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与雷军私聊:小米为什么要做这次组织架构调整?

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 张鹏 • 2018-10-10 10:18:27 来源:极客鹏友说 E806G0

本文来源极客公园创始人张鹏公众号:极客鹏友说(ID:geekpys),前瞻网已获授权转载

9月13日下午,雷军发内部邮件宣布了小米集团最新的组织架构调整和人事任命,这显然是小米上市之后非常重要的一次内部调整。其实在小米上市之前,我就已经听到小米内部在思考怎么调整组织架构才更有效率的问题,没想到这件事这么快就落实下来了。

下午看到这个消息后,我和雷军私下做了一些沟通交流,给我的一个感觉是小米从 12 个人开始发展到现在近两万人,怎么让组织内部的协同性和管理、工作效率更高,是雷军最近一段时间关注的核心问题,也对接下来小米继续高速、健康的发展具有重要意义。雷军在小米上市之后,能第一时间着手去解决组织架构的问题,还是对我挺有启发的。

可能很多人观察小米,更关注的是它的市场份额以及它又开拓了哪些新的业务线,但作为一家公司,除了具体的产品和业务,它其实还有组织层面的事情需要解决。对于这一点,我在几年前创业之后更是深有感受,组织是一个非常神奇的东西,一个好的组织能够凝聚人心,也能让人在里面做起事来事半功倍。

过去 8 年,小米已经证明了自己在产品、模式和思维上的成功,接下来,它也需要在组织架构上去不断优化和迭代。雷军是一个很好的产品经理,如果把组织也看成一个产品的话,他这次相当于是又在重新进行一次「产品定义」。

这个私下交流里的不少内容,我觉得能帮助外界理解这次调整的背景,所以经过雷军的允许,下面附上了我们交流的一些内容,我稍微做了些删减和整理。

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图为 2017 年 1 月 雷军在极客公园创新大会上参加「鹏友说」访谈

张鹏:你这次组织架构调整的想法什么时候开始的?在上市前?

雷军:其实还更早些。你记得 2016 年我亲自管手机业务时吧,那时候就做了提拔年轻干部的组织管理尝试,后来我们在销售与服务部进一步做竞聘选拔的试点,结果非常成功,可以说是我们 2017 年奇迹逆转的核心支撑力。这个过程中,这次组织架构的思路就逐渐成型。应该是在去年底,我就开始跟刘德、王川他们聊了,上市后又集中反复讨论了 2 个多月,这个系统性调整方案最终就定了。

张鹏:感觉现在确实架构清晰了,但也多了不少条线啊,而且你这下要面对一大批直接向你汇报的「年轻人」,从创始伙伴到一群新生代,会不会增加你的管理成本?压力会不会更大啊?

雷军:其实正好相反。这次调整的基本思路,首先是加强总部职能,合伙人回到集团,从战略和管理层面为年轻管理者引路护航。王川、刘德带领的参谋部、组织部的工作,就是协助我制定集团的发展战略,并督导各个业务部门的战略执行,还要做好核心人才培养和管理。我其实这次首先想的是,如果小米要成为万亿营收的公司,必须增强大脑能力,把经验丰富的核心高管集中在总部工作,才能让这个大脑也不是我一个人。

大脑强了,你还要保持持续的肌肉力量。必须把一线业务阵地交给年轻人,让年轻人才像创业初期一样涌现出来建功立业,必须不断有新鲜血液融入,这样才能有人才梯队交接的长效机制。

张鹏:看了你宣布架构调整的描述,加上你这么说,那组织部和参谋部算是强力部门吗?

雷军:当然是特别强力的部门。不够强力就帮不到我了(笑)。过去是我就是一个光杆司令扛总部职能,现在我希望有更多更强的团队来帮我分担。你肯定也知道过去我真是累得不得了,不过我愿意来承担。但接下来的情况是,就算我再勤奋,可能也不够了。我得有足够强的人和团队来帮我。

张鹏:看来你以后会轻松些?

雷军:应该会轻松些吧。这样对于一些集团重要战略方向,我才有更充足的时间思考。如果还不能轻松点,我会怀疑参谋部、组织部他们做得不够好。

张鹏:组织架构调整后面还会继续吗?

雷军:会。这次是个重要的开端,的确才是开始。公司有近 20000 人,这次调整才涉及原来的四个部门(MIUI、互娱、生态链、电视)的 4700 多名员工。手机部、销售与服务部只是接收了一些分拆出来的团队,并不在这次调整范围内。

张鹏:也就是说目前开始的组织架构调整会是一个长期进行的过程?

雷军:可以这么理解。未来 2 年内,小米肯定还会陆续进行一系列调整和优化。你想,哪有一劳永逸、一步到位的组织调整?这是个渐进的过程,也是需要在各个组织维度上都要全面进行的工作。比如我们的总裁林斌,他之前带领小米网,去年年底开始接手手机部,目前还在不断优化手机部内部的架构。

张鹏:一开始两千人的公司和现在两万人的公司,你觉得会有什么不同?有没有总结下?

雷军:客观地说,早期的小米,我们的打法有点像游击队,或者特战队,创造了很多奇迹,锻炼了一批非常优秀的干部,这是我们非常珍贵的财富。

但今天小米营收过千亿,员工近两万,再靠打游击,肯定不行了。要能打运动战、能打相持战,更要能打大兵团作战,我们就必须要从「游击队」变成正规军、集团军。

怎么办?既然是持续打仗,我们就得学习数千年来人类战争史的智慧,我们要有制订作战计划的参谋体系和有力的组织保障体系。

所以,我们要增强总部的「大脑」能力和地位。人才要优先集团总部建设,经验丰富、年富力强的核心高管要集中在总部工作,参谋部、组织部由两位联合创始人挂帅,在管核心业务和人才方面协助我。

在一线,小米要保持锐气、闯劲和创新能力,我们要像创业最初期,着手培养、提拔一大批年轻的管理干部,建立更有活力,更有进取心的各级前线指挥团队。

张鹏:10 多个业务骨干一下子提升为一线部门总经理,真的不会存在一些风险吗?

雷军:我跟你说,对于这批年轻干部群体,我对他们非常有信心。这一批年轻人非常优秀,80 后占大多数,在小米带领团队都是立过战功的,而且对小米有着罕见的忠诚。人才其实是信出来的,你不相信,不让他试,就永远不知道到底行不行,也成不了真正的大才。

张鹏:真的发现你最近思考了很多和组织相关的问题啊。之前你给我的印象一直是更多思考产品和战略,看来不同阶段思考的问题确实是会不一样。

雷军:我们必须要认真思考组织问题。过去 8 年里取得了非常了不起的成绩,但是继续靠游击队会有大问题。今天我们有近两万人的规模,未来团队还会继续扩大,建设不好组织体系就是风险管控远远不足,这事关企业的生死存亡。

以下为雷军内部邮件:

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