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真正有效的管理,是让100人主动完成120人的工作

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 董辉 • 2018-06-04 09:23:37 来源:笔记侠 E1787G0

云中鹤集团董事长董辉

本文来源于微信公众号:笔记侠

今日笔记达人 | 王晴

封图设计 | Holly 责编 | kay

内容来源:2018年5月12日,在正和岛易选型“数字驱动营收增长 · 深圳站”课程上,云中鹤集团董事长董辉做了题为《构建企业数字化激励场景》的分享。

完整笔记·商业思维

笔记君邀您,先思考:

如何运用“超级用户”思维聚拢更多用户?

新人离职率高达69%,该怎么办?

当所有人都朝着一个目标去努力奋进的时候,效果就会立竿见影。

一、如何进行有效激励

1.对用户的激励

①得到对方的认同

激励的首要条件是要得到对方的认同,只有得到了对方的认同,才能达到激励的效果。

比如,如果一家银行所发的福利完全没有得到用户的认同,那么银行就是在做无用功。

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②性价比要高

京东和苏宁就是因为产品丰富、价格低廉、物流服务一流,能够为客户提供性价比更高的产品,从而赢得更多用户青睐的。

③放弃过时的礼品激励

以往靠发放礼品给客户的激励手段已经过时,对激发客户的积极性无法起到任何效果了。

2.数字化激励

基于对激励的需求,数字化激励应运而生。

它可以将碎片化、局部化、地域化和部门化的数据连接起来,打破信息孤岛,消除数据烟囱,推动信息共享,真正做到用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新。

目前,所有企业都面临着一个困境:

无论企业与客户还是企业与员工之间,彼此的熟悉度都在下降,彼此间有业务往来或者工作往来的话,还有可能有些联系,但稍微远一点,就失去了互动的可能。

数字化激励因为可以量化,通过技术驱动和场景设置,让企业与个体进行强链接,完美的解决这个困境。

这两年,“积分”大行其道,无论对客户的激励还是对员工的激励都可以通过“积分”去解决。

比如有的公司会在休闲区设置零食柜,员工可以用自己良好表现挣来的积分去兑换零食,而不需要花费真金白银。

甚至有的公司可以用积分兑换出国游,这就是一种数字化激励。

积分化让激励得到了量化,让奖励可以释放,用肉眼可以看到,并且清晰明了,更好的得到了员工的认同,达到了让客户持续消费的目的。

过去,传统的电商模式是以产品为基础,然后才是平台和用户。

数字化激励与之不同,是以人为本的,会充分考虑用户和员工的需求,并以其需求为导向,设置场景。

比如有些企业会把员工的生日会布置的特别温暖、人性化,让员工感受到被尊重、被关爱。

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数字化激励把产品放在了最后,其实这里所谓的产品并不是指具体的物品,还应该包括一系列的虚拟服务,比如礼品和保险都可以归属于虚拟产品,导入到平台中去。

以企业的角度为出发点,对客户和员工的激励已经成为企业转型中必须要考虑的因素,所以在线上驱动和需求升级的背景下,数字化激励已经成为了不可或缺的基础要素。

3.如何打造超级用户

现在越来越多的企业开始意识到,让客户能够长期消费的重要性,并对超级用户达成了共识。

无论拥有的客户基数多么庞大,如何让客户成为长期消费的超级客户才是重中之重。

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其实,打造超级用户很简单。

首先是要充分了解客户需求,像爱上男、女朋友那样爱上你的客户。

然后,要让客户有直观的感受,如果他一直消费下去,会具体得到什么好处。要不断的激励、黏住客户,让他不会有消费转移的想法。

这样一系列的激励措施实施下来,企业和客户的关系就会上升到另外一个层面,不再像以往那样只是促销品、送礼品的弱联系,而是打造了一个企业与客户之间的互动平台。

所以,激励已经逐渐成为营销的新课题。

4.如何进行员工激励

很多人在员工激励方面有一个误区,误认为发放福利就完成了员工激励。

事实上,今天的员工福利已经成为了企业管理转型的一个重要突破口。

因为人口红利的消失,和极致效益的出现,使得企业的员工福利需求变得更加多样化,除了原来的物质激励以外,还需要进行精神激励。

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要让员工在企业获得归属感、认同感,让工作变得有温度而且有趣味性,充分提高自主工作的动力。

真正有效的管理,是要让100名员工主动完成120名员工的工作。

现在很多互联网企业在员工福利方面做的非常好。

比如福建有一家叫做网龙的公司,将工作游戏化,用积分融进员工的日常工作中去,让员工每天都能够心情愉快的投入到工作中。

我发现,除了这些在员工福利方面有独到之处的企业以外,更多的企业与员工的互动和粘性远远不足,而且有的员工之间并不认识,就更谈不上互相认同了。

所以在员工福利方面,大多数企业仍然有很长的路需要摸索。

二、企业就是一个超级大入口

众所周知,BAT已经抢占了吃喝玩乐、衣食住行的各个高地,他们彼此之间也形成了合作和竞争的双重关系,每一个个人和每一位客户都是BAT的一个入口。

但是有一个入口比个人入口更为重要,那就是企业入口。

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举个例子,假如能够与拥有17万员工的华为进行合作,光员工集体关爱这一方面,就等于同时敲定了17万人,这样的流量会更加精准。

也许与京东和苏宁相比,在零售方面的竞争,我们并不存在优势,但是在大客户方面的竞争中,可以达到胜负各半的程度。

搞定一个拥有10万+员工的企业,就等于一下子搞定了10万人的福利消费。

因此,企业不仅是一个具有精准流量的入口,还是一个值得大部分2B企业去开发、探讨的入口。

企业是一个好的入口,如何才能让这个入口持续的增加流量?

1.打造有温度的消费场景

要基于企业入口,以个体需求为导向,打造有温度的消费场景。

请注意,这里的个体需求,既包括客户需求也包括员工需求。

不要小看这一点,因为就连大企业京东目前都没有办法做到有温度。

因为他们并不能真正的为企业提供垫资需求,不能静下心去与企业探讨个体需求,只是凭借着强大的供应链、性价比高的产品、先进的技术,维持着市场占有率。

2.柔性供应链

在我看来,柔性供应链是一个新的业态,可以随时帮助客户根据自身需求进行定制,包括产品和物流等诸多方面,提供线上线下一站式解决方案。

现在,包括富士康在内,很多公司都为员工搭建了内部的购物平台。

以富士康为例,100多万富士康的员工会选择在内部平台进行消费,年销售额大概可以达到100多亿。

事实上,这种为员工解决消费需求,提供比京东性价比更高的产品,就是一种员工福利。

就像最近大火的Costco,会员只要每年花费99美金办一张卡,就可以享受其他商家没有的高性价比的优惠。Costco的运营模式,和为员工提供内部购物平台,有着异曲同工之处。

当然,福利平台不仅仅是购物平台,还需要为员工解决其他方面的问题。

比如通过内部平台可以购买到外面买不到的商品,可以享受更多的优惠折扣,可以轻而易举买到称心如意的产品等等,甚至可以通过内部平台与京东、苏宁相连,这是一笔大买卖,没有人会拒绝。

由此可见,福利市场究竟有多么庞大,能够帮助员工解决实际面临的各种困难,本身就是一种福利。

3.以一站式解决方案为导向

通过数字技术进行场景开发、柔性供应链整合,以用户需求为导向的一站式服务模式,可以为企业定制专属的平台,帮助企业连接客户和员工,从而达到数字化激励,实现产品销售、产品兑换的目的。

三、数字化时代,企业要如何进化

年初,《原则》流行起来,这本书中有一部分经典的内容说的就是进化。

如果某种生物在进化的过程中,出现基因突变,就很有可能因为无法适应环境,而遭到大自然的淘汰。

每一位学者的功成名就都是通过不断进化而取得的。

进化是指从数以亿计的竞争对手中脱颖而出,十分不容易。

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延伸到企业也是一样的,如果企业没有按照规律去进化,进化出来的新物种极有可能与心理预期相差甚远。

1.企业面临的4个问题

现在的企业都普遍面临着以下4个问题:

① 赛道不够清晰,导致行进困难;

② 增长乏力。往年能够轻松实现40%-50%的增速,现在却连保持现状都变得十分艰难;

③ 面临转型抉择缺乏经验,不知道如何转型才能避免踩雷;

④ 组织与人效需要重新进行定义。

你可以试着和自己所处的实际环境连接起来。

2.企业成功的关键因素

大多数企业的成功是由两个因素驱动的,一个是赛道,一个是组织能力。

5-10年前是赛道驱动的黄金时期,大多数企业都是靠赛道驱动取得成功的,一条好的赛道可以让事业事半功倍。

但我个人认为:

自2018年起,光凭赛道驱动就可以取得成功的赛道已经不复存在。

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3.企业面临的3大变化

有了数字技术的推动,任何企业都要面临营销的变革、组织的进化以及信息化普及这3大变化,与这3大变化相对应的关键词分别是:

“超级用户”、“极致效率”和“数字经济”。

所谓的“超级用户”思维,就是不仅要关心自己拥有多少用户,还要更多地关心自己拥有多少愿意为品牌付费的“超级用户”。

《罗辑思维》的联合创始人罗振宇认为,付费的实质就是会员经济,也就是说在企业和消费者之间建立的一种可持续、可信任的正式关系。

从过去的“流量思维”,到现在的“超级用户”思维,不仅是企业盈利模式的变化,更是一种商业文化的迭代。

在“超级用户”思维体系里面,品牌不仅要为用户提供良好的产品和服务,还希望能够让用户产生“以品牌为荣”的感受,并以此聚拢更多的用户。

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“极致效率”主要指的是人员效率的提升。众所周知,中国的人口红利正在消失,所以一定要想方设法让个人发挥更大的能量,这时就出现了“极致效果”,是组织不断进化的结果。

信息化的普及离不开“数字经济”的推动,以及互联网技术的互动。

这就是企业正在面临的3个变化,在此,需要你认真思考,你所在的企业,在这3个层面,究竟处于哪个阶段。

4.互联网已经进入尾声

现在,互联网已经进入了下半场,甚至是尾声。

与互联网上半场拼命抓流量、不断抓用户不同,下半场的互联网进行了一些调整,把重心放在了如何让新客户变成回头客,让回头客变成老客户,让老客户变成粉丝。

这也是在互联网下半场,营销层面的工作者需要重点考虑的问题,如何在下半场将之前积累的大量用户转化为老客户,甚至是粉丝。

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5.让绿皮火车变成动车组

原来的企业就像过去的绿皮火车,行驶速度能够达到100公里/小时就很厉害了。

现在的动车组甚至可以达到300公里/小时,原因就在于,动车组的每一节车厢都是自带动力的。

如果一家企业需要靠外力带动,就会像绿皮火车一样行驶缓慢;但如果企业的每个部门、单位、环节都能像动车组一样自带动力,就会大大提升运转效率。

所以在组织管理方面,我们都要学会运用激励的手段,将绿皮火车变成动车组。

四、企业如何应对3大变化

1.打造超级用户

最早,企业是靠不断抢夺用户盈利的,但现在,用户已经被瓜分殆尽,流量成本也在节节攀升,用户新增变得愈发艰难。

这也是阿里和京东开始大规模收购实体店的根本原因,因为线上流量已近枯竭,线下流量便成为商家竞相争抢的对象。

因此,企业的营销策略,不应该再着重于思考如何增加用户,而是如何留住老客户,从流量思维转向用户生根思维。

这就需要先完善超级用户思维。

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在今天,用户生根还难以实现,所以要优先打造超级用户

罗振宇对这个问题的看法是,聚焦超级用户的企业,不仅需要讨论销量的攀升,更需要讨论如何增加用户的黏度,加大促销力度。

对于如何打造超级用户,可以借鉴曾经的保险销售人员、烟草商所采取的做法,比如通过不断的与客户互动来增加黏度。

2.组织需要进化

过去的30年,中国企业管理大多借鉴的是德鲁克的管理理念,更加注重制度和流程。

但随着价值观的多元化发展,年轻员工需求的变化,该管理理念已经逐渐与时代脱轨,如何激发员工的动力,变得愈发重要起来。

很多企业的现状是,一个焦虑忙碌的70后,指挥一帮压力奋进的80后,去管理一群迷茫成长的90后,所以员工关系的管理是一年一个新挑战。

我本人就是那个焦虑忙碌的70后,常年转战各地进行授课,快节奏的生活让我十分焦虑。

我手下又有一帮急于希望实现自我价值,不断努力奋斗、又肯积极付出的80后。

但是据我观察大多数的90后仍然陷于迷茫之中,既希望自己能够有所成长,表面上看又好像有些无所事事。

这就是我们公司的现状,不知道与你所在的公司又有几分相似?

①新人离职率高达69%

根据权威的人力资源机构公布的最新数据显示,新人离职率高达69%,这个数据应当引起管理者的重视和思考,它意味着,如果有100位新人进入公司的话,会有69位离开。

新人离职率如此之高主要有3个原因:

原因一:员工宁愿选择失业,也不能容忍自己的价值被忽略;

原因二:员工拒绝接受被动的管理方式,希望对工作有一定的主导权;

原因三:员工强烈渴望得到认同感。

②管理必须有管控型向赋能型转变

基于上述3个原因,企业的管理必须要由管控型向赋能型转变。

向赋能型组织转变的首要条件,就是要赋予员工充分的自主权,让每个部门、每个项目组都能够自主的去完成工作,就像动车组那样,每一节车厢都自带动力。

然后就是管理要从管控到辅导。

最后,要更多的强调员工的胜任力和创造力。

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在几年之前,管理学还更多强调的是执行力,认为企业运营有问题肯定是执行力不够,却从未思考过为什么执行力不够,根源究竟在哪里。

事实上,这是值得每一家企业去认真思考的问题。

③人口红利消失导致的招聘难

目前,制造业在不断的向越南、印度迁移的现象显而易见,所以我们可以说,中国的人口红利已经不复存在。

因此,招聘方面的工作变得十分重要。招聘难、招到合适的人更难,招聘成本也在不断攀升。

一家互联网企业,招到一个普通程序员的成本大致在2万以上,有的甚至会达到3-4万。

④极致效率

伴随着人口红利消失,越来越多的企业把目标聚集在了如何提升效率上,“极致效率”这个词汇被陈春花老师首次提出。

我认为极致效率和人口红利形成了较好的互补关系。

⑤了解员工真正的需求

当价值观已经呈现出多元化的趋势,那么唯有回归员工本心,才有机会能够找到恰当的管理方式。

那么,员工到底需要什么?

在对大量员工进行走访调查后发现,员工的基本需求有以下几点:

第一,需要被认可,一旦得不到认可,部分员工就会选择离职,中断合作;

第二,需要被关心、关注,从而产生归属感;

第三,要有存在感,不能被忽视;

第四,要有幸福感。

传统的激励手段,无论是绩效、礼品还是福利,都很难满足上面的这4点需求。

现在,很多企业已经意识到了这个问题,并在积极寻求解决方案。

比如腾讯为内部员工提供了福利关爱商场“鹅民公社”,以及大部分保险公司或者银行,在员工关爱这方面都有自己的独到之处。

3.对员工进行赋能

德鲁克说管理的最高境界是释放人的内在善意,以及源源不断的潜能。而今天对管理的最高要求是释放员工潜力,并找到可以持续获得工作动力的支撑点。

本质上和德鲁克的观点是一样的,这就需要企业不断的对员工进行赋能。

赋能这个概念是由阿里巴巴的参谋长曾鸣在两年前提出的,并且得到了学术界、管理界和企业界的一致认可。

什么叫赋能?就是原本也许不可能完成的事情,但是在特定的环境里,可以完成,即从不能到让你能。

如何进行赋能?

接下来,我将以我所在的公司为例,讲解赋能究竟该如何操作。

几年前,云中鹤各个部门本位制十分严重,业务人员需要频繁的与各个部门进行沟通、协调。

那个时候,我司大概有200多位一线员工参与营销和销售工作,但是这些员工每天用来做业务的时间不足工作时间的1/3,其余2/3的时间,都要用来处理后方平台沟通、协调等一系列琐事。

但我们想,如果业务人员70%的时间都不能专心做业务,那么这些人该如何体现自己存在的价值?这种管理模式又怎么能很好的适应时代的发展呢?

我们意识到,如果再不进行管理模式的调整,未来,我们将彻底失去市场竞争力。

在企业服务这方面的业务里,我们的竞争对手是强大的京东和苏宁。

也许京东和苏宁给大家直观的印象是属于电商,但他们的“大客户”、“企业购”部门,针对的就是2B业务,会直接参与到与我们公司的竞争中来。

有如此强劲的对手存在,云中鹤如果不能快速反应、不能规模作战、不能抢占市场先机,就极有可能被淹没在历史的洪流之中。

我们必须要调整管理战略、进行流程优化,以项目组的形式进行管理,把研发、采购、销售、技术、运营、策划和物流方面,所有的核心员工有机组合在一起,直接对所属项目的业务单元全程负责,共同协作完成整个项目的交付工作。

这样一来,云中鹤从以前的销售部、产品部、策划部等部门各自为营、效率低下,迅速转换为以项目组为导向,将人员有机结合,所有业务能够高效运转的组织。

所以,究竟什么是赋能?

落到实处看,就是让每一个员工都有自主工作的动力,拿到应该得到的收入,并且为公司所产生的收益贡献一份力量。

经过这一系列的调整,云中鹤基本可以做到快速反应,竞争力也得到了快速的提升。

一个简单的变化,以项目组为中心,将与项目和客户有关的一切进行有效串联,就轻而易举的化解了如何赋能的难题。

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4.信息化的普及

我们可以简单的把信息化的普及理解为数字技术的推动。

事实上,现今很多领域发生的翻天覆地的变化都离不开技术驱动。所以,互联网技术的发展,确实对中国的经济发展和社会进步,起到了至关重要的作用。

最近,信息化普及为企业带来的新影响是,从传统的IT架构向云端转移,当年的软件变成了现在的“云”。

五、云中鹤实践经验

随着互联网进入尾声,浅层交易的纯产业链已经过时,客户需求进一步呈现出多元化的趋势,是一种长尾趋势,即客户需要的不仅仅是产品,更多的是一种解决方案。

云中鹤与同行之间最大的不同之处在于,其他公司可能只精通于或者产品,或者技术,或者电商运营,但是云中鹤全部兼之。

不仅仅是礼品行业的产品销售商,也不仅仅是互联网的合作平台,所有的需求我们都可以提供支持,提供一站式解决方案。

云中鹤重点解决的三个问题有:员工的福利场地的建设、客户积分场景的设计以及企业采购。

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1.云中鹤究竟如何为客户提供服务

以某企业客户为例,我们会第一时间成立项目组,然后根据客户需求提供可行方案,进行项目策划,平台搭建,包含激励场景设置。

然后根据用户的需求进行数据分析,从而筛选出合适的产品进行导入,组织相应产品的供应链,让整个平台实现电商化运行,让用户去兑换、消费或使用。

最后再通过一件代发的物流系统,实现产品的配送以及为其提供相应的售后服务。

2.云中鹤可以为企业解决的3个问题

①营收增长

客户积分激励,绑定超级客户,会让客户实现长期消费,不断增加客户与企业的粘性。

②效率提升

走心的激励,让员工有更好的归属感与幸福感,可以解决员工的后顾之忧,让其有自主工作的动力,进而提升效率。

③成本降低

信息化解放人力不足的痛点,让采购阳光化,智能化,数据化。避免灰色采购,让跨区域采购同步与用户兑换及发放通过线上一键式解决,减少人力成本。

并且用户的购买或兑换行为可以不断的积累数据,这些数据可以作为企业的战略依据,降低成本。

3.数字化激励的关键要素

①链接用户,包括企业的员工和客户;

②信息共享;

③设置让用户欲罢不能的消费场景,高性价比的商品与服务能够产生足够的吸引力;

④柔性供应链,提供一站式的解决方案。

今天就分享到这里,谢谢大家!

本文来源笔记侠,内容仅代表作者本人观点,不代表前瞻网的立场。本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。(若存在内容、版权或其它问题,请联系:service@qianzhan.com)
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