施炜：海尔“人单合一”模式的本质

本文来源微信公众号：海尔大学(ID:Haier_university)，前瞻网已获授权转载

作者：施 炜，华夏基石管理咨询集团领衔专家、人大商学院转型创新特训营总教练

一、对“人单合一”的理解

人单合一是海尔管理思想的结晶与总体概括。经过与张瑞敏先生两次面对面的交流，以及现场的参观研讨，结合卡萨帝品牌案例，我对“人单合一”有了一些新的理解和认识。在此和朋友们分享。

第一，“人单合一”是供需融合和统一的价值理念。张瑞敏多次指出，“人单合一”中的“人”是企业中的人，可以是员工，也可以是团队、小微组织等;“单”则是用户的需求和价值;“人单合一”的目的在于创造终身用户。我们可以将“人”理解为供给侧，将“单”理解为需求侧。这两者之间的矛盾是企业经营的最大难题，也是市场经济非均衡波动最重要的根源。“人单合一”旨在弥合、消除供需两者之间的缺口、错位、失衡等，实现两者的统一。用哲学语言说，就是合二为一。它是互联网和用户价值时代的统领性经营原则，是具有革命性意义的企业战略理念。

第二，“人单合一”是与用户直接交互的价值创造活动。在互联网连接平台上，利用顾客网络社区、社群的组织机制，企业及其成员与用户无论何时、无论何地都可以直接互动、交流，真正做到融为一体。正因为如此，组织打破了边界——用户在哪里，组织就在哪里;同时，可以真实、准确地把握用户需求，并借助敏捷反应的价值创造系统回应和满足用户需求。这样，传统的规模化“端对端”流就会分解为众多的微小价值循环，既满足用户的个性化需求，又能提高产品价值的迭代速度。

第三，“人单合一”是分布式的组织形态。欲满足微小用户群个性化需求、欲与用户同一时空下直接交互，庞大的集中控制型组织形态是无法做到和实现的。张瑞敏认为，传统组织是围绕总体目标的线性组织，而非满足用户需求的非线性组织。用户群体不断分形变化，用户需求处于流动状态，客观上要求企业组织更具弹性和灵活性。“人单合一”的小微组织，顺应和追随市场需求之势生成、变化，以分布式以及自组织形态应对外部环境的不确定，对于捕捉市场机会、深化用户关系具有重要意义。

第四，“人单合一”是市场化的激励和共享机制。张瑞敏曾提到，“人单合一”应该是“人单酬合一”。这里的“酬”是小微组织(包括内部成员)的报酬，它来源于外部用户。也就是说，是用户为小微组织支付报酬。用户获取了价值，支付了价格;企业内部的价值创造者则分享其中的增值部分。小微组织及成员分享利益时，不仅依据产品销售及盈利指标的考核结果，还要考量用户资源的积累、“引爆”以及用户忠诚等指标完成情况(即双维度评估)。这种市场化、长期化的激励机制——同时也是用户价值责任机制——是对传统企业激励机制的颠覆，是驱动组织面向市场、深化用户关系的有力手段。

第五，“人单合一”是员工自治的治理模式。“人单合一”是赋能型管理模式，小微组织拥有较大的自主权，每个员工都是自主人。张瑞敏认为，“人单合一”模式要求领导者放权。领导者手里的权一共有三样——决策权、用人权、薪酬权。如果不能把它们还给员工，“人单合一”是没法学习和推行的。传统的组织治理模式，权力来源于财产和资本，企业内部的权力关系是自上而下层层授予;而在用户价值时代，权力来源于用户，企业的权力结构为自下而上的员工获取——基于用户价值创造的需要确定员工应获取的权力种类、范围等。这是责权清晰、责权对等的倒金字塔型企业治理架构，将用户为本和员工为本有机统一起来了。

总的来说，“人单合一”从理论到方法形成了一个零距离连接用户、对用户个性化需求作出敏捷反应、创造顾客价值的自洽、自为的整体性体系。“供需融合”是内核和牵引，“直接与用户交互”是价值创造方式;“分布式”和“自组织”是价值创造的组织保证，而“用户付酬”和“自主治理”则是组织运行的驱动及约束机制。

二、人单合一理论产生的背景

任何理论，都是对时代矛盾的回应，都是对现实挑战的解答。对“人单合一”理论，在时间上，要放在工业文明之后信息文明的背景下来看;在空间上，要放到企业国际化、全球企业创新的背景下来看。正是在这样的坐标系和视角下，我们发现，“人单合一”理论的产生，有5个方面的时代因素：

1、用户需求的个性化

我曾经将我国当下的市场结构比喻成魔方，在收入水平、生活方式、消费场景3个维度不断拉长(差距拉大以及延伸发展)的情况下，魔方中的方块(细分的需求集合)越来越多。这也说明了用户需求的精深化。用户人群或需求集合细微化了，客观上要求企业内部也要变成由细微单元组成的分布式、自组织结构;所有的组织细胞要贴近用户甚至需融解到用户之中。换句话说，“人单合一”中的小微组织，是对外部用户小微群体的回应。后者是独特的，前者也就需要是自主、自治的。

2、权力的转移

企业组织的权力有多种来源：用户、员工、资本(财产)以及社会。以往企业组织的权力主要来源于资本和财产，未来更多地来源于用户和员工。用户价值是企业组织权力的来源，员工基于用户责任具备一定的权力;而企业平台向员工赋能，则是创造顾客价值的基本要求。正是在这个意义上，张瑞敏认为，员工及小微组织的权力，本来就是它们所应该拥有的。

3、组织形态的变化

直至今天，我们绝大多数人都生活在工业文明之下。工业文明基本的组织结构是机械式的，主要表现为职位横向分类(研发类、生产类、营销类等)、纵向分层(从最初级职位到最高层职位)的双维交织型矩阵。当然，机械式未必落后，国内许多企业至今机械式的结构也没有运作好。当信息文明、生态文明到来时，企业组织由机械体向有机体、生物体转变和进化，原有的机械结构势必被互动的、关联的自组织的生态结构所替代。“人单合一”在这个层面上作出了自己的探索。

4、互联网对社会资源配置机制的影响

互联网出现之后，两种社会资源配置机制的界限被打破了。按照经济学理论，社会资源的配置，主要有两种方式：一是市场机制，即价格机制、交易机制;二是组织机制，即计划机制、管理机制。互联网的网络状连接功能，帮助企业组织打开了边界：与外部用户合作，为用户参与价值创造提供契机和平台;以众筹、众包等方式整合利用社会资源，等等。同时，将市场化的交易机制引入企业内部。这样，市场和组织两种机制融合在一起了。“人单合一”模式在这一点上是非常鲜明的：企业与员工(小微组织)既是组织化的合作，也是市场化的合作。反过来，企业与用户的合作，原来是市场化的，现在变成了组织化的。

5、技术革命的出现

技术革命的范围很广泛，对企业治理、组织架构及运作影响最大的技术是大数据技术和人工智能技术。这两种技术结合起来，将会穿透和重构企业的组织形态和运行机制。在大数据平台上，用户需求链和企业价值链有可能精准咬合和对接;在人工智能平台上，基于数字标准的价值流自动运行有可能实现。由此，流程化、网络化、自驱动、去科层的组织有了坚实的依托和基础，也有了现实的需要。从顺应、适应大数据、人工智能等技术发展的角度看，“人单合一”模式预留了足够的空间。

三、人单合一理论开出的鲜花

“人单合一”适用于创客、创业组织，已有公认的例证。人们更为关注的是：在经营体量较大、长价值链的传统业务领域，“人单合一”如何运用?产生了怎样的效果?卡萨帝品牌交出了一份符合人们期待的答卷。

卡萨帝是国际高端家电品牌，覆盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、酒柜以及厨房电器等品类。这一品牌在市场的成就，不仅仅因为年度销售百亿元(其中的明星产品单一品种超过10亿元)，更重要的是它突破和改变了长期以来外资品牌代表高端的认知习惯以及市场格局。

在汽车、时装、食品等大多数消费品领域，国产品牌的生存空间都被外资品牌压在中低层次。华为手机基本上实现了突围，但盈利能力和苹果手机相比还有较大的差距。卡萨帝不仅成为高端家电产品的象征，更重要的是，它的市场地位具有坚实的用户价值基础以及用户认知(心智)壁垒。因此，在可预见的未来，卡萨帝的位置很难被超越。

12年的时间铸就了卡萨帝的传奇。它的做法和经验，用中国人民大学商学院刘凤军教授的话说，符合教科书但超越了教科书。下面，我们简要概括卡萨帝品牌的市场策略组合：

1、目标市场定位

卡萨帝的目标用户是高收入人群。他们有较强的购买力，有对高品质生活的追求，也有在社交网络中分享购物以及消费经验的愿望。更重要的是，他们的需求在动态创新、延伸和深化;同时，他们不断挖掘产品的使用场景。

2、产品价值创新

在对用户需求深刻理解的基础上，卡萨帝各品类产品无论是审美维度还是利益维度，都给用户创造和提供了独特体验和价值。比如卡萨帝冰箱的控氧保鲜、红外恒温、深冷速冻、三重杀菌功能以及自由嵌入(橱柜等背景物体)的形态等;卡萨帝洗衣机的高端衣服“空气洗”技术、双滚筒结构等;卡萨帝酒柜无振动、无压缩机性能等……它们是源于生活中的创意，又是新的生活方式的折射，而背后则是强大的科技力量。

美貌与科技、质感(细节)与功能、品质与格调兼备俱佳，是卡萨帝产品的基本特征。需要指出的是，卡萨帝产品的独特价值往往是组合式或团簇式的，包含有解决方案的意味;同时重点概念较为鲜明、清晰，价值诉求具有层次性。

3、品牌塑造

随着自身的成长，卡萨帝如今已经成为面向特定目标市场的独立品牌。在品牌概念上，它已经和品质、高端、科技、生活方式等相关联;其品牌调性，已呈现出艺术、简约、大气、时尚的特征。

在传播方式上，卡萨帝根据转型时代的媒体特征，一方面并不忽视传统主流传媒，另一方面充分利用互联网社交媒体(网站、APP、微信等)，与用户持续互动，既强化认知，又深化关系(发展终身用户)。卡萨帝有一个强大的用户管理体系，用户可以“一扫注册”(产品上的二维码是流量入口)、“一键服务”(售后等)，获得“一生关怀”。在会员制基础上，卡萨帝设计了若干个与用户交互、吸引用户参与和体验的活动平台，如“思享荟”“一起跑”等。

4、通路结构

卡萨帝产品系列丰富、价值较大，既需要现场体验，也需要送装服务。在零售通路模式上，虽然线上线下立体布局，但实际销售主要发生在线下。卡萨帝的实体零售形态以面积较大的专卖店、店中店(例如开设在苏宁易购、国美电器等商场)为主，围绕用户情感和认知，构建既真实又艺术化的生活体验空间。卡萨帝零售终端在体验要素、场景氛围的设计上，在体验、社交活动的运作上可谓匠心独运、创意迭出，成为好戏不断的舞台。除线下终端之外，海尔集团的顺逛微店等也为卡萨帝提供了一定的交易量。

总的来说，卡萨帝在产品层面，以“审美”和“科技”为核心概念;在用户交互(认知、交易、关系)层面，以“体验”和“社交”为核心概念;整体运作以去中介、电子化、数据化和智能化为特色。而这背后，正是“人单合一”的法则在起作用。换句话说，卡萨帝优异的市场表现，来源于“人单合一”的模式和机制。参见下图：

1.卡萨帝价值链以及相关组织和人员，与用户直接连接和交互。依托的纽带、平台有3个：一是网络，即线上空间;二是终端，即所有的线下场景和物理空间;三是社群，即社交网络，既存在于线上，也存在于线下。用户交互链的运行同时实现3方面目的：第一，使用户对产品和品牌产生认知;第二，使交易(销售)达成;第三，深化用户关系，培育终身用户。

2.卡萨帝价值链围绕用户价值链运行。同时，价值链开放，其中研产销等每个板块都与用户对接，理解用户需求并做出敏捷反应。为更好地实现与用户的融合，研发、制造等板块的内部组织结构根据需要适度并联，或采取分布式形态(例如设立若干个产品开发小组);并设计内部竞争机制(例如小微抢单)。

3.按照“人单酬”机制，卡萨帝价值链研产销各板块共享来源于用户的价值链收益。各板块之间的分配边界，不是通过简单的内部交易，而是通过相互承诺(对赌)来确定。而各方承诺的目标，不仅仅是销售量和利润，还包括用户关系(如重复购买)等。这种机制，更有利于价值链形成服务用户、创造用户价值的合力。

4.价值链的各种价值创造活动的背后，有强大的服务赋能平台。赋能的对象不仅是企业内部组织，也包括整个价值网络上的合作伙伴。服务赋能的内容及要素包括资金、物流、人才、信息系统以及各类专业模块、工具方法(如终端产品如何陈列、用户如何体验的方法，社群如何运作……)。

5.同心圆中，从用户价值链到服务赋能链，所有的价值创造活动都发生在统一的信息、数据平台上;前者以后者为依托和基础，后者为前者提供支持和引导。也就是说，所有的活动和行为都是信息化和数据化的，而信息、数据又为活动和行为的优化、改进提供了依据，创造了条件。