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异类华为2:班长的战争

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 笔记侠 • 2018-10-23 19:44:27 来源:笔记侠 E4296G2
100大行业全景图谱

本文来源于微信公众号:笔记侠

微信ID:Notesman

今日笔记达人 廖玉琴

封图设计 | 木兮 责编 | 智勇

内容来源:2018年9月14日,在乔诺商学院第七期“回归客户·管理论坛”中,李俊老师进行了“对准客户价值的流程再造和组织变革”主题分享。

组织管理

笔记君邀你,阅读前先思考:

中国企业的经营,如何才能更长久?

为什么华为能做到称雄全球?

企业为什么要变革?

一、班长的战争

讲华为之前先讲讲美军,现在美军打的是班长的战争。

美军向班长的战争转型的主要动因是什么?

越南战场和科索沃战争,实际上形态很相似,越战时,美军实际上打得很痛苦,因为他们打的是丛林战和游击战,被拖死,美军的拳头挥起来打不到跳蚤。

对方是广泛以小股部队甚至单兵游击、骚扰战术的“非正规”战役,用拳头打跳蚤,未能适应作战形态变化。

再看格林纳达战争和伊拉克战争,格林纳达是十几万人的海岛国,美军入侵格林纳达仅阵亡19人,大多死于各军种的配合失误。

就好比企业服务大客户的时候,前后方无法联合作战,互相扯皮、争斗、推卸责任,美军当时也是这样。

伊拉克战争时,美军出动了二十万人,资源系统更加复杂,但由于他们长期训练陆海空联合作战,仅有一个士兵吃了自己人的枪子。

再看二战诺曼底登陆和刺杀本拉登行动,这两个都对时效性要求很高。

二战诺曼底登陆耗时1年,双方兵力超过420万,战役超过2个月。

刺杀本拉登耗时一个半月,5月1日海豹6队23名队员展开攻势,从进入建筑到撤出建筑,共用时38分钟完成刺杀。

再看看新技术发展。

二战时,常规火炮的射程30公里,德国V2火箭是300公里,误差以公里计;使用的是传统模拟通信技术,范围小、速度慢、远程指挥效率低;美军技术兵比例仅为10%。

而海湾战争时,美军使用的“战斧”巡航导弹,射程可达3000公里,误差不超过10米;使用的是卫星/数字网络技术,单兵即可实时了解战场情况和收发指令;美军技术兵比例超过50%。

美军作为一个组织,不断演进。新技术的发展带来了多元性。

企业为什么要变革,为什么要重整?

因为客户在变,新技术在变,形势也在变。

美国的战略为什么厉害?

美国十天之内出兵阿富汗,阿富汗是俄罗斯的后花园,对俄罗斯形成战略包围,这是美国战略水平决定的。他们刺杀本拉登的目标是,要求必须要灭口。

这个过程中包含了最高决策层、支撑平台、一线部队。

最高决策层负责战略决策和授权,全程观战,支撑平台部门负责指挥和监督,一线部门负责作战部署、行动制敌。

最高层从三种方案里进行决策和授权,实施过程中全程观摩就是信息化。击毙的时候要不要请示首长?

不要请示,直接击毙,这就叫授权。

过程的透明就是最好的内控。很多公司不懂,内控总找监察部门监督,高成本还内控不起来。

支撑平台部门,负责搜集情报进行分析,还负责建立仿真建筑做模拟训练,组队实施。刺杀过程中负责策应。

一线部队在设计和计划阶段进行训练,队员包括突击队员、狙击手、爆破专家和翻译。

我们说打班长战争,那班长是什么军衔呢?

华为的很多项目经理都是公司总裁级的。

如果最关键的战役,你都不亲自指挥,以后你怎么领导这只队伍?

这时候即便亏钱,也要探索出这条血路,也要锻炼出能力。

美军的打法实际上就是华为流程化组织的核心。

1.指挥权下沉到一线

美军示范了班长战争的运作模式,核心是战术指挥下沉到作战单元。

授权一定要授权给作战单元,让作战单元有战术指挥权。

什么是战术指挥权?

就是对战争、战斗的成败全权负责,因为你要承担责任。

这个项目能不能做好,是你全权负责。

很多单位是机关里一堆人吹着空调来指挥,离战场这么远,你知道现场发生了什么,知道客户要什么吗?

谁靠近客户,谁来做决策。

如果出了问题怎么办?华为最新的结构是什么?

华为的战术指挥权归一线,华为总部保留四种核心权利:

第一,干部的任命权,调动干部是公司的安排,你必须服从安排;

第二,审计权,随时被审计,只要查不出问题就是优秀干部,不要碰红线。给你充分的授权,不意味着你可以乱来。

第三,资金的调拨权。

第四,财务的监督权。

作战指挥权充分授权给一线,机关里的平台都在负责收集和分析情报、提供解决方案、训练部队、提供策应等等,这就是美军今天的打法,这就是班长战争的核心。

机动灵活的“班长的战争”的核心是任务式指挥,它反映的是相比传统战争形态,现代战争形态下“战术指挥重心下沉一线,高层和机关聚焦战略制定、方向把握及资源调配”的新变化。

它绝不仅仅是“班长”的战争,也不仅仅是将权力授予一线组织就能实现的,它需要组织运作整体而非局部的改变。

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前后联动,快速解决战斗,这是班长战争的核心。

今天的机关不能是指挥者,指挥者在一线,机关里更多是提供炮火的平常训练员。

原企业里的HR BP(HR业务伙伴)听人力资源部的,人力资源部放HR BP过去指挥,他能不能得到业务部的信任?

不能。

因为人力资源部派HR BP过来老是汇报小情报,监督、监察,经常把这个事情捅上去,所以一下就烦了。

华为的HR BP不受人力资源部指挥,他是受一线主管指挥。

但是华为的HR BP要不要听上面人力资源主管?

也要听,因为上面负责人力建设。涨级是他们管,分钱是一线管。基本权利上面也要做好平衡,这才是真正的业务伙伴。

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沿着流程分配权力、资源以及责任的组织就是流程化组织。

2.建立流程化组织

任正非说,我们所有的目标都是以客户需求为导向,充分满足客户需求以增强核心竞争力。我们的工作方法,其实就是一系列流程化的组织建设。

明确了目标,我们就要建立流程化的组织。

第一点,建设前端拉动为主、后端推动为辅的流程化组织。

设计组织,应该从上往下设计,还是从下往上设计?

很多公司现在还在从上往下设计,华为是从下往上设计。

客户需要什么组织,我们就建设什么样的组织,后面所有的组织都是围绕客户,让组织提供炮火。这样倒着设计,如果上面的组织不给力就剪掉。

第二点,前线组织建设:让听得见炮声的人来呼唤炮火。

第三点,后方组织建设:后方的支持服务要联勤化。

如果机关有八个部门,呼唤炮火的时候,是不是要呼唤八个部门?协调了这个,还要协调那个。一天下来累死了。

联勤是什么意思,就是客户呼唤一个点,剩下的是机关之间协调。

比如做接待的工作,有客户到华为参观,一线员工只需要把预算需求报上去,派谁来接待、怎么接待就是那个人的事情,这就叫联勤。

第四点,组织能力建设:以全球化视野进行能力中心建设,满足全球化作战需要。

举个例子,一个人需要紧急支援,打客服转来转去,人工客服,等了半天终于接通。

你们见到过这样的呼唤炮火吗?

我们很多公司都是这么呼喊炮火的。一线战机稍纵即逝,机关把一线折腾死,结果客户丢失了。

如何建立一个能够快速呼唤炮火的机制?

沿着业务流构建匹配的流程化组织。

围绕客户的业务流是客观存在的。所以当你的流程、组织、运营觉得流程特别舒服的时候,说明你的流程正好和业务流合拍;如果觉得特别别扭,其实业务流已经被扭曲了。

流程描述的是业务流。IT信息化是为了提高效率,务必记得,当你的业务流还不稳定的时候,不要急着做IT系统。

很多公司做好了IT系统之后,才发现根本不对,最后推倒重来,还觉得IT经理不行。

当你的流程没有捋顺,或者还不够稳定运作的时候,先做IT系统就是错的,你会付出两三倍的时间和金钱。IT建设的前提是流程要相对稳定。

3.倒推流程

华为公司以前没有流程,任正非说软件包驱动,倒推流程。

等软件包已经可以运行的时候,再去倒推流程,按标准来。很多公司上ERP(企业资源计划)的时候,把ERP改造的面目全非。

现在数据是最宝贵的资产,客户资源很宝贵。华为正在做数据变革,因为我们发现开始的数据和最终的数据很不一样。

质量是在流程运营中自然做好的。很多公司单独做很多质量部门,每天在做标准,做那么多认证,质量很好但客户不给钱也没意义。

所以华为对质量的定义很简单,只要客户愿意给钱,那就是好质量。

华为的质量必须在业务环节中做定义,只要客户认,就是好质量。

好多企业说零缺陷,哪有零缺陷?

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出了问题,反应快才是竞争力,让手机100%没问题,这怎么可能。运营就是基于业务流,不断地做流程优化,优化到最省钱、成本最低。

给大家一个形象的比喻,比如我们要把一批货物,及时、准确地从广州运到武汉。

铁路就是流程,上面跑的是高铁还是绿皮火车,这是IT工具,提升我们业务运作的效率。

红绿灯就是我们的控制点,保障业务安全、有效运作。数据就是装载的货物;《交通法》是必须要遵守的政策和规则。

红绿灯能不能多,红绿灯需要几个?

一个都没有也不行,太多了又太受制约。在华为,控制点不允许超过五个。

二、对准客户价值的流程再造

为什么每家麦当劳、肯德基的味道都是一样的,但每家店铺的油泼面的味道不一样?

因为运作模式和工作流程不一样。加油少许、加盐适量、火候适中,这就是我们企业做不大的根本原因。

很多东西都不是靠流程运作,而是靠感觉运作,所以做不大。

1.关心客户的价值

迈克尔·哈默定义的流程:业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出活动。

这里面非常重要的词是客户价值。华为定义的流程是给客户创造价值的输出的活动组合。

既然是给客户创造价值,那应该由谁来评价?

客户评价。

领导评价和客户评价完全不一样,领导评价是我有没有责任、有没有权利、有没有风险。客户评价是多、快、好、省。

客户关心能不能快速得到他们需要的东西,周期要短。

能不能得到他们想要的东西,并且是满足质量要求的。

能不能有个友好、简单的界面,而且满足他们要求的变化。

能不能少花钱,成本低一些。

这些实现起来不容易,但如果企业能实现这几个字,那这个流程一定是胜利的流程。

最好的流程是客户很爽,我们也很爽。

次一点的流程是客户很爽,我们不爽。

第三流程是客户很不爽,我们爽那也行。

最差流程是客户不爽,我们也不爽。

扪心自问一下,你们公司的流程属于哪一类?

很多公司的客户接入点是摆设。高端客户打过去都是忙、忙、忙。

他们有流程,花钱又多,但他们的流程是为了规范和标准服务的,从来不关心客户的价值。

我前两天讲课的时候,有一个企业家跟我说,他为什么要买华为手机。他说华为手机一开始质量也有问题,但是他给服务号打电话是响应最快的。

他的华为手机坏了,给客服打电话,客服说这已经是你在华为买的第三部手机了,特别感谢你。

我帮你找最近的维修点,还已经帮忙联系了,晚上还打电话跟踪他有没有送去维修点。他说他从此之后都要买华为手机。

我们给很多公司打电话,都是推三阻四的,问你这个检查了吗,那个检查了吗?他们的流程是基于标准、规范、责任,从来不是为客户价值而服务。

很多公司都有流程,但没有围绕这八个字,快速、正确、便宜、容易。你们自己的流程,能不能实现这八个字。

有一家东北企业,他们做的土地流转,围绕业务流程的就只有一句话,就叫土地流转。剩下全都是审批,一堆机关要审批。根据什么审批?根据文档的配套审批。

一线着急死了,上面埋怨说一线拉进来的客户什么都不懂,一线又抱怨机关不懂场景,互相之间争来争去,最后没有人考虑客户的感受。

机关里的一堆人,尤其是财务部的人,当时互相吵起来,要求一线的人必须打印签字。机关里总认为找个打印机就可以,但一线的人在下面跑,哪里找得到打印机?

多少人把思想困在这里,都围绕着规范、自己的责任转,怕出问题。

根本不关心客户如何获取,就靠文档齐不齐、有没有打印、有没有签字,靠齐套性来评审。

华为的流程不是评审,华为的流程是决策。决策和审批有什么不一样的地方?

决策就是你说明为什么要带来这个客户,客户能给我们带来什么价值。行的话,就把文件搞齐套一些。而不是先看文档的齐套性,去看字体对不对。

流程管理就是标准化工作和财务等风险控制,他们是组织效率低下的帮凶,这是错的。

真正的业务流程管理和优化,不是业务的绊脚石,流程应该能给客户创造价值,能给企业创造价值,流程应该永远是助推剂。

2.建立端到端的流程

华为围绕给客户创造价值,建立了端到端的流程。华为有15个核心流程,他们全部叫端到端,从客户端到客户端。

举个例子,从线索到回款。

线索——机会点——提供解决方案——讨论合同——签订合同——合同归档——生产和备货——发货——海外发货要清关——一次物流——二次物流——工程实施——工程分包与合作——工程合作采购——硬件安装——软件联调——出样——收样——回款。

华为这样的流程需要横跨十几个部门,24道环节。如果这个流程效率低,就要流程的负责人负责。

如果每个部门都是铁路警察,自扫门前雪。把方便留给自己,把困难留给别人。那把流程加起来,这个流程能不能给客户创造价值?

这个流程一定是在保护自己,所以很多公司的考核都是围绕着自己的责任进行考核,最后每个部门的KPI都是99分,但是最后的业绩一塌糊涂。

因为这个流程指向的最终目标没有实现,没有人关心最终目标,只关心我是不是规范和标准。所以我们强调的是端到端,而不是段到段。

端到端和段到段有很多例子。

比如我们以前开车上高速公路,去每个省都有一个收费站,要停下来交钱,这样速度会慢下来。现在怎么改进?

对客户来说,只要开车就行,中间怎么分钱是你们内部的事情,客户不用管了,这就是端到端。

但是印度的高速公路就非常折磨人,它的收费站不在高速公路上,都在高速公路底下,你要绕下去找,而且每个省的缴费还不一样。所以为什么印度的发展很慢?

因为它的流程是段到段,而不是端到端,铁路警察各扫门前雪。

华为围绕业务、场景建设了15条高速公路,每年变革都在把高速公路做到围绕客户最快速、最便宜、最简单、最正确来优化。

它是通过流程来作战,通过流程授权和赋能,这就叫端到端的流程建设。

我们很多公司的流程就是管理规定,不是流程。组织是可以不断变化的,组织是为了流程赋能,确定合适的人,这就是华为流程的核心。

华为的15个流程分三类:

第一类叫执行类流程,端到端完成对客户的价值交付,向其它流程提出需求。

第二类是使能类流程。

第三类是支撑类流程。

第一类:执行类流程

华为有四个围绕客户的执行类流程。

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第一,解决给客户提供产品的问题,就是IPD(集成产品开发 idea to market)。

从客户需求中来,到客户的需求满足中去,一直到实验出来,这叫集成产品开发。

IPD是不是研发的事情?不是。

谁来把握客户需求?

华为是复杂销售,客户经理都是管吃饭、喝酒的,不管技术型需求,所以华为还围绕客户设立了产品经理,华为的全球产品经理是捕捉客户需求的。

华为P20手机6月28号发布,产品提前半年就介入了。开发是整个公司的事情,不单是华为研发部的事情。

华为早期的集成开发的项目经理,全部是销售主管,而不是研发主管。

华为为什么让销售主管来当项目经理?

因为他们最了解客户。

研发人员不了解客户,没有市场感觉,他们只是负责开发,这就是IBM教给华为的投资眼光,从市场、客户角度开发产品,所以华为持续不断地开发出好产品。

这个过程中组织如何构建,流程如何打造,这就是华为IPD的精髓。每个流程都有变革史。

第二,从市场到线索(market to lead)。

第三,从线索到回款(lead to crash)。

第四,售后(issue to resolution),客户出了问题给800打电话,华为有一线、二线专家,比较大的问题交给研发,有专门的团队处理,这就是组织。

昨天我讲课的时候,有一个企业家说,如果我们海量销售,一般反应是很靠后的。

我说谁说的?谁能证明大了以后,就不满足客户需求?

华为有整个销售队伍和问题处理队伍,接电话只是接电话,接电话之后进行问题归类,让这个问题快速解决。

如果一线解决不了就马上给二线,二线解决不了就马上给研发高手,让研发高手来解决疑难复杂问题,这就是华为后面的团队。

第二类:使能类流程

接下来是使能类流程,使之能、使之更能。

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举个例子,供应链采购。

供应链采购流程是为服务交付、客户关系管理、管理资本运作、开发战略到执行这四个主流程服务的。

有一次讲引导产品开发流程的课,这家企业最大的痛点是开发药,他们总是不能按照周期开发出来。

因为开发药的过程中要采购原料,我问他们采购药的原材料,属不属于你们项目开发计划中的关键路径?

什么是关键路径?就是业务流程的最短路径。

采购是不是关键路径中的一部分?在华为不是,采购不能作为关键路径的一部分。

华为的采购是必须进入到项目中的,比如要求6月18号原料要到货,6月19号到就要问责采购部,因为采购过程是采购部负责的,不管你什么时候采购,如果没做好就是采购部的能力问题。

采购部要配合主流程,响应执行类流程的需要,按期到达,不能影响到了主流程,这就叫使能流程。

第三类:支撑类流程

支撑类流程,使整个公司能够持续高效、低风险运作。比如人力资源流程和财力流程。

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流程就是业务,华为流程何止15个?

最顶级的端到端流程是15个,每一层全都打开的话,一共有几十万个流程。

什么是流程化组织?我用财务流程说明一下。

财务需要在公司做计划预算核算,销售投标、工程交付、产品开发、资本运作时,财务都要贴着业务做事,包括管理销售融资、管理资金、管理现金流、管理税务、管理核算报告、管理内控。

税务部分又包括了税务筹划,管理关联交易、直接税、间接税、税务审计、税务关系流程。

华为是看清楚流程的范围之后,再构建组织的,而不是先设立组织再做一些图来理清流程

一层组织、二层组织、三层组织就是这么来的,这就是流程化组织。

3.风险管控

我们对每个国家都做了作战地图。华为在每个国家的队伍,一旦出现问题,我们都会启动相应的应急响应流程。

我们有很多元器件是在日本采购的。前段时间日本地震海啸,华为在半小时内就启动了应急响应流程。

不需要等待决策,公司有专门的授权规则,快速在账上调动30亿人民币将所有货物全部买断,这就是安全。

很多公司第三天第四天后才查库房,货在哪里?

都在华为库房里了,因为华为在事发半个小时内,就已经调动买进了,这就是风控。

流程是什么?

流程就是钱,产品快也是竞争力,比别人运作效率高也是竞争力。

实在快不起来,产品实在不行靠什么弥补?

靠服务态度。服务态度好点也行,不能说什么都不行。

华为早期就是靠服务态度,产品不行的时候,都是随叫随到,24小时开机。

客户说虽然你们的问题多,但是随叫随到。而西方公司太骄傲,出了问题根本叫不过来人,华为就是这么胜利的。

虽然流程差一点,但是靠快、靠便宜、靠正确、靠跟客户融成一片等都是竞争力。

不能老是比自己的短板,这就是差异化。

三、流程设计

我给广州一家上市企业讲流程时,我发现他们对流程没有感觉。

我说你们找一个你们运作起来特别痛苦的流程,咱们来分析分析。他们共同找到的流程叫固定资产采购。

他说,以前买热水壶半个小时就买来了,上了这套流程之后,要18道手续3个月才能买下来。

我们把流程剖析反映之后,董事长开骂了,谁做的站起来?

有一个部门站了起来,那个部门叫标准化部。董事长给他们一个礼拜的时间做流程优化,我说慢一点,不着急。

我们先讨论讨论流程是谁设计的,把你们部门名单打开看看。

把他们部门名单打开之后,大家都笑了,因为这个部门的人都是新员工。为什么会这样?

因为公司不重视这个部门,有经验的员工都不愿意来,所以流程全是新员工设计的。

我把一个人叫过来问是怎么设计流程的,设计流程的主导思想是什么?

他说设计流程的核心是让领导满意。

他设计流程的初衷就是不对的,他是想让领导满意的,他从来不会想到客户的事情,也不了解客户。

很多公司都是一群职能部门的新员工,在给公司设计流程。

1.流程设计:主干清晰,末端灵活

像华为这样的企业,分布在全球一百七十个国家,华为的操作细节是不是要求全部统一?

当然不是,华为是主干清晰,末端灵活。

华为曾经是机关里设计所有的操作指导,但是我们把操作指导发到巴西,就被他们笑话了,他们说你们来过巴西吗?

没来过巴西,还敢设计巴西开票流程?

世界上最难做生意的地方,一个是印度,一个是巴西。在印度做生意根本赚不了钱,没有便宜,只有更便宜。

巴西以前被葡萄牙统治,葡萄牙的国土面积只有巴西的九十九分之一。

一个小国家为了控制大国家,就给巴西定了很多规矩,其中之一是货票同行。

货票同行,就是把自己的货物从一个库房导入到另一个库房,都需要开票。

所以,华为在巴西有4000人,其中有800人都在负责开票,在巴西做生意很难做,费用永远搞不清楚。

末端不需要精细设计,末端需要的是固化最佳实践,究竟是牛车、马车还是人力车,只要能走通就是最佳路径。

流程是为了胜利,不是为了规范,也不是为了按照你的要求来。

流程的目标是为了创造客户价值,流程的目标是为了胜利,而不是取悦机关里的人。

有一家山东企业,他们是机关里的人设计流程,他自认为他懂业务,但是设计出的流程不太符合一线产品,流程走得很痛苦。

最后老板问我怎么办?

我说按华为的习惯很简单啊,干部要流动起来。怎么流动?

互换就行了,让一线有成功业务经验的人来主导机关,之前在机关里设计流程的人到一线之后,真的觉得自己之前是乱来。

流程应该在哪里设计?

应该在业务的一线,在现场必须走通,现场的场景会验证你的设计,能走通的才是好流程。

很多公司理想化的纸上谈兵,根本不是一线设计出来的,机关里熬出来的设计,到一线就很难跑通。

2.目标导向建设流程,结果导向优化流程

你首先要明白这个流程的目标是什么?

比如华为卖设备给中国移动,华为要把工程做起来做验收,这样的流程考核目标是什么?是不是验收?是不是客户满意度?是不是质量?

不对。这些都是过程指标,而不是目标。

卖设备给中国移动的目标是什么?

是回款,但是华为以前的目标真不是回款,那时候觉得目标是验收,我们以为回款是财务的事情。这导致华为每年的损益表很好看,但分红就没有钱,还要靠银行贷款来分红。

当流程目标不清晰的时候,就算你的产品质量很好,客户满意度也很高,也验收了,但客户不给你钱,有没有意义?

如果客户满意度不高,或者产品质量有问题,或者不验收,款都是回不来的。盯着一个目标考核,就可以考核这个过程所有的问题。

很多公司一堆考核指标,最后发现就是实现不了最终目标,其实只要把目标认清楚,之后就能一针见血。

报销这件事简不简单?不守规矩的人概率多大?10%不到的人。

但往往是一发现不守规矩的人,就要往流程里打补丁,然后再加监控。

最后就是一人感冒,全体吃药。

坏人出现问题最后惩罚好人,让好人遭罪。很多公司的流程一直在加大监督,流程就堆积起来了。

华为是怎么报销的?

每一个在华为的人,都有一个报销信用等级,信用等级高的,直接主管签字就可以拿到钱了,免检。

如果信用等级是 B 级,他报销的每张票都要细致检查。

管理目的是为了激发善意,好人一路绿灯,坏人就要多监督,这样流程就简化了。

如果我的票出资不清晰,宁愿不要这次报销,也不想因此影响到我的信用等级。

我们以客户为中心,是不是所有客户都是一样的流程?

华为不是,华为根据客户过去的交易记录,把客户分为六个等级。

最高等级A级是给的价格高、从来不欠钱、非常守规矩,而且财务状况良好的。最差的是E级。

A级客户预付款之后就可以马上给他货,先让他使用。因为要快速产生价值。

B级客户预付款没有达到80%就不会给他货,这就是以客户为中心。

否则就是加了一堆监控点,来惩罚好客户。

我们重新回到那八个字,对好客户能不能更快速、更便宜、更容易、更正确。

不守规矩的客户可以让他慢一点,因为他不守规矩,我就让他流程长一点。守规矩的客户流程就短。

如果对客户一视同仁,怎么体现客户好坏?

管理要激发人的善意,而不是恶意。

3.流程不可以彰显权力和存在

流程既然要跨部门,那怎么看待刷存在感、权力感的部门?

很多人想显示自己的权威,让别人停下来检查,他觉得别人停留的时间越长,显得自己权力越大,在公司越重要,但这恰恰违背了流程的初衷。

如果一个部门的流程,让人感觉不到组织的存在,那这个部门就已经实现了无为而治。

很多公司要八个领导一起签字,第一个人问他为什么签?

他说后面七个人会审查,问最后一个人为什么签字,他会说前面七个已经看过了。

报销需要CFO(首席财务管)签字吗?CFO都不认识这个人。

该承担责任的不签字,不该承担责任的逼他签字是浪费时间。

有的人看领导发脾气,怕让领导去签字,就跟客户说领导不开心,不能找他。宁愿得罪客户,也不能得罪领导。

领导不高兴和客户有什么关系?华为怎么杜绝这种事情?

华为申请签字都有严格的时间规定,比如说让这个领导签,三个小时内没签,那就算自动通过,出了问题他承担责任。

他如果出差,就需要授权给别人,凭什么让客户等你?

我们都怕领导,但我们可以轻易拒绝一个客户,那这家企业还能胜利吗?

流程最怕的就是彰显和存在。

4.效率优先,兼顾管控

大家说,非国有企业的效率重要还是控制重要?

控制当然重要,控制是要控制,红绿灯是要有的,但是红绿灯要不要多?

如何做好内控,是一个很重要的命题。不能到处都是红绿灯,这样成本很高。成本这么高,还怎么盈利?

所以华为的内控部门最难,内控部门最大的难处是,不允许增加成本,同时还要做好内控,如果做不好就是水平问题。

业务要内控、内控促经营。内控部门应该怎么考核?

业绩、效率都提升了,也没出现大的篓子,这就是A。

最怕业绩下滑,效率降低,内控部门还出现说我们的功劳最大,这就是B。

控制是为高质量服务的,绝对不是为业务下滑埋炸弹的。任正非说,坚决反对内控部门把业务部门逼上梁山。

流程是信息的载体,流程透明是最好的内控。

效率是第一要求,监控管控是第二要求。

在流程中落实管控要求,保证业务运行的可靠性。

真正的质量不是靠一堆人检查,真正的质量是按流程执行,就可以把质量和内控做好。

比如采购式分离,华为是向西方公司学的,需求部门、采购PO部门、验收部门和付款部门之间职责分离,这就是最好的内控。

将这四个角色都做好就很不错了,就怕一个人承担四个角色,这样很容易有作案动机。

很多人问我怎么把东西卖进华为?

我说这很难。进入华为有三票,都要集体评议,一个人说了不算,搞定三个人又很难,这就是内控。

2016年,任正非在“质量与流程IT管理部员工座谈会”上明确提出“流程必须持续简化,IT应用及文档文件要用日落法”,即“每增加一段流程,要减少两段流程;每增加一个评审点,要减少两个评审点”。

很多公司打着优化流程的旗帜,越优化越差,评审点越加越多。

5.流程需要体系化管理

华为专门有一个部门负责流程,告诉流程所属者,现在流程遇到了什么问题,有什么痛点,流程效率哪里低了,然后每年例行优化,这就是流程的例行优化组织,这就是运营官。

如何设计、如何推行、如何运营管理,华为都有整套玩法。

为什么将流程管理放在战略高度?

因为流程就是钱,因为流程就是效率,流程就是竞争力。

大家为什么可以加工资?

设备价格只能越卖越便宜,因为内部运作效率高。大家是靠流程运作,不是靠人来协调的。

很多总裁各忙各的,但是该签单签单,该回款回款,不依赖于老板,这就是流程化运作。

举个例子,以前IBM向顾客提供有关IBM电脑、软件及服务方面的融资,当时IBM处理一线客户的流程是,地方销售代表到经办人员,再到信用部、商务部、估价员,最后下达文书。

处理一项客户融资申请的时间需要一周,多时达两周。大部分客户不想等待这么长时间,IBM丧失了很多商机。

有些工作一个人就可以干,人越多,协调成本越高。

请你思考一下业务,流程怎么再造,角色怎么再造,要沿着流程重新构造组织和人员。

流程管理7个误区:

第一,铁路警察各管一段。

第二,流程的改进没有纳入业务部门的例行工作,常常被认为是流程管理部门的责任。

第三,企业的管控没有融入流程之中,业务和监管部门两张皮运作。

第四,不是基于流程来进行业务的持续改进,而是喜欢不断发文、打补丁、搞运动。

第五,遇到问题,习惯拿流程作为挡箭牌说事,如流程长、可操作性差。

第六,不按照流程执行,就喜欢写工作联络单流程,喜欢走“胡志明小道”,说明这个流程有问题。

第七,缺少流程日常运作的组织,不能保证流程进行持续优化,固化经验。

如果流程和组织出现冲突,是修正流程还是修正组织?

先看清流程,再修正组织。

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