小组拥有除了上述的五大核心经营权外,还拥有自由组合权和服务监督权。

自由组合权

我们每天会把昨天销售排名列出来。把一项枯燥的工作变成了游戏,年轻人为什么沉迷于游戏,因为游戏有积分,有等级。这样所有的参与者都进入一个亢奋状态,虽然我们不鼓励加班,没有加班费,但是我们的员工知道他努力一些,他的产品就可以早点上架,获得好的排名,取得马太效应的竞争优势。

每个小组的奖金分配,是由组长决定的。如果业绩好的小组能拿到1万块奖金,通常组长会自己留5000,剩下两个人一人2500。那倒数第一的小组只能拿2000块奖金,通常组长就会自己不要了,剩下的两个人一人1000。

但这两个人通常会怎么想,我跟着你才拿1000,还要卖你的情,所以我不想和你干了。分到2500的那两个人也会觉得凭什么组长拿我们的两倍,我也想分家。所以,我们在制度上允许一人小组的存在,一人小组再互相谈,又重新组合成两人小组或者三人小组,不断的分裂、重组,优化。

我们与之相对应地也建立了自由离婚制度,离婚最难的是什么,财产分割,比如这三个人有一百万的货,这里面有好卖的,有不好卖的,一旦有人提出来独立的时候肯定是把烂货想给离婚的人,但是离婚的人要想拿好货,所以规定了离婚的规则,什么样的货带1/3,带走什么货,公司是有规则的,没有讨价还价的余地。

服务监督权

我们设立了五人的运营管理组,任何一个小组对服务部门有不满,可以直接投诉到运营管理组,运营管理组马上介入调查,进行处罚。比如我们发货,如果明明一个半小时能够拉到仓库,这个司机居然用了两个半小时,那小组组长就可以对此提出严重抗议,马上调查这个司机是不是开小差,中间回了趟家。我们要知道在三人小组情况下,组员可以随时走,所以等于手里有选票,所以这种情况下,组长受到一点不公平的待遇就要说出来,组员会觉得跟着这样的组长干,受益会更多,不被欺负。

多品牌赋能

在韩都衣舍,排名前10%的小组,有资格做自己的品牌,不管是内衣、大码女装、还是童装的品牌,都可以提。然后公司会给你配五百万以内的资金额度,你就可以开始创立那个品牌。品牌正式运营六个月,活下来了,就可以开始认定创始团队,公司会跟创始团队有约定,销售额超过一个亿,税后净利润超过10%,可以给你们这个品牌办成人礼。

办成人礼之后,除了奖金、正常提成之外,你们团队还可以拿到税后净利润30%以内的分红。另一个好处是到了一千万之后就有生孩子的权利了,你们可以再做你们的子品牌。如果你成功的孵化两个五万以上的子品牌,就给你们成立一个独立的公司,你们可以拿到30%以内的股份,成为这个品牌的股东。

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最后公司成为一个真正赋能型平台,由小组到品牌,每个品牌里有一堆小组,指令还是小组发出来,共享企业这个平台。韩都衣舍这些年来就这样创立了很多品牌,有流行的,有小众的,有成长快的,有成长慢的,但是每年不断的涌现出新的品牌。

我们这种赋能不仅对内,也对外。我们希望拿着自己的东西帮助一些优秀品牌的成长。所以我们在2016年的时候尝试性的开放了我们的平台,去跟一些品牌合作,现在所谓的代运营了一百多个品牌。

用算法赋能

我们目前最核心的是韩都智能,在韩都智能的框架结构图里最核心的是算法,我们现在商务智能化的BI做完了,正在往人工智能的AI方向走。我在一开始的时候就讲到大数据是能源,算法是发动机,支撑整个系统的核心是发动机,它决定了你输出的效率。

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这里边分化到我们整个产品的系统,都有算法层,来辅助决策。传统的服装定价基本上是拍脑袋定价,168、198、328,随便定一个。但是韩都不一样,我们用算法定价。系统里面会有量本利算法,量是成交数来的量,本是成本的本,利是利润的利。而且算法会告诉你相似款、同时段气温之下,卖了多少钱,卖了多少件,用数据帮你决策。

第二个是我们的竞争对手此前卖的相似款衣服,他们的销量和定价是个什么情况,数据都拿出来,然后根据我们的成本和利润期待,来算出来定一个什么样的价格,使它的量是最大的,但是利润又是最高的。

大家不要以为韩都衣舍就是一个品牌,我们早就不是一个品牌了。我们有三驾马车,第一个是我们自己做了一个品牌,输出这种能力。第二个我们用韩都动力帮助一些企业去互联网化,去转型。第三个我们做了孵化基地,从投资的角度成功孵化几个企业。

现在整个社会的趋势是信息文明全面取代工业文明,大的时代已经到来,且不可逆转。组织创新将是未来企业竞争力的源泉,如果你的企业仍然固守传统管理模式,不进行组织创新,动力就不能高效输出。只有先进行赋能,再匹配到后端整个体系的变化,才能具有行业的强竞争力。

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