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小米生态链企业CEO们的「不为清单」

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 谷仓创业观察 • 2018-10-12 16:31:23 来源:谷仓创业观察 E866G0

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本文转载自微信公众号:谷仓创业观察(ID: gucangchanpinjia)

创业思考和人生感悟,雷军分享过很多,且让我们很有收获。

但这次,我们将焦点下沉,从台前走到幕后,了解小米各个产品的负责人,看一下他们关于人生和商业的思考,了解他们的“不为清单”。

有所为有所不为,不做不对的事,比做对的事更重要。

一、关于战略

张峰

小米移动电源负责人

我从不关注利润,我看效率

从我的经验来看,利润会让我们丧失理想,你会被利润绑架。

我从1999年开始做移动互联网产品,手机那时非常赚钱。但2002年我们做小灵通去了,因为小灵通更赚钱,卖五百多块钱,成本只有两百多。2005年山寨机出来了,我们把智能机都放弃了,根本看不上,一百块钱的手机成本二十块,还不满意,眼睛完全放在利润上。

2005年开始,每年净利润四五个亿人民币,但失去的是什么?到2007年,发现这个事可能不行了;2009年这个市场结束的时候,我们大概90%的利润一下子没了。

之后是什么?

你一共有1300个工程师,是非常可怕的。因为赚钱时完全不会顾及效率,缺人就招,等到没有业务时,一片狼藉。

做高利润的产品,会把团队的竞争力搞垮,你的团队有可能是不健康的。

所以我可能跟大家心态不一样,如果小米生态链能安排我一个利润低的,甚至亏钱的项目,我会感觉比较踏实,利润高的反而感觉不踏实。

为什么呢?

项目如果利润高,又做得好,那很快就变成大家争夺的焦点,你要和很多人争夺制高点,别人家大业大,你会很难。但有一些东西,就是在别人敢不敢投的边缘。在这个点上,如果我们真正起步早、扎进去,同时靠前期的量,成本又适当比别人有优势的话,比较容易保持。

只要有一毛的利润,我们就非常灿烂。

王野

小米九号平衡车负责人

自己杀死自己时,不要手软

小米九号平衡车其实首先杀死的是纳恩博自己。

它出来之后,我们在国内的线下代理商网络基本上都垮掉。原来我们卖15000块的产品,不太卖得动。而那款产品从2013年到2015年年终一直处于卖断货的状态,甚至曾有经销商给我们的销售员塞回扣,要提前提货。

当时我们处在一个非常舒服的状态下,但市场上已经出现4000块到5000块的模仿品,性能、设计要差很多,安全性也没法保证,但它很便宜。那时我们已经发现:科技产品一定要越来越便宜。与其让山寨厂把市场变得越来越便宜,产品变得越来越为屌丝服务,不如我们快人一步。

我们唯一的机会可能就是自己干掉自己。

复盘来讲,如果当时我们没有用9号平衡车杀死自己,今天我们已经被其他人杀死,死得透透的。

今天面临另外一个问题,如何杀死9号平衡车?

我深深地感觉,每一次想尽办法杀死自己上一代产品,是一个很重要的课题,是所有产品人和公司高层需要注意的问题

因为你一旦有一点明星项目,全世界都在盯着你,怎么干掉你、怎么取代你、怎么把你的地抢过来变成他的。我们今天所有人的身后,你知道的或不知道的,可能都有上千人在盯着怎么把你干掉。

我们不但要想办法杀死自己,还要想办法杀得很快。

昌敬

米家扫地机器人负责人

CEO不能完全把时间花在做事情上

对于CEO来说,如果没有想特别透彻而做决策,会让团队白干很多事情,造成资源浪费。

2016年,由于前半年主要精力都放在了当前产品的研发、生产和售后上,没有抽出时间来想清楚未来产品的布局,导致有一段时间团队研发处于停滞状态,同时导致新产品发布延后。由于一个新的硬件产品是需要周期的,必须要提前把未来规划想清楚。

为了想清楚,要多学习、多跟人请教、多与人交流、集思广益,特别是要多跟有经验的人交流,听他们的建议。有时候关键人物的一句话,会改变自己的想法,避免走弯路。

CEO不能完全把时间花在做事情上,需要更多的时间花在战略思考上,花在学习上,花在与牛人的交流上。

杜淼

悦米机械键盘负责人

不要贪恋那些看起来巨大的机会

小团队尽量不要去做那种看起来有巨大机会的市场,很容易被耗死掉。

道理很简单,巨大的机会一定面临残酷的竞争,而且对手可能是怪兽级的,对于悦米一家初创小团队来说,这种消耗战,绝对不能加入。在2015年7月公司刚刚成立时,有一个巨大的机会就是智能音箱,当时分析国内能做成的只有小米内部团队,小米拥有巨大的生态链的支撑,才有机会做成。

我们面对巨大的市场诱惑,果断放弃,如果当时投入大量的人力和资源在这个项目上,可能第二年悦米就死掉了。我们在产品选择上通常去选择那些能放大我们优势的产品。

赚不起眼的钱,做大家看不起的市场。

孟凡迪

米家声波电动牙刷负责人

不做浮冰,要做能撞沉泰坦尼克号的冰山

创业初期,大家都是游击队,灵活,快速,敏捷,但必须快速地把自己变成正规军,面对更大的市场和挑战。只有正规军才能打大仗,打阵地战,才能真正去挑战行业巨头,在这点上我们吃了亏,也有了教训。

我们坚信厚积薄发,冰山露出海面只有一角,但海面以下庞大的支撑,才是你能露出一角的关键。

未来我们不要做浮冰,浮冰一碰就破,一晒就化,我们要做就做能撞沉泰坦尼克号的冰山。

二、关于产品

谢冠宏

小米耳机负责人

所有意见都是意见,不可以反对

网友写信骂我,说耳机怎么放洗衣机洗洗就坏掉了。我们有的同学就说,耳机跟手机一样,放在洗衣机里面洗洗烘干,怎么可以好呢?

但我们只有一件事,所有意见都是意见,不可以反对。所以后来测试上就加了一个,洗、烘干,洗、烘干,洗、再烘干,三次,耳机还要是好的。从此客人对我们的印象就不一样了。

听所有人的意见,每个人把批评都当作成长的空间。

黄汪

小米手环负责人

产品要做到极致,不要着急上市

华米一直都是跳票大王。我们当时希望小米手环在米粉节4月6日上市,但大家知道,其实到了7月才发布,8月16日才真正放第一批货,整整延了4个月。当时我们也非常急,希望早点上市,但后来复盘说,真的别急着产品上市。急着上市,最后可能卖得没那么好,因为产品细节跟不上。

后来我们发现,很多兄弟公司也碰到了一样的问题,特别急躁。我觉得不要急着上市,真的没用。

其实华米一直都跳票,你知道我们刚发布的小米体脂秤是啥时候开始做的?(编者注:小米体脂秤于2017年2月28日正式发布)是两年前,真正做也有一年半。其实一开始,我承诺了雷总,2016年双十一上市,时间拖得很长。

跳票都是为了在某些细节上做得更好。

苏峻

小米空气净化器负责人

做企业要敢做减法,不能人云亦云

用户的深度参与,是小米打造极致产品的法宝之一。而智米在这一点上,表现得更大胆一些。

这是一个矛盾。

小米主张参与感,让消费者来对产品评头品足,这个态度是绝对要的。但在做产品时,如果公说公有理,婆说婆的理,最后都听取,那产品就是一塌糊涂。什么都想要的结果,是最后什么都得不到。

智米更擅长做减法,用设计者的坚持,来区分用户哪些是真需求,哪些是伪需求。

「 判断取舍在企业自身,一定要有胆量取舍,不能人云亦云。」

比如市面上流行的各种功能——检测甲醛、空气清新,要不要?智米的答案是,不要。这个市场的爆发的主因是用户对「霾」的担忧,因此净化PM2.5才是最核心的需求。于是小米净化器采用三层滤芯,没有花活,PM2.5吸附达到了99%以上。

此外,最能体现智米做减法的地方,是小米空气净化器只有一个按钮。

比如苹果就只有一个按钮,我觉得这很值,一个键放弃掉了一些功能,但给用户减少了很多困扰。正如小米空气净化器,买回家,插上电源,按下开机,基本就不用管了。

陈小平

小米净水器负责人

不能依赖经验发言,回到小米逻辑

小米通过极致的产品、自有的渠道和粉丝,打造的互联网商业模式,可以说极致的效率,极致的产品,用户的高度认可和口碑。

我自己从传统企业过来的,这里给大家一个经验:讨论产品时,我特别刻意提醒自己,要少发话,少做决策。

为什么?因为我们都是一直干产品的,如果按照我的思路逻辑来干,肯定就走回原来去了。各位朋友也有很多原来的经验,这点特别要警惕。一定要让自己清空,或者尽量清空,让自己回到小米逻辑来,这将对你受益匪浅。我是被洗过脑,有意识地让自己被洗了一遍的。

林海峰

小米插线板负责人

不经历反复迭代,就找不到「美」

青米打造的小米插线板项目之初,雷总曾说,「我们能不能把插线板做得美轮美奂?」但谁也说不清究竟什么是「美轮美奂」。

整个设计方案,被毙稿是家常便饭。历经7个半月打磨,外观才定型。

后来在打磨的过程中逐渐找到了「美」的表达式,那就是「极致」——美很难量化,然而极致则不同,更容易量化,也更容易被人们理解。而美和极致是有交集的,正如古人形容美人「增之一分太长减之一分太短」、「著粉则太白,施朱则太赤」,无所增减,恰到好处,正是一种极致。

按照传统企业标准,青米的废稿拿到市面上去卖,完全没有问题,而且还会很畅销。然而和最终方案一比较,立刻就能看出差异,因为这是经过一轮一轮迭代,追求极致的结果。

传统企业的惯常做法是:用最低的成本和最容易的方法来实现,达标就好,不求极致。因此,无论是对外观还是内里,都是怎么方便怎么来,插线板都做得「傻大笨粗」,拆开看内部,一片凌乱,根本没有布线的概念。

互联网的逻辑不是按最低成本达标,而是如何在达标的前提下做到极致。

基本每个毫米都要去抠,尽力达到工艺的极限,有些地方甚至是消费者完全感知不到的。这就好像人们常说,理想还是要有的,万一实现了呢?没人能说明白美到底是什么,那就照着极致去做,虽然很苦很累,但这样很值得。

记得有位创业者被问过:你这么固执地坚持不会很傻吗?

他的回答是未必,因为他听说:

傻人有傻福。

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