宁高宁：让每个领导者和管理者都成为引导师和催化师

本文第10届中国人力资源管理年会主题论坛分享整理(未经本人审核)

分享人：王昆，中化管理学院院长助理院长

来源：华夏基石e洞察(ID：chnstonewx)

让每个领导者和管理者都成为引导师和催化师

首先介绍一下中化集团，2017年中化排在世界五百强第143位。中化集团从成立起，已经有67年的历史，业务覆盖五大领域：能源、化工、农业投入品、金融、地产，去年销售收入4000亿。

1998年，中化因为快速扩张曾经面临破产，当时国务院总理朱镕基召开三次国务院会议讨论中化要不要破产。因为中化从一个外贸公司失去了外贸进口权，突然直接面向市场，转型是非常痛苦的。最后国家做了支持，中国银行给了一些政策性贷款，我们可以说是置之死地而后生，从此走上改革之路。这18年来，前任董事长刘德树带领我们有了一个比较大的发展，从贸易企业进出口企业转变成一个实业企业，在五个领域都有一些实业投资。

中化现在的董事长是宁高宁，从事企业培训的同行应该都知道这位老先生。宁董事长之前在华润当总经理，后来在中粮当了10年董事长，去年1月5号到中化集团履新。他是中国最早留学美国的MBA。宁董事长说，一个新董事长来了公司以后，做好了人们会说：“We got a new chairman”，做不好大家也会说：“We got a new chairman”。

宁董事长对培训、对团队学习非常重视，往往亲自授课。图中的照片是我在忠良书院拍的，是宁董事长跪在地上写白板的照片。我们上次演示这张照片时，他说这张照片被过分解读了。他说那天腰疼蹲不下去，所以索性跪下写。但这张照片侧面印证了宁董事长对培训的重视。他说，我们要把团队学习变成中化的一种工作方式，让每个领导者和管理者都成为引导师和催化师。

领导力最关键的是自我认知

团队学习在中化有什么应用?举个例子，以前我们开会，尤其是开管理层会议都是按职务的顺序发言的。宁总来了以后，我们开会就变了个样子。在团队学习的前夜，我们会做一个热身活动。在活动中，宁总也会教我们很多“套路”。我们通常用“自画像”的方式热身，每个人在会前写一个三百字以内的“自画像”，放到透明玻璃箱里，然后每个人抽出一份来念，大家猜这是谁。写得好的一猜就猜出来了，写得不好的念完了也猜不出来是谁。为什么做这个活动呢?宁总说，领导力最关键的是自我认知，对自己的认知是不是准确，决定了领导力的发展。这虽然是一个练习，但是其实融入到了培训和自我认知的过程当中。大家想象国企可能都是比较严肃的，但现在开会大家都很踊跃，从每个人的面孔上都能看到我们现在状态的改变。

管理上最重要的五件事

团队学习的应用，在中化首先是从战略研讨会开始的。去年宁总上任后，召集了75个高层管理人员开了一个战略研讨会，分析面临的新的形势，战略该如何走?98年危机之后，中化走向实业，向上游下游延伸。比如能源业务，我们在国内没有油田，勘探开发的油田都在南美、北美和中东。化工、农业投入品都向上下游进行延伸，有了矿，有了生产设施。现在，国家在做“三去一降一补”，因为行业产能过剩，我们也面临新的战略转型和新的挑战。当时宁董事长召集了战略研讨会，用团队学习的方法去讨论下一步公司怎么走。根据战略研讨会的结果，我们后来推出一系列的措施。这张图演示的是宁董事长自创的一个管理理论，叫“五步组合论”。宁董事长也会在各大院校讲课，他说他发现商学院讲战略，讲组织行为学，讲管理会计，可是课程之间的逻辑是什么?多数情况是根据教授方便的时间排的课，好像没有一个商学院能把课程互相之间的逻辑讲清楚。但是在企业实践里，必须有一个清晰的逻辑。于是他在华润、中粮的时候，总结出“五步组合论”。

“五步组合论”，就是企业管理上最重要的五件事。第一步是选经理人，宁总认为经理人70%靠选，30%靠培养培训。他说，在我每年跟新员工见面的时候，我就能看出来谁将来可能是CEO，为什么?因为他们渴望成功的热情就已经表现出来了。任何一个公司，选好一把手，其他的也就顺理成章了。第二步，就是组建团队，一把手定了以后，搭班子、建团队，应该互相取长补短，建设多元化的团队，也是非常重要的。第三步，有了团队，需要制定发展战略，战略决定这个业务单位未来的发展好还是不好。第四步，是打造核心竞争力，要在市场上真刀真枪去拼，靠什么去获得竞争优势。第五步，是价值创造或者绩效评价，价值创造，过去讲的比较多，但是怎么创造、用什么来衡量?宁总有非常详细的论述，我就不赘述了。

管理是从人开始，再回到人的过程

“五步组合论”可以在实践中得到正向和反向验证。如果一个业务单元经营结果不好，我们首先看是不是市场竞争力有问题;如果市场竞争力有问题，再回头看战略定的是不是对;如果战略有问题，再看制定战略的团队是不是有问题;如果是团队有问题，再看一把手是不是有问题。这是一个验证的循环，包括正向的循环、反向的循环。宁总说，管理其实一切都是从人开始，再回到人的一个过程。“五步组合论”是对HR、对企业从事培训发展非常有启发的理论。

宁总还总结了自己具体的战术，比如“战略十步法”，怎么制定战略，比如制定愿景和使命，市场的分析，竞争对手的分析，客户细分，自我能力分析，战略研究，战略制定，战略实施，战略管理，等等，既有理论也有实践。

去年12月份，中化做了一次非常大的组织结构调整。首先，总部由原来20个部门合并成9个部门，由原来不到400人减到192人，人员分流了一半。这是因为在5月份的战略研讨会上，大家对总部提了很多意见，最主要的意见就是总部管得太多了，不放权，业务单位没活力。所以，这次组织调整也是根据团队学习研讨的成果进行的。其次，将原来将近19个业务单位合并成5个事业部。之前的业务也是划分为能源、化工、农业投入品、地产、金融等板块，但是没有板块没有依托实体的组织，就是我们说“有板无块”，没有形成协同效应。事业部的整合也是根据大家的研讨结果实施的，每个参与研讨的人都参与进行投票，大家希望有限发展什么业务。最后决定，虽然要多元化，但是还得聚焦，把有限的资源用到最需要发力的地方，最后确定了战略。这些都是通过团队学习得来的。可以说这次组织结构调整是非常大的变动，但是经过团队学习，大家碰撞过，思想认识也统一了，所以调整的时候非常顺畅，没有任何抵触，效果是非常好的。

团队学习成为了中化的工作方式

我们的团队学习融入到了工作的方方面面，宁董事长要求，团队学习要成为中化的一种工作方式。今年3月份，宁董事长要求召开了高层领导力研讨会，是三天的培训研讨，还是采用团队学习的方式。宁总三天全程都在，开场和结束时亲自讲课，主要是讲领导力的问题。为什么开这次研讨?因为组织结构调整过了3个月，事业部的职能还没有充分发挥作用，有的连架子都没搭起来。在团队研讨中，内容主要是讨论了下一步该怎么做，宁董事长主要从领导力、自我认知方面，要求参会的成员反思自己。这个会开得非常成功，通过研讨，大家定出来的目标是以前的一倍。在这次研讨中，九个总部职能部门的一把手组成的小组，研讨出了“打造精干高效、价值创造型职能总部”的目标，提出了“重燃激情，服务一线，创造价值”的口号。

今年4月份，我们张伟总裁召开了总部团队建设研讨会，总部二级部门副经理以上全部参加。会上提出，一个团队、一个目标的口号。通过这个团队学习，我们研讨形成“打造世界一流的投资控股集团总部”的愿景，而且讨论了行为准则，我们倡导什么，我们反对什么。对世界一流的界定，我们的量化指标是市值一千亿美金，这个目标还是非常有挑战的。以往总部对业务单位来讲，一直是一个官僚机构，过去的定位是运营管控，风险、财务、人力都是垂直管理，当时有八大管理体系，因为有过教训，所以管控比较严。但现在业务要发展，必须得改变，总部团队就此也达成了共识。参加过团队学习的管理者觉得团队学习效果很好，回到自己负责的单位之后纷纷在各单位也推行用团队学习研讨各种问题，开展得如火如荼。

6月份，集团人力资源部开了激励机制的专题研讨会，把集团从业务单位到总部所有负责薪酬相关的同事召集在一起，研讨怎么从机制上保证业务单位的活力。国企的同事可能知道，国资委对于薪酬总额是有约束机制的。那我们怎么给业务更多的活力，激励业务快速发展?宁董事长非常重视这次会议，亲自来做了135分钟的讲话。他讲的其中一句话后来成为了我们的指导思想，他说，在坚持国有企业属性的前提下，无限接近市场化。在研讨会的基础上，我们出台了中化集团多元化激励机制指导意见和两个具体的方案。一个叫GPS(Growth Profit Sharing, 超额利润分享)，这也是宁总在华润和中粮的实践。如果业务单位在原来的目标上获得更高利润，国家拿大头、个人拿小头，是可以的。另一个就是ROE(Replacement On Evaluation)，类似GE的末位淘汰。宁董事长以前跟GE的领导很熟。有一次他见到杰克韦尔奇问：“为什么一定要做末位淘汰?”杰克韦尔奇反问他：“你的公司想成为伟大的公司吗?”宁董事长后来就自创了ROE，但ROE不单纯是末位淘汰，而是人岗匹配。如果这个人在这个岗位上绩效不行的话，经过评估要换个岗位。通过这种激励(GPS)和约束(ROE)方案，极大释放了业务单位的活力。

借鉴成熟国企的6S管理体系

总部定位从运营管控型转化为多元化投资控股集团，原来运营管控型的管理体系就不再适用，必须重新集团总部建立管控体系。我们先后了解了淡马锡、GE、国开投、联想等企业的管控体系，学习这些先进企业的经验。但是发现没有一种模式是直接适用中化的。后来宁董事长推荐华润和中粮的6S管理体系，6S管理体系也是宁董事长在华润创建的，经过华润和中粮的实践，已经证明运行得比较成熟有效了。我们邀请了华润的专家来给我们讲授6S管理体系，觉得比较适合多元化控股的集团运用，随即就开始了建设6S管理体系的活动，上个月已经把所有的体系建好了。6S管理体系的核心就是战略引领，具体步骤也不陌生，与之前的管控体系在一些领域是相似的，但是6S管理体系有很强的逻辑关系。

从愿景使命到总部定位、组织架构调整、管理体系的建立，层层紧扣。最近我们更新了愿景、使命、目标和价值观。因为企业要转型改变，文化的力量是最大的。宁总也是中国企业家里为数不多的愿景型的领导，非常重视企业文化建设。

外企都讲Data Talking，都是要讲数字的。我用数字来说明我们做的这些有没有效果。上个月我们刚刚做过一个组织氛围的调查，得到了总部192名员工的反馈，我把排名前六项给大家介绍下，大家普遍认为：战略方向是清晰的、组织目标是明确的、组织活力是非常高的、工作关系是很健康的、企业文化是非常包容的、直属主管不总是黑着脸的。前一段时间新闻联播报道了中化集团。通过改革，中化集团1-10月份实现销售收入4590亿元，利润是125亿元，估计到今年年底中化集团的利润指标能够创历史最高。用数字来说话，战略转型初步起到了效果。

把失败转化为财富，把成功固化为能力

同时，在借鉴华润和中粮经验的基础上，中化对团队学习也有一些创新。其实对我们做培训的同行来讲，这张成人学习721规律图让我们成就感不强。根据721理论，培训只起10%的作用，20%是人际互动的反馈交流，70%是在实践中学习。但我们现在做到了100%的学习领域都能起到作用。原本的课堂授课占到10%，有了团队学习20%也起作用了，剩下的70%我们也找到了一些方法。前一段时间我们请联想控股管理学院高强院长给我们讲复盘，联想的经验是通过复盘，把失败转化为财富，把成功固化为能力。但前提是，这个组织氛围必须是开放的，大家可以坦诚表达。其实大道相通，宁董事长就倡导坦诚的文化，他说这样能提高效率，增加信任。只有坦诚的人，才能很快建立信任。所以，组织文化其实是复盘结果有效与否的一个很重要的基础。我们现在把70%的在实践中学的经验，从一个人分享给一个团队、一个组织，大家一起复盘。

另外一个工具就是私董会。私董会也是把自己的经验分享给别人，大家共同找办法。理论大家都熟，通过这种方法能找到人的盲区，幸运的话甚至能碰撞出未知区。宁董事长曾说，其实我们中国人早就知道这个道理，孔子说“知之为知之，不知为不知，是知也”。你知道你不知道，你就知道了，我们豁然开朗。所以对培训的实践和理论，宁董事长给我们带来了很多启发。现在团队学习可以说是应用到中化工作的各个方面，这张图显示的是两周前张伟总裁召集的一个年度工作总结和工作计划会议，9个总部职能部门的一把手和分管领导都参加了，这是一颗“成果树”，通过这种方式总结了今年集团总部做了哪些有意义的工作，总结一下;查找了还有哪些差距，分析了原因，会议的效果也非常好。

在此基础上，中化管理学院也总结了中化团队学习法，出了一本《中化团队学习手册》。在去年到今年的场景应用上，做了有领导力的、团队建设的、问题解决的、实施落地的、流程再造的、目标设定的一些团队学习的流程。手册都是根据各事业部和职能部门在讨论的时候应用的。我们根据这些要求，帮助他们设计，并且帮助这些单位去做引导工作。上半年我们经常到各个事业部、部门去当引导师、催化师，最后累得不行了，开了一个催化师的TTT培训。现在有了这本团队学习法手册，大家可以自己学习应用了，教会更多的人去做催化师、引导师，真正达到宁董事长说的，把团队学习作为中化的一种工作方式。我今天的分享就到这儿。谢谢大家!

(文字整理/编辑 张晓倩)